Del siden

Nærvær på distancen

1. juni 2009 - Af Sille Østergaard, underviser i Mannaz

Stigende globalisering og teknologisk udvikling har stor påvirkning på virksomheders ledelse og drift. Nye teknologier har ændret vores mobilitet og skabt nyt arbejdsgrundlag for mange mennesker. Virtuelle organiseringsformer og redskaber udgør i stigende grad rammerne om arbejdslivet og stiller derfor nye krav til anvendelsen af dem. 

Virtuelle strukturer afløser de gamle

I takt med udviklingen decentraliserer mange virksomheder deres aktiviteter gennem internationalisering, udflytning af produktionen eller andre former for geografisk spredning. Globale og virtuelle strukturer afløser traditionelle samarbejdsmodeller, og nye typer af arbejdspladser opstår.

Globalisering og lokalisering

Den virtuelle virksomhed karakteriseres ved uafhængighed af et fælles fysisk udgangspunkt. Nogle steder betyder dette, at lokale afdelinger er byttet ud med globale teams. Andre steder udgør decentrale kontormiljøer eller hjemmearbejdspladser rammen om hverdagen. Som naturlig konsekvens foregår mere og mere ledelse derfor i form af distanceledelse.

Kan alle ledere blive distanceledere?

En dygtig leder i en traditionel virksomhedsstruktur er ikke pr. automatik en kompetent distanceleder. I tillæg til de traditionelle lederkompetencer må distancelederen bl.a. være i besiddelse af ekstraordinære kommunikative kompetencer. For at den virtuelle enhed kan fungere, må lederen være i stand til at formulere sin egen og andres rolle og formidle mål og succeskriterier. På den måde opstår der ikke uklarhed om, hvem der gør hvad, hvornår. Derudover skal distancelederen være i stand til at skabe personlig kontakt til sine medarbejdere og kunne følge og vurdere udviklingen på afstand og et mere begrænset grundlag. Hvis medarbejdere i den virtuelle virksomhed skal være i stand til at arbejde selvstændigt og føle ejerskab, er fornemmelsen af et organisatorisk tilhørsforhold og lederens opbakning og engagement af afgørende betydning.

Face-to-face eller cyberspace?

Når kommunikation foregår virtuelt, er det vigtigt at tage stilling til dens formål og virkemidler. Er det hensigten at skabe generel information eller distribuere data, egner skriftlige kanaler sig fx udmærket. Er der derimod behov for at skabe kontakt og tillid mellem mennesker, egner fysisk samvær eller mundtlige kommunikationsformer sig oftest bedst. En stor del af den interaktive kommunikation i den virtuelle virksomhed foregår imidlertid på endnu på skriftlig basis. Derfor er det vigtigt at være bevidst om det begrænsede fortolkningsgrundlag og de krav til den formidlingsmæssige præcision, som er forbundet med skriftlig kommunikation.

Kultur som det bærende element

Virksomhedskultur er et andet punkt, som bør adresseres i den virtuelle virksomhed. Hvor kulturudviklingen i den traditionelle virksomhed til dels sker i kraft af det fysiske fællesskab mellem mennesker, må kulturformidlingen i den virtuelle virksomhed stimuleres på andre måder og foregå mere eksplicit. Sociale aktiviteter må foregå på andre vilkår og erstattes af andre typer af fælles referencerammer. I kraft af de organisatoriske betingelser må disse aktiviteter, i højere grad end i den traditionelle virksomhed, drives af den pågældende leder.

Det tværkulturelle samarbejde

Endelig er spørgsmålet om interkulturelle forskelle et vigtigt punkt at have øje for virksomheder med stor geografisk spredning. Selvom graden af tværkulturelt samarbejde i kraft af globale strukturer, er stigende, foregår selve kontakten ofte virtuelt og på basis af medierede kommunikationsformer. Det stiller ikke alene øgede krav til kommunikationen. Det stiller samtidigt krav om kulturel indsigt i såvel eget som andres kulturelle udgangspunkt.

Distancelederens kompetencer

I iver for at kvalificere virksomheden på de teknologiske linjer, overser mange virksomheder at ruste deres ledere til de specifikke opgaver, som er forbundet med distanceledelse. I bedste fald udnyttes det fulde potentiale ved denne organiseringsform ikke, men i værste fald forringes virksomhedens samlede resultat. For at opnå det fulde udbytte bør distanceledelse derfor ikke udelukkende være et spørgsmål om ressourceallokering. Det bør i langt højere grad også handle om strategisk kompetenceudvikling hos disse ledere.

 

streg1

 

Om Forfatteren 

Sille Østergaard er cand.comm. i fagene psykologi og kommunikation med speciale i organisatorisk vidensdeling. Hun er derudover uddannet professionel coach fra Coaching Training Institute. Sille arbejder til daglig som virksomhedskonsulent og procesleder. Hun har flere års international erfaring og interesse for emnet distanceledelse bl.a. i kraft af sin tidligere rolle som HR ansvarlig i den amerikanske IT virksomhed Sun Microsystems. 

  • Ledelse

    Distanceledelse

    Bliv bedre til at lede på tværs af tid, sted og kultur. Du får konkrete værktøjer til at blive en god leder for dem, der befinder sig på afstand.

    2 dage 12900 kr
    Læs mere