Mens store omvæltninger har ramt danske virksomheder de senere år, har de danske bestyrelser indtil videre siddet relativt lunt og godt i læ. Den tid er ved at være forbi. Fremtiden banker på bestyrelsesdøren og kræver at blive sat på dagsordenen – og den rummer muligvis nogle andre krav, end du umiddelbart regner med.
New tech, digitalisering og disruption er den hellige treenighed, som de fleste nævner i forbindelse med fremtiden. Og treenigheden er ganske rigtigt også en stor del af den, men for bestyrelsesarbejdet bringer fremtiden i lige så høj grad nye typer af opgaver og samarbejdsmetoder med sig. Bestyrelsesopgaven bliver således langt mere udforskende, spottende og dialogbaseret, hvilket står i skarp kontrast til den kontrollerende, reaktive rolle, som de fleste bestyrelser har i dag.
Nu vil mange bestyrelsesmedlemmer sikkert råbe i kor: ”Pjat. Vi har da allerede fremtiden på programmet”, men den påstand vil jeg nu tillade mig at udfordre. For det er måske muligt, at de er involveret i nogle tiltag søsat af direktionen, men når jeg siger, at fremtiden skal på dagsordenen i bestyrelserne, mener jeg, at bestyrelsen skal være en aktiv frontrunner, der opdager nye muligheder og italesætter temaer på eget initiativ.
”Hvis fremtiden skal ind i bestyrelsesrummet, er det også nødvendigt, at vi ser på sammensætningen af bestyrelserne.”
Hvis fremtiden skal ind i bestyrelsesrummet, er det også nødvendigt, at vi ser på sammensætningen af bestyrelserne. Min erfaring er, at det typisk er mænd i alderen 60+ med en succesrig erhvervskarriere bag sig, som sidder i bestyrelserne. Den type skal vi ikke af med, for de har stor viden, men vi skal supplere deres erfaring med nye kompetencer inden for fx new tech og digitalisering.
Den nye viden finder du hos mennesker, som er under 35, og som har det digitale inde under huden på en helt anden måde. De er digital natives for at bruge et engelsk udtryk. Jeg oplever selv, hvordan mine egne børn kommer hjem den ene gang efter den anden og har lavet en app. Jeg har aldrig selv udviklet en app, og det tvivler jeg på, at de fleste bestyrelsesmedlemmer har.
Men vi har brug for den viden, de har, så derfor skal de yngre profiler inviteres indenfor i bestyrelseslokalet. Udfordringen er selvfølgelig, at de sjældent kan dokumentere forretningsresultater i den alder, og bestyrelserne må derfor se gennem fingre med det krav og i stedet fokusere på deres evner i et fremtidigt perspektiv. I den proces har bestyrelsesformanden en væsentlig opgave i forhold til inklusion og skal evne at tage de lidt grønnere profiler under sine vinger.
Fremtidens bestyrelsesarbejde forudsætter, som tidligere nævnt, en ny form for samarbejde med direktionen. Og det kræver mod at gå nye veje. Den nye vej indebærer nemlig, at der skal skabes et nyt rum mellem bestyrelsen og direktionen, hvor det er ufarligt og ukontroversielt at sætte fremtiden på dagsordenen. Det er i det rum, hvor det nye uprøvede skal diskuteres åbent og nysgerrigt. Det er lettere sagt end gjort. Den klassiske danske bestyrelse har nemlig traditionelt haft en anden, langt mere reaktiv rolle, som historisk stammer fra det hierarkiske samarbejde mellem godsejer og bønderne.
Der er desuden et andet element i fremtidens bestyrelsesarbejde, som kræver mod: Nemlig modet til at videreuddanne sig. Jeg oplever desværre, at mange ikke synes, de har brug for at videreuddanne sig eller alene bruger sidemandstræning. Men fremtiden kræver noget mere af bestyrelsesmedlemmerne end tidligere – særligt i forhold til new tech og digitalisering. Det siger egentlig sig selv, at hvis du søger viden fra en, der ligner dig selv, så får du ikke den dynamiske innovation, som skal sikre fremtiden.
”Det er nødvendigt med en disruption af bestyrelsesformen for at kunne skabe båndbredde nok til at udnytte fremtidens muligheder.”
Udviklingen går hurtigere end nogensinde før, og det er netop farten, som nødvendiggør, at bestyrelserne også skal påtage sig opgaven med at bidrage til at spotte nye forretningsmuligheder og eventuelle forretningspotentialer. New tech kan være forstyrrende og overvældende, og direktionen har brug for bestyrelsen til at bidrage til at perspektivere, hvad forstyrrelserne kan bringe af udfordringer og muligheder – også inden forretningen nødvendigvis har akut brug for, at den øverste ledelse forholder sig til det.
Med andre ord er der brug for, at der i samspillet mellem direktionen og bestyrelsen sættes fokus på at spotte mulighederne i new tech, kvalificere forretningsmulighederne, drøfte de forretningsmæssige usikkerheder og træffe forretningsmæssige beslutninger i fællesskab. Derefter overlades udførelsen til direktionen, og afslutningsvist finpudses beslutningerne løbende i et samspil mellem direktion og bestyrelse.
Ændringen i samarbejdet skubber utvivlsomt til magtbalancen mellem direktionen og bestyrelsen, og det kan virke angstprovokerende. Nogle bestyrelser og direktioner vil derfor i begyndelsen kæmpe imod, men det er nødvendigt med en disruption af bestyrelsesformen for at kunne skabe båndbredde nok til at udnytte fremtidens muligheder. Vi må heller ikke glemme, at ændringen faktisk er i direktionens interesse, for direktionerne udskiftes hurtigere og hurtigere, og et større fremtidsfokus i bestyrelserne vil hjælpe direktionen med at fremtidssikre sig selv.
Med fremtiden på dagsordenen vil bestyrelsesarbejdet blive mere spændende men også mere krævende. Bestyrelsen vil blive holdt langt mere ansvarlig for virksomhedens succes og vil ikke længere kunne sidde i læ og pege fingeren mod direktionen, hvis resultaterne udebliver – for nu at sige det lidt firkantet.
For de danske bestyrelser ligger der i disse år et stort arbejde med at få sat fremtiden på dagsordenen. Det vil kræve en omskrivning af bestyrelsesrollen, og det vil kræve et bestyrelsesmod af store dimensioner at gøre det. Men i mine øjne er der ingen vej udenom, for fremtidens tsunami af både omvæltninger og nye muligheder kræver det.
