Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Lederskab i en global verden

9. februar 2012 - Kenneth Mikkelsen, journalist

I en global lederundersøgelse fra 2011 belyser Mannaz, i samarbejde med Institute of Executive Development i USA og Mobley Group Pacific i Asien, de seneste tendenser inden for global lederudvikling og ser nærmere på, hvad det kræver at udvikle et globalt mindset i en organisation.

Undersøgelsen involverer 120 virksomhedsledere, HR-ansvarlige og førende undervisere inden for organisatorisk læring fra Asien, Europa og Nordamerika. Den største udfordring for globale virksomheder i dag er at drive innovation ved at forstå den verden, de opererer i. Siden den finansielle krise brød ud, står det klart, at der også er en bagside af medaljen ved en øget globalisering. Men trods den øgede kompleksitet i samfundet er de fleste ledere dog enige i, at fremtidens vækstkometer er de virksomheder, der er i stand til at mobilisere talent, teknologi, kapital og nytænkning over hele kloden.
   
  1109-level-of-demand-for-global-leaders
   

Globalisering - et modeord i det 21. århundrede

I det akademiske miljø raser i øjeblikket en debat om, hvordan globaliseringen reelt påvirker os. Synspunkterne spænder fra journalist Thomas Friedmans "The World is Flat" tilgang, som understreger, hvordan kulturforskelle udviskes og gør os alle mere ens, til professor Pankaj Ghemawat fra IESE Business School, der i bogen "World 3.0" påpeger, at vi i virkeligheden ikke er så globaliseret, som vi går rundt og tror. I bogen fremhæver han, at særligt virksomhedsledere ofte har en tendens til at overvurdere globaliseringen. Uafhængigt af synspunktet er det dog en kendsgerning, at globaliseringen står øverst på agendaen hos mange ledere. Det understøttes i lederundersøgelsen fra Mannaz, hvor 68% af virksomhederne angiver, at deres efterspørgsel efter globale ledere er "høj eller meget høj".

Udvikling af et globalt mindset

En stærk efterspørgsel er ofte ledsaget af visse udfordringer. Det står også klart, når deltagerne i undersøgelsen bliver bedt om at fortælle, hvad der forhindrer dem i finde egnede kandidater, der kan understøtte deres globale vækst. De fire væsentligste årsager fremgår af den nedenstående illustration.
  1109-square-major-barriers-for-meeting-the-needs-for-global-leaders  
  Manglen på talenter, der besidder de nødvendige egenskaber til at løfte en virksomhedsstrategi, er et tilbagevendende problem, men undersøgelsen viser samtidig, at de fleste virksomheder har udfordringer med at finde ledere, som besidder et globalt mindset og erfaring. Ifølge Dr. Jørgen Thorsell, der er adm. direktør i Mannaz Ltd i Hong Kong, er et globalt mindset simpelthen blevet et must-have sammen med evnen til at lede teams, der er sammensat af medarbejdere fra flere etniske kulturer. "Det er ikke et quick fix at udbrede en global tankegang i en virksomhed, da det udspringer af de personlige egenskaber og empatiske kvaliteter hos den enkelte leder. En leder med et globalt mindset kan skabe synteser ved at opfatte forskellige aspekter af en kompleks situation og se tingene fra flere vinkler, og siden skelne og sortere mellem, hvad der er vigtigt. Men den måde at tænke på udspringer også af en vis portion kosmopolitisme eller en mental fleksibilitet over for andre kulturer. Det handler altså ikke bare om at anerkende andre, men også om at have stærk interesse i at udforske mangfoldigheden," siger Jørgen Thorsell. Af undersøgelsen fremgår det, at virksomhederne anser det som den mest effektive metode, at der designes og skræddersys individuelle læringsrejser for deres globale ledere, som tager højde for den enkelte leders behov. Lederudviklingsprogrammerne spænder typisk over flere måneder og involverer en samlet gruppe af ledere. At ledere undervejs udsættes for forskellige input, nye markeder, kontekster og kulturer, er en central forudsætning for at udvikle nye kompetencer og erkendelser. Uanset deres geografiske placering er deltagerne i undersøgelsen enige om, at det at være ydmyg, vise respekt og demonstrere nysgerrighed er fundamentale egenskaber for, at globale ledere udvikler sig. Men undersøgelsen viser også, at respondenterne har forskellige holdninger til læring i forskellige regioner i verden. Særligt underviserne indikerer, at de ofte støder på kyniske vestlige ledere, der tror, de kender og har prøvet det hele før, når det drejer sig om lederudvikling. Det står i kontrast til lederne i Asien, Latinamerika og Afrika, som ifølge underviserne udviser en ægte interesse i og iver efter at tilegne sig nye færdigheder og omsætte læringen i praksis.

Den globale jagt på talent

Den stærke efterspørgsel efter globale ledere bevirker, at lederudvikling prioriteres højt af de deltagende virksomheder i undersøgelsen. 79% af respondenterne anser, at lederudvikling er afgørende for, at deres virksomhed når de strategiske mål og skaber fremtidig vækst. Flere ledere understreger, at deres lederudviklingsinitiativer er helt afgørende for at sikre en pipeline af lokale ledere til ledende stillinger fremover. I undersøgelsen er der fem strategiske udfordringer, som deltagerne anser for at være de mest presserende:
  1109-piechart-most-urgent-business-strategic-issues  
  Bæredygtig talentudvikling fremstår som et af de mest kritiske spørgsmål. Som en konsekvens af dette, forudser Jørgen Thorsell, at mange organisationer vil gå endnu længere for at tilpasse deres udviklingsprogrammer til lokale behov og kulturer med henblik på at fastholde og engagere de rigtige mennesker i fremtiden. "Virksomheder internationaliserer ikke længere - de globaliserer. Det betyder, at vi kan se enden på en æra med de traditionelle udstationeringer af medarbejdere. I stedet forfølger mange multinationale virksomheder nu en anden strategi, hvor de rekrutterer lokale og ofte billigere ledere, som i stedet er udsat for virksomhedens mere modne operationer uden for det lokale marked. Virksomheder med et ry for at udvikle lokale ledere, har samtidig bedre muligheder for at tiltrække de talenter, de har behov for, for at kunne ekspandere og skabe vækst på nye markeder," siger Jørgen Thorsell.

Global vækst gennem mennesker

Når vi møder mennesker fra andre samfund og kulturer, er der flere årsager til, at det kniber med forståelsen. Det kan være forskelle i sprog, værdier, gestik, følelsesmæssige udtryk, normer, ritualer, regler, forventninger, familiebaggrund og livserfaring. Mange af disse grunde er indlysende for de fleste. Alligevel er det fortsat en udfordring for mange ledere at bevæge sig ud over de gængse fordomme og stereotyper, når de navigerer uden for deres velkendte miljø. Inden for en kort årrække angiver respondenterne, at deres ledere særligt udfordres på fire områder, når de skal begå sig globalt:
  • Forståelse for tværkulturelle forskelle
  • Adoption af holdninger og lederskabskompetencer, som er afgørende for de globale ledere
  • Øget bevidsthed og sensitivitet
  • Forøget læringshastighed
Undersøgelsens respondenter indikerer, at mange ledere stadig ikke har den fornødne kulturelle bevidsthed, når de beskæftiger sig med oversøiske medarbejdere og samarbejdspartnere. Dertil har mange ledere ikke nok erfaring i at lede mere og mere komplekse processer på afstand. Samtidig er en række vigtige projekter i store organisationer i stigende grad uddelegeret til tværgående og internationale teams, der ofte er geografisk spredt. Det rejser spørgsmålet om, hvordan man opbygger tillidsfulde relationer i en virtuel verden, og hvordan ledere udvikler evnen til skabe en fælles korpsånd blandt folk, der sjældent mødes ansigt til ansigt. "Kulturelle forskelle er en alvorlig forhindring for globaliseringen. Faren ved at tro, at vi alle er ens, er, at vi ikke opfatter forskellene under overfladen. Selvom vi arbejder på tværs af landegrænser, er vi alle dybt forankret i vores egen kultur og verdenssyn. Det er den afgørende grund til at forhandlinger, samtaler, projekter og strategier typisk løber af sporet, fordi vi ikke i tilstrækkelig grad respekterer hinandens værdier, normer og måder at tænke på. Undersøgelsen viser, at topledere og de HR-ansvarlige er opmærksomme på det - men det kræver også, at de sætter handling bag. En måde at gøre det på er ved at indarbejde det kulturelle aspekt i designet af lederudvikling og sikre, at resultaterne efterfølgende bliver målt," siger Jørgen Thorsell.

Stærkt lederskab i fremtiden

I lederundersøgelsen har Mannaz også spurgt respondenterne om, hvilke ledelseskvaliteter de mener, lederne skal besidde for at kunne udøve god ledelse inden for de næste tre til fem år. Emnerne er en naturlig afspejling af de nuværende udfordringer, som virksomhederne oplever, og de kan derfor opfattes som en inspirationskilde til, hvilke områder deres lederudviklingsprogrammer skal adressere fremover.

De syv væsentligste ledelseskvaliteter i de kommende år:

  1. Strategisk indsigt og tænkning
  2. Evnen til at samarbejde og opbygge effektive teams
  3. Respekt for mangfoldighed og tværkulturel forståelse
  4. Autentisk lederskab gennem øget selvindsigt og personlig balance
  5. Beherskelse af evnen til at imødegå forandringer
  6. Evnen til at lede innovation
  7. Stærke kommunikationsevner
"Vi ser et stigende ønske om at styrke evnen til at samarbejde på tværs som et middel til at skabe resultater på nye markeder. Det er også relateret til den teknologiske udvikling, som frembringer nye måder at arbejde sammen på, stimulere innovation og høste de gode ideer. Øget selvbevidsthed og ydmyghed er andre centrale spørgsmål, der anses for vigtige for at kunne interagere med andre som en autentisk, troværdig og respekteret leder i fremtiden," afslutter Jørgen Thorsell. Den globale fremtid byder på et hav af muligheder og faldgruber, der utvivlsomt vil føje nye lag til, hvad vi definerer som godt lederskab. Fremtidens vindervirksomheder vil være dem, der formår at hæve det globale opmærksomhedsniveau i deres organisation, og som sikrer, at deres ledere er rustet til at udforske og drage fordel af den nye virkelighed.

streg1

Sådan kommer du videre

Har du kommentarer til forfatterne eller til artiklen, er du velkommen til at sende en e-mail.