God ledelse består af: Leadership, Management og Personal. Din udfordring som leder er at kunne udføre alle tre roller og tilpasse rollen til den aktuelle situation. Nogle kalder det situationsbestemt ledelse. Jeg kalder det for lederskabets treenighed.
| En leder skal kunne vægte sin ledelse efter sin organisations aktuelle behov. |
Forestil dig, at din organisation er en trækvogn, og dine medarbejdere er drivkraften for, at vognen er i bevægelse. Din opgave er nu at få vognen i mål, samtidig med at dine medarbejdere oplever trivsel og udvikling. Når du er ”leader” går du foran, når du er ”manager” sidder du på vognen, og når arbejder med ”personal” går du bagved.
I trækvognens terminologi betyder Leadership, at du går ”foran vognen” med alle dine personlige kompetencer i spil. Du formulerer målet og strategien, og du kan motivere, engagere og coache dine medarbejdere til at få lyst til at trække et stort læs – især fordi de kan se meningen med arbejdet. Dine medarbejdere involveres i alle anstrengelser for ”trækket”, og du skaber de forandringer, der skal til, for at vognen holder kursen mod visionen. Du anvender dialog i stedet for formel magt, og dine kommunikative kompetencer giver dig stor gennemslagskraft blandt dine medarbejdere. Ved at gå ”foran vognen” er du synlig både fysisk og mentalt, og dit fokus er rettet mod at: Være proaktiv og stille spørgsmål som:
I management-disciplinen sidder du ”på vognen” med alle dine faglige kompetencer i spil. Dine medarbejdere trækker vognen, mens du administrerer, kontrollerer og styrer gennem regler og rutiner. Samtidig evner du at have orden og systematik i tingene, og du overholder alle indgåede aftaler. Såfremt en medarbejder ikke overholder sine aftaler, undersøger du grundlaget for afvigelsen. Dialog med medarbejderne vil typisk betyde, at du må stige af vognen og indtage én af de to andre roller. Ved at ”sidde på vognen” sikrer du overblik, effektivitet og kvalitet, og dit fokus er rettet mod at: Være reaktiv og stille spørgsmål som:
At arbejde med Personal betyder, at du går ”bag vognen”, mens du reflekterer over, hvad der foregår. Du skaffer tid til reflektion og stiller gode spørgsmål til dig selv om fx dine værdier og din moral. Du aktiverer din indsigt i at forstå dine egne proaktive handlinger og øger din bevidsthed om din egen selvindsigt, selvkontrol, energi, optimisme, personligt mod og risikovillighed. Ved at gå ”bag vognen” og viser du dine medarbejdere, at du reflekterer over dine personlige udfordringer. Du viser med andre ord dine medarbejdere, at du har fokus på at:
At forestille sig tre lederroller som en trækvogn er blot endnu et billede for lederskabets treenighed. Herved ligger der implicit den antagelse, at god ledelse ikke kan defineres på forhånd, men må bestemmes ud fra den givne situation. Derfor er udvikling af ledelsesværktøjer hele tiden vigtigt. For des flere værktøjer, vi råder over, des flere veje kan vi vælge at følge. For at lederen vælger rigtigt, må der udvikles afstand mellem påvirkning og reaktion. Denne afstand handler om bevidsthed om den mest hensigtsmæssige adfærd i lederskabet, og kræver etablering af bevidsthed omkring valget i situationen. Lederskabets treenighed er bestemt ud fra forhold som:
Det er en faldgrube i lederskabet at forblive i samme rolle hele tiden. Det bedste resultat opnås ved at udvikle sine kompetencer både som leder, manager og menneske og dermed veksle mellem Leadership, Management og Personal.. Næste gang, du møder en udfordring som leder, så spørg dig selv: ”Skal jeg vælge at gå foran, bagved eller skal jeg sidde på vognen i denne situation?” . Det kan være den lille forskel – som gør en stor forskel i dit lederskab.
Et af formålene med at arbejde med treeningheden: Leadership, Management og Personal er at skabe et stærkt fundament gennem:
Dine medarbejdere er din vigtigste ressource. Det er deres indsats, som afgør resultatet. Derfor er det også vigtigt, at du kan spotte deres potentiale og skabe rammerne for at deres kompetencer spiller ind, så de skaber energi og arbejdsglæde. Du skal med andre ord give plads til idégenerering, nytænkning og empati.
Når du giver dine medarbejdere udfordringer, må du sikre, at de har opnået de nødvendige kompetencer forinden. Det giver ”flow” i arbejdet, når udfordringer og kompetencer følges ad. Hvis medarbejderen ikke har kompetencerne til at udføre en opgave, vil de opleve stress og frustration. Hvis de derimod ikke udfordres på deres kompetencer, vil de kede sig, og deres trivsel og udvikling vil blive undermineret. I begge tilfælde kan vigtige ressourcer gå tabt.
Et stærkt organisationsdesign er et dynamisk forløb. Både omverden og mennesker forandres hele tiden, og det er lederens opgave at tilpasse organisationen. Det handler om at sikre den mest effektive organisation til enhver tid. Lederen må hele tiden forholde sig til organisationens størrelse og sammensætning. Hvor mange skal vi være, og hvem løser opgaverne bedst? Hvilke processer skal justeres, og hvem kan beslutte hvad? Det handler også om kommunikationsstruktur og koordinering. Forandringer er det sikreste i livet, og det er lederens opgave at facilitere tilsvarende justeringer på en god og positiv måde, som giver mening i organisationen.
