Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Opskriften på en successfuld leder

3. september 2012 - Kenneth Mikkelsen, journalist

Nogle virksomheder og ledere navigerer hjemmevant i turbulente og kaotiske tider, mens andre kæmper indædt for at præstere og levere resultater. For knap ti år siden satte Jim Collins og Morten Hansen – to af verdens mest indflydelsesrige ledelseseksperter – sig for at finde ud af hvorfor.

Resultatet af deres forskning kan læses i bogen, Great by Choice, der er en hyldest til konstant udvikling frem for revolutionære kvantespring. I en samtale med Morten Hansen undersøger journalist Kenneth Mikkelsen, hvilke lederegenskaber der er nødvendige for at være på forkant i turbulente tider og fastholde succes i det lange løb. Under det amerikanske præsidentvalg i 1864 lancerede Abraham Lincoln et velkendt kampagneslogan: Skift ikke hest midt i vadestedet. Det var Lincolns appel til vælgerne om at lade ham fortsætte i embedet i endnu en valgperiode frem for at satse på konkurrenten general George McClellan. Men det underliggende budskab var dog også, at landet ikke havde brug for en politisk sik-sak kurs i en turbulent tid præget af militære, forfatningsmæssige og moralske udfordringer under den amerikanske borgerkrig.

   
  1208: Opskriften på en succesfuld leder
   

Kampagnesloganet vækker genkendelse, når man læser bogen Great by Choice, som er resultatet af et produktivt partnerskab mellem Jim Collins og Morten Hansen. Jim Collins er et kendt navn på bestsellerlisterne verden over. Han er forfatter til seks bøger, der i alt er solgt i mere end ti millioner eksemplarer. Morten Hansen er forfatter til den anmelderroste bog, Collaboration, og arbejder som ledelsesprofessor ved University of California, Berkeley og på INSEAD i Frankrig. Det altoverskyggende tema i Great by Choice er, at enhver virksomheds evne til ikke blot at overleve, men også trives i turbulente tider, afhænger af kvaliteten af de beslutninger, som ledelsen foretager. Dygtige ledere forstår, at usikkerhed, kaos og held ikke kan kontrolleres, men i stedet kalder på konsistent ledelse. Samtidig erkender de, at vedvarende succes i en omskiftelig verden ikke opnås ved at ty til konstante flip-flop reaktioner. Med Lincolns ord: Det handler om ikke at skifte hest midt i vadestedet.

Led som en 10X'er

Sammen med et team på mere end tyve forskere satte Collins og Hansen sig for at undersøge virksomheder, der opnåede ekstraordinære resultater og var i stand til at levere et afkast, der var 10 gange større end konkurrenternes i løbet af en 15-årig periode. Vel og mærke i brancher præget af store udfordringer og omskiftelighed, som lederne hverken kunne forudsige eller styre. Forskerholdet fandt frem til syv virksomheder med de karaktertræk: Amgen, Biomet, Intel, Microsoft, Progressive Insurance, Southwest Airlines og Stryker. I bogen holdes de op imod nært beslægtede virksomheder i samme branche, som klarede sig dårligere for at analysere årsagen til deres succes. Resultatet var ganske overraskende for forfatterne. "Vi blev meget overraskede over, at vinderne ikke var mere innovative end deres konkurrenter. I brancher, hvor der sker en masse forandringer, og hvor usikkerhed er en del af hverdagen, forventede vi, at innovation og fornyelse ville være et trumfkort. At det var en del af opskriften på en vinderformel. Men til vores store overraskelse fandt vi intet bevis for det," forklarer Morten Hansen. I løbet af deres forskning undersøgte Collins og Hansen, hvilke ledelseskvaliteter der var centrale for at skabe succes på trods af kaos. "Der er et sæt af kvaliteter, og de er ikke, hvad du måske forestiller dig. Det er fristende at sige, at en leder, der trives i kaos, er meget tilpasningsdygtig og nemt kan omstille sig. Ligesom en kamæleon, der skifter farve efter omgivelserne. Vi forestiller os, det er en visionær person, som kan se ud i fremtiden og få folk til at gå i en bestemt retning. Men også en person, som tager en risiko og er komfortabel med det, fordi vi i en usikker verden er nødt til at foretage nogle risikobetonede satsninger. Det er alt sammen meget typiske forestillinger om succesfulde ledere. Men vi fandt ud af, at alle de ting ikke gør en forskel. Mange af de ledere, der var karismatiske, risikovillige og visionære, klarede sig kun middelmådigt," siger Morten Hansen.

20 Mile Marching

"Det værste er sket. Alle drømme må fare. Min gode Gud. Dette er et rædselsfuldt sted." De forpinte ord tilhører den britiske opdagelsesrejsende Robert Falcon Scott. For 100 år siden udkæmpede han et drabeligt kapløb mod nordmanden Roald Amundsen for at nå Sydpolen, som de første mennesker i historien. Scott skrev ordene i sin dagbog den 17. januar 1912, da han nåede målet og indså, at Amundsen og hans team var kommet ham i forkøbet 34 dage tidligere. Scott og hans mænd omkom på tilbagevejen, mens Amundsen vendte hjem til en heltemodtagelse i Norge og indskrev sit navn i historiebøgerne. Historien om de to opdagelsesrejsendes kamp for at erobre Sydpolen er en gennemgående historie i Great by Choice, som Collins og Hansen bruger til at illustrere, hvorfor nogle ledere og virksomheder opnår ekstraordinære resultater, mens andre fejler. De to opdagelsesrejsende var underlagt det samme miljø på samme tid og havde det samme mål. Men de opnåede vidt forskellige resultater. Nøjagtig som de virksomheder forfatterne sammenligner i Great by Choice. Men hvordan kan det være, at 10Xerne udmærker sig? Forskningen viser, at 10X-ledere har tre centrale ting til fælles: De er langt mere disciplinerede (på grænsen til det fanatiske), de benytter sig af empirisk kreativitet, og de udviser en nærmest paranoid forudseenhed. "De tre helt afgørende ledelsesmæssige kvaliteter er fanatisk disciplin, der holder dig på sporet, empirisk kreativitet, som gør dig dynamisk, og produktiv paranoia, som holder dig i live. Hvis du har de tre kvaliteter, er du i stand til at levere store resultater over en længere periode," siger Morten Hansen.

  "I en kaotisk verden er det meget fristende at reagere på alt og forsøge at tilpasse sig alle mulige ting undervejs. Men det betyder, at du aldrig opnår noget."  

  Fanatisk disciplin betyder, at lederne i de succesrige virksomheder er ekstremt konsekvente og har en stærk evne til at fastholde deres mål og eksekvere deres strategier. De ligger ikke under for markedets forventninger om afkast og økonomiske resultater, og de lader sig ikke påvirke af omverdenens konstante forandringer. Collins og Hansen kalder denne tilgang for 20 Mile Marching. Det er en tilgang til at drive en virksomhed, hvor ledere udstikker både en øvre og nedre grænse for deres formåen og forpligter sig til at holde sig inden for den. I Amundsens tilfælde betød det, at han rejste mellem 15 og 20 mil hver dag uanset vejrforholdene. På de gode dage skruede han ikke op for tempoet med risiko for at overanstrenge hans team, og på de dårlige dage fastholdt han distancen trods modgangen. Morten Hansen mener, at den økonomiske krise tydeliggør, hvorfor et langsigtet fokus er nødvendigt for at opnå store præstationer. "Der er ingen tvivl om, at kortsigtet grådighed har ansporet krisen. Folk tog risici, de pumpede omsætningen op og spændte buen for hårdt. Det virkede i en kort periode – men så stoppede musikken. Mange virksomheder og ledere praktiserede ikke 20 Mile Marching, hvor de satsede på en ensartet ydeevne og var i stand til at acceptere, at de på kort sigt muligvis ikke var de bedste og havde den højeste aktiekurs. Det gjorde de i stedet for at tænke langsigtet og satse på at vinde i det lange løb, hvilket forudsætter et helt andet tænkesæt. I en kaotisk verden er det meget fristende at reagere på alt og forsøge at tilpasse sig alle mulige ting undervejs. Men det betyder, at du aldrig opnår noget. Du er blot i bevægelse og ændrer dig hele tiden, uden at præstationerne forbedres. Fanatisk disciplin derimod sikrer fremskridt hver dag, hvert kvartal, hvert år. Det er en vigtig egenskab at besidde, for ellers kan du ikke levere resultater over en længere periode," understreger Morten Hansen.

  10x Lederskab  
   
  Fanatisk Disciplin: Stærk vedholdenhed i ens handlinger. Undgå at overreagere på begivenheder.  
  Empirisk Kreativitet: Modige og kreative beslutninger træffes ud fra et empirisk grundlag.  
  Produktiv Paranoia: Afstemt efter trusler og ændringer, især når tingene går godt. Frygt og bekymring kanaliseres ind i forberedelse, beredskabsplaner, buffere og sikkerhedsmarginer.  
  Niveau 5 Ambitioner: En stærk passion for en større sag og stærkt forpligtet til at gøre, hvad det kræver for at understøtte den sag.  

 

Følg ikke flokken

Disciplin er et centralt element i både Collins og Hansens forfatterskab og arbejde. Og for at understrege sin pointe fremhæver Morten Hansen flyselskabet, Southwest Airlines, som et eksempel. Southwest Airlines er det eneste større flyselskab, som har skabt et overskud over en 30-årig periode. Det skyldes ifølge Morten Hansen, at selskabet havde disciplin til at udvise mådehold i gode tider, og derved formåede at bevare rentabiliteten og fastholde deres særegne virksomhedskultur. Selskabet ekspanderede først uden for Texas otte år efter opstarten ved at åbne en ny rute til New Orleans. Derfra rykkede Southwest Airlines hjemmefra i velovervejede skridt gennem ruter til Oklahoma City, Tulsa, Albuquerque, Phoenix, Los Angeles – og nåede ikke den amerikanske østkyst før et kvart århundrede efter sin grundlæggelse. I 1996 henvendte mere end 100 amerikanske byer sig til Southwest Airlines for at få dem til at åbne nye destinationer. Men selskabet åbnede kun fire nye ruter dette år. "I en usikker verden holder vi ofte øje med andre for at se, hvad de gør - det er et menneskeligt træk. Men det er problematisk, fordi konkurrenterne kan være lige så uvidende om markedsudviklingen. Derved ender det med, at den blinde leder den blinde. Og hvis det sker, er du bare en del af mængden. Vi ser det ske i dag inden for sociale medier, hvor udviklingen minder om dotcom-boomet. Vi kan se, at 10X lederne er bedre til at tænke og handle selvstændigt. Da dereguleringen i den amerikanske luftfartsindustri tog fart i slutningen af 1970’erne, forudsagde de fleste luftfartseksperter, at Southwest var nødt til at organisere deres flyvninger i et netværk af byer frem for at flyve direkte fra destination til destination. De fleste konkurrenter sprang på den model, men ikke Southwest. De analyserede situationen nøje og kom frem til, at deres model var en rigtig god model i den nye situation. De havde modet, overbevisningen og analyserede sig frem til den beslutning. Det har vist sig, at være et meget godt træk. Men du er nødt til at være i stand til at stå fast som en leder og have modet til at sige: Min egen tænkning og min egen analyse tilsiger, at jeg er nødt til at gøre det modsatte af konkurrenterne," siger Morten Hansen.

   
   

Affyr kugler – og siden hen kanonkugler

Great by Choice gør op med forestillingen om, at innovation er altafgørende for at klare sig over middel i et turbulent forretningsmiljø. Bogens forskning viser, at virksomheder er nødt til at være innovative for at kunne begå sig, men 10X virksomhederne udmærker sig særligt, fordi de benytter sig af en konservativ innovationsstrategi, hvor de skyder sig ind på målet ved først at affyre mindre kugler. Først senere erstatter de dem billedligt talt med større kanonkugler, hvis tiltagene viser sig frugtbare snarere end at gå all-in i deres kamp for at skabe radikal innovation. De satser også på et dokumenteret beslutningsgrundlag, hvor kreative ideer bliver valideret med empirisk erfaring. Amundsen gjorde dette ved at bygge sin strategi på gennemprøvede teknikker ved at bruge hundeslæder under ekspeditionen på Sydpolen. Det var en teknik, som eskimoerne havde anvendt og forfinet i århundreder. Scott gjorde derimod brug af motorslæder, som aldrig var blevet testet under de ekstreme polare forhold. Motorslæderne brød sammen med mekaniske problemer undervejs, hvilket bevirkede, at Scott og hans mænd måtte ofre en masse energi på at trække slæderne selv. Morten Hansen forklarer begrebet med at affyre kugler og siden hen kanonkugler således: "Det handler om at udføre små eksperimenter. Undgå at lave store satsninger, før du forstår, hvad der virker. Først når du har foretaget eksperimentet og ved, om det virker, bør der afsættes flere ressourcer. Virksomheder er nødt til at være kreative og innovative, men det skal være forankret i praksis, erfaring, forsøg og eksperimenter frem for intuition eller gode ideer alene. Årsagen er, at man ikke kan forudsige, hvad der virker bag et skrivebord eller ved at hyre McKinsey som konsulenter. Det gør dig ikke klogere på, hvad der virker. Det fortæller dig, hvad du tror virker, og det er langt fra det samme. Så du er nødt til at være ude i marken og udvise empirisk kreativitet, som sætter dig i stand til at eksperimentere og bevirker, at du har ideer, der faktisk virker i praksis."

  Mannaz Lederuddannelse  

Morten Hansen fortsætter med at fortælle en historie om Intels tilgang til innovation. "Da vi undersøgte Intel fandt vi ud af, at de ikke var den mest innovative virksomhed i branchen. På visse tidspunkter var de, men på andre tidspunkter producerede deres konkurrenter hurtigere og bedre mikrochips. Så Intel vinder ikke i denne industri, fordi de er mest innovative. Intel var nyskabende nok til at være en central aktør. Men de kan noget andet, de andre ikke kan, hvilket udtrykkes gennem sloganet fra deres tidlige dage: Intel Delivers. Det betyder, at de kan fremstille chips i stor skala - uden alt for mange fejl. Og det er vanskeligt at fremstille mikrochips uden fejl. Det viser, at virksomheder skal være på et højt innovationsniveau for at være en spiller i branchen. Men at være innovativ ud over dette niveau tæller ikke så meget. Andre ting er vigtigere, herunder disciplin. Den svære kombination i erhvervslivet er at være kreativ og disciplineret på samme tid," siger Morten Hansen.

Forbered dig på stormen

Den tredje ledelseskvalitet, som Collins og Hansen fremhæver ved 10Xerne, er produktiv paranoia. Det er en særlig flair for at opbygge et forsvarsværn, der skærmer virksomheden mod konkurrenter, kriser og problemer i modgangstider. Det være sig ved enten, at polstre virksomhedens reserver, tage færre risici eller undgå panik. Det er en lederkompetence, som kræver, at man er på forkant med udviklingen i samfundet og andre brancher for at kunne forudsige ændringer i efterspørgslen, konjunkturnedgange eller lovgivningsmæssige ændringer. Ledere som Bill Gates fra Microsoft og Andy Grove fra Intel var begge hypersensitive omkring de udfordringer, der kunne ramme dem. Ifølge Morten Hansen har lederne af 10X virksomheder veludviklede sensorer, der kan opfange, hvornår viden skifter og være med til at afbøde kriser. Da det er umuligt konsekvent at forudsige specifikke hændelser, vælger 10X ledere ofte systematisk at opbygge buffere og støddæmpere for håndtering af uventede begivenheder. Både Bill Gates og Andy Grove hensatte eksempelvis store beløb i kontanter på balancen - det var deres måde at forberede sig på stormfulde perioder.

  "Som leder skal du være i stand til at se det fulde billede – de store trends – og gøre dig tanker om, hvordan det kan påvirke dig."  

  "Produktiv paranoia lyder lidt underligt. Men det betyder dybest set, at du er overfølsom over for, hvad der foregår omkring dig og bruger din bekymring til noget produktivt, såsom at opbygge kontante reserver og sikkerhedsmarginer. At du afdækker dine positioner og planlægger rigtigt for at undgå risici. Men det kræver, at en leder har evnen til at zoome ind og ud. Som leder skal du kunne begå dig i den daglige drift – og være optaget af kvalitet og resultater. Du er nødt til at bekæmpe ildebrande som leder. Det er at være detaljeorienteret. Men du skal også kunne zoome ud og tage bestik af, hvad der sker i og udenfor din branche. Store forandringer sker ofte i periferien eller i andre brancher. Se blot på hvilken effekt internettet har haft på mediebranchen. Derfor skal du som leder være i stand til at se det fulde billede - de store trends - og gøre dig tanker om, hvordan det kan påvirke dig," fortæller Morten Hansen. Udover at være yderst påpasselig formår 10X ledere også at afbalancere et element af formål og profit. I Great by Choice kalder forfatterne dette for Level 5 Ambition. "Du kan sige, at det er en forløsende kvalitet, fordi folk ikke vil følge dig som leder, hvis du ikke har det perspektiv. Hvis du blot er interesseret i din egen løncheck, personlig formue og dit eget ego, så holder folk på et tidspunkt op med at følge dig. Du er nødt til at engagere folk og gøre dem passioneret omkring andre ting end dette. De stærke 10X ledere er alle mere motiveret af at opbygge en stor virksomhed eller en stor institution frem for deres egen rigdom," understreger Morten Hansen.

Føler du dig heldig?

Under det årelange forskningsprojekt har Collins og Hansen også undersøgt fænomenet held, og om 10Xernes stærke forretningsresultater kan tilskrives en række af heldige begivenheder, som konkurrenterne ikke har oplevet. Konklusionen er, at held ikke spiller en afgørende rolle for succes, men at det snarere handler om, hvordan virksomhedernes ledere har reageret på deres held og forberedt sig på det modsatte. Det viser sig, at udholdenhed er et særligt karaktertræk ved de virksomheder, der har oplevet længere storhedstider. "Vi satte os for at undersøge heldige begivenheder, fordi mange mennesker mener, at succesfulde og højtydende virksomheder har været mere heldige end andre. For at forstå dette er det vigtigt at forstå begrebet held, og hvordan man måler det. Held er en begivenhed, der sker for dig, som er ude af din kontrol - som er uforudsigelig og har en betydelig indflydelse. Disse begivenheder sker i vores personlige liv hele tiden. Forestil dig, at du kører ned ad vejen, og en bil kører over for rødt lys og brager ind i dig. Det er en uheldig hændelse. Det var ikke din egen skyld. Eller tænk hvis du møder en person ved et busstoppested og begynder at tale med vedkommende. Siden forelsker I jer og bliver gift. Du var heldig at være ved busstoppestedet på nøjagtig det tidspunkt og indlede samtalen. Men du har ikke fuld indflydelse på situationen. På samme måde forholder det sig med virksomheder. En konkurrent kan pludselig lancere et nyt produkt, der stjæler alle kunderne. Det var ikke din beslutning. Eller en konkurrent flopper og laver en fejl, som du drager fordel af, eller en recession sætter ind på et forkert tidspunkt for dig. Der indtræffer masser af dårlige og heldige begivenheder for de fleste virksomheder. Vi gik derfor tilbage i historien og så nærmere på, hvilke begivenheder - gode som dårlige - der ramte 10Xerne og deres konkurrenter, siden de blev grundlagt. Vi kunne have fundet ud af, at vinderne var heldigere, men vi kunne se, at der ikke var nogen forskel i forhold til typen af held eller mængden af held - dårligt eller godt – i forhold til vinderne og tabernes præstationer," fastslår Morten Hansen. Collins og Hansen konkluderer derfor, at 10Xerne ikke var hverken mere heldige eller uheldige end deres konkurrenter. De havde til gengæld et bedre afkast af deres held eller Return on Luck, fordi de udnyttede heldet undervejs og søgte at afbøde følgevirkningerne af uheld. "Da vi undersøgte de mindre succesfulde virksomheder, så vi, at de generelt havde et dårligt afkast af deres held. I de tilfælde, hvor heldet tilsmilede dem, havde de en fantastisk evne til at klatte heldet væk. Da tiden var inde til at kapitalisere på deres held, snublede de. De mislykkedes ikke på grund af manglende held. Men simpelthen fordi de ikke evnede at udnytte situationen, de stod i," siger Morten Hansen.

Checkliste for 10X Lederskab
  • De dygtigste ledere er ikke mere risikovillige, visionære eller kreative end deres kollegaer. De er mere disciplinerede, empirisk funderet og produktivt paranoide.
  • Innovation er ikke i sig selv et trumfkort i en kaotisk og usikker verden. Evnen til at skalere innovation og kombinere kreativitet med disciplin er vigtigere.
  • Ledere der tror, at en omskiftelig verden altid kræver hurtige beslutninger, og at hurtig handling graver deres egen grav.
  • Ledere, der lykkes med deres innovationstiltag, afprøver nye ideer ved at "affyre kugler" (laver tests), før de "affyrer kanonkugler" (satser stort på noget nyt). Det giver dem mulighed for at vide, hvornår en idé vil være mere succesfuld.
  • 10X ledere forbereder sig i god tid på uforudsigelige hændelser og opbygger reserver, der kan fungere som en buffer. De overvejer muligheden for, at begivenheder kan vende sig imod dem på ethvert tidspunkt.
  • 10X ledere har evnen til at "zoome ud" og tage et kig på udfordringerne uden for deres eget nærmiljø, samtidig med at de kan "zoome ind" og tage fat på dagligdagens problemstillinger.
  • Succesfulde virksomheder reagerer sjældnere radikalt på de mange ændringer, der sker i verden omkring sig, end sammenlignelige virksomheder.

 

Indflydelse på dit eget held

Forskningen viser, at ledere er nødt til at vide, hvornår det er det rette tidspunkt at satse og præstere efter bedste evne. For at understrege sin pointe henviser Morten Hansen til en historie om den legendariske operasanger Maria Callas og hendes vej til international stjernestatus. En dag, mens Callas var suppleant på den berømte La Scala Opera i Milano, blev den førende operasangerinde ramt af sygdom. Callas fik derfor chancen for at synge partiet. Det var Callas’ held, at sangeren blev syg op til den vigtige forestilling, for var det ikke sket, ville hun ikke have fået chancen for at træde i hendes sted, og vi ville muligvis ikke have kendt hendes navn i dag. Men i det øjeblik Callas fik muligheden for at gå på scenen, tryllebandt hun publikum med en sublim indsats. "Når øjeblikket indtræffer, er du nødt til at erkende, at det er et særligt øjeblik. Du må for alt i verden ikke forpasse chancen. Maria Callas sang fantastisk og en stjerne var født. Ledere af vindervirksomheder genkender disse øjeblikke, mens andre forspilder dem. Det, som gør en forskel, er, at vinderne har en bedre forrentning af deres held. De får simpelthen mere ud af det. Ustabilitet fører naturligt forandringer med sig. Og det skaber en ny ledelsesudfordring. Fordi du som leder er nødt til at forstå, hvornår disse øjeblikke indtræffer og genkende dem tidligt. Nogle gange er du nødt til at ignorere forandringer, fordi det bare er støj, og fordi du ikke kan reagere på alt. Men andre gange skal du forstå, at dette er et særligt øjeblik, og du er nødt til at ændre din strategi derefter," siger Morten Hansen. Hvorvidt Abraham Lincoln kan sidestilles med en succesfuld 10X leder i dag må forblive usagt, men vigtigheden af at forfølge en konsistent udvikling vandt genklang hos de amerikanske vælgere ved præsidentvalget i 1864, og Lincoln endte derfor med at blive genvalgt til sin anden periode – som den første præsident i historien. I modsætning til de store ledere, som Collins og Hansen skildrer i Great by Choice, formåede han dog ikke at forberede sig på den skelsættende begivenhed, der ramte ham et år senere, da han blev skudt og efterfølgende døde under en teaterforestilling i Fords Theatre i Washington DC.

streg1 Sådan kommer du videre

Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.