Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Programledelse – når projektet bliver for stort

16. september 2011 - Lars Frisk Rossen

Er du programleder? Få fem gode råd til din programledelse

”Er du programchef? Er det så ved DR eller TV2?” Jeg har på min vej gennem livet som programleder og –chef stødt på mange sjove og interessante kommentarer til min titel og mit virke, hvad end det var i LEGO, GN Store Nord eller i konsulentbranchen. Hvad består denne form for ledelse af? Tituleringen af programledere som individer, og programledelse som disciplin, har givet god grund til begrebsforvirring. Typiske antagelser er og har været, at programledelse er det samme som projektledelse – men at det er en anden og mere kompleks form for ledelse. Så lad os endelig komme antagelserne om denne ledelsesform til livs! Programledelse er ganske vist forankret i projektledelsens terminologi og metode, men er også meget mere end blot projektledelse. Kigger vi ind i den dokumenterede og formelle verden af certificeringer beskrives programledelse som ledelse af flere sammenhængende eller internt afhængige projekter, ofte med øget organisatorisk effektivitet for øje. Det understreges samtidig, at det ikke indebærer projektledelse af de enkelte projekter, men ledelse på et mere overordnet plan. Jobbet er derfor ledelse af projektledere i en kontekst af en samlet overgribende opgave. Det er samtidig væsentligt at understrege forskellen til porteføljeledelse, der omhandler styring af den samlede projektportefølje, modsat programledelse, der er ledelse af et sammenhængende initiativ.

At lede ledere

Virksomheder, der i dag anvender programledelse som disciplin, har erkendt, at der er et overordnet behov for ledelse af indsatsen på udvalgte og ofte strategiske initiativer, der gennemføres som projekter.  Programledelse er med andre ord at lede projektledere, og på samme måde, som når en funktionel leder bliver forfremmet til områdechef, er der behov for et skift i mindset fra projektledelse til programledelse. Fra at have detailstyret en opgave og dens leverancer skal man nu delegere opgaverne og følge op på interne leverancer mellem de enkelte projekter. Hvor der tidligere var et stærkt fokus og et fifty-fifty split i mellem styrings- og ledelsesdiscipliner, så sker der et skifte, hvor ledelsesdisciplinerne i højere grad tager over uden helt at slippe styringsdiscipliner som eks. Risk og Change Management. At lede ledere, og i dette tilfælde projektledere, indebærer stærkt fokus på og evne til at delegere og minder i sin form meget om generel ledelse.

Forankring i forretningen og projektverdenen

Kan enhver med lederevner så tage rollen som programleder? Svaret er naturligvis ja, hvis evner og talent kan bære det, men ikke uden et indgående kendskab til både forretning og projektprocesser og –værktøjer, hvorfor projektledere ofte har større succes, hvis de formår at omstille deres mindset fra funktionel specialist til proces og forretningsorienteret generalist. Discipliner som Risk, Change og Stakeholder Management er fortsat meget afgørende for programmets succes og skal gennemføres på tværs af de involverede projekter. Hvor det i projektrammen er et spørgsmål om at anvende den kollektive viden på projektet, bliver det på programmet et spørgsmål om stadig at anvende den kollektive viden, men også at prioritere mellem de forskellige risk, changes og stakeholders. Da kompleksiteten er større på et program, vil man opleve konflikter og modsatrettede interesser mellem mål og indsatser i projekterne. Det er her, man tjener sin løn som programleder og sikrer den rette prioritering – ofte i relation til den forretningsmæssige effekt beskrevet i businesscasen. En noget andet og bredere opgave end projektlederens målopfyldelse i forhold til en kravspecifikation.

Peter-princippet  kan undgås

Et skifte af mindset er ikke en enkel proces. Eksempelvis skal man ofte afstå fra at lade sig involvere i problemstillinger, som projektlederen selv kan og skal håndtere. Selv når det er indenfor ens eget fagområde. Det kræver både vedholdenhed og mod at tro på delegering, især hvis man er ny programleder og er blevet internt forfremmet fra en projektlederrolle. Skiftet fra styring af en opgave til ledelse af ledere og en generelt højere interaktion og kommunikation med interessenter kræver ikke alene fokus på kommunikation og ledelsesdiscipliner, men også på en selv. Viden om motivation, ledelse gennem delegering og hvordan man, som leder, virker på andre er afgørende elementer i god programledelse. Hvis man alene fokuserer på projektledelsesdiscipliner i programlederens værktøjskasse, vil der være grobund for micro management med overskridelse af budgetter, tidslinier og kvalitetsmålinger til følge. På samme måde som man griber udvikling af andre ledere an, skal man fokusere på at tilføre selvindsigt, ledelses- og kommunikationsværktøjer, så man kan accelerere det rette overordnede mindset og den effektive tilgang. Dette kan i dets form ske gennem både traditionel undervisning og mere fleksible læringsformer, der krydret med et coaching forløb ikke alene øger indlæring, men også får læringen ud i dagligdagen i praktisk anvendelse.

5 gode råd til programlederen

  1. Find din ledelses- og kommunikationsstil. Mennesker følger ikke specielle typer, men altid den der besidder integritet; Overensstemmelse mellem tanke og handling.
  2. Fokuser på Risk, Change og Stakeholder Management. Der er meget mere i et program, men styrer du de discipliner, så er der en øget chance for succes.
  3. Kend dine projektværktøjer. Uden værktøjer og processer bryder projekter sammen eller løber over på de tre projektparametre: Tid, økonomi og kvalitet. Da projekter er fundamentet på et program, skal du ikke kun kunne styre på de tre parametre, men også rådgive, vejlede og coache dine projektledere.
  4. Skaf dig en mentor. Gerne fra salg eller marketing, der kan give dig det forretningsmæssige perspektiv og business reasoning. Selv hvis du har en dreven forretningsnæse, så vil dit programs succes afhænge af, hvorvidt du rammer forretningsmålet.
  5. Lær at lytte. Som Programleder kan du ikke styre alt uden at strække din personlige ressource for langt. De vigtigste interessenter du har, er dine projektledere, og de har næsten altid svaret på dine udfordringer.