Et firma får fem nye firmabiler – de to af bilerne bliver leveret med læderindtræk, mens resten har normalt betræk. Det lægger lederen ikke noget videre i og lader hver enkelt medarbejder vælge en bil. De første to medarbejdere vælger de biler med læderindtræk. For lederen er rækkefølgen tilfældig, men de tre medarbejdere, der ikke får læderindtræk bemærker denne forskel og antager, at lederen synes, de første to medarbejdere fortjener bedre biler end de andre.
Konflikter kan i mange tilfælde undgås, hvis konfliktskaberen er i stand til at foregribe begivenhederne og komme eventuelle konflikter i forkøbet. Med et kendskab til mulige konflikttyper og et sæt af redskaber til at kunne afkode disse konflikter kan mange unødvendige misforståelser og deraf følgende utilfredshed begrænses. Derfor er det også vigtigt at have genskab til hvordan konflikter kan forebygges og løses effektivt gennem et kursus i konflikthåndtering.
Eksemplet beskriver det, der desværre sker i mange konflikter, nemlig at den, der skaber forudsætningerne for, at en konflikt opstår, ofte ikke har tænkt over muligheden for konflikt og slet ikke ser konfliktelementerne. Og den, der rammes af en konflikt, bringer ofte helt andre aspekter ind i konflikten end dem den oprindelige konflikt handlede om.
Konflikter er dog ikke kun af det onde. Det skal understreges, at konflikter også kan være gavnlige, idet de også kan være med til at skabe udvikling. Derfor skal ikke alle konflikter undgås. I denne artikel ligger fokus dog på de konflikter, der kan undgås.
Konflikter opstår hyppigt på baggrund af:
Moderne ledelse kræver en flad, hierarkisk struktur, men der ligger stadig en masse implicit i, at nogle har større kompetence eller status en andre. Dette var tidligere langt mere afklaret og tydeligt, hvilket gjorde det lettere at placere et ansvar og finde de/n reelle beslutningstager/e.
Når der ikke er klarhed om formelle kompetencer, medfører det jævnligt, at det bliver opgaven, som styrer udviklingen, hvilket kan resultere i, at de forskellige parter ikke afklarer deres indbyrdes kompetencer. Projektledere bokser med linieledere fx om medarbejdere, og det bliver sjældent afklaret, hvem der har de formelle kompetencer til hvad.
Vi har vænnet os til, at ting skal gå hurtigt. Mange af de hjælpemidler, der står til rådighed, giver et hurtigere arbejdsflow og udmønter sig samtidig også i et overload af informationer. E-mail er et tydeligt eksempel herpå . Beskederne flyver om ørerne, der skal hurtigt tages stilling til vigtige ting, og det forventes, at der bliver svaret omgående. Derfor får vi ikke altid tankerne med. I indbakken står alt som vigtigt… Hvordan skal den enkelte medarbejder så vurdere, hvilke mails, der skal behandles først? Dette fremmer både indre og ydre konflikter, for hvad er vigtigst? Den enkelte medarbejders indflydelse på sin egen situation bliver dermed udfordret.
Forandringsvillighed, omstillingsparathed og fleksibilitet er krav, der stilles til nutidens ledere og medarbejdere som en selvfølge. Vi må alle vænne os til konstante ændringer i omgivelserne, øgede krav til og behov for kvalitet og effektivitet. Nutidens krav om forandringer og udvikling er nu ikke noget nyt – de har altid været et grundvilkår for mennesket. Men det, der adskiller sig fra tidligere, er, at mange ting går langt hurtigere og er langt mere omfattende end tidligere. En af konsekvenserne er, at det ofte fører et øget antal konflikter med sig.
Vi som mennesker bryder os grundlæggende ikke så meget om forandringer – vi kan godt lide variation, men ikke totale omvæltninger. Vi kan lide variationen mellem at skifte fjernsynskanaler, men hvis alternativet pludselig bliver at smide hele fjernsynet ud, for at vi skal tale sammen i stedet, er det en helt anderledes stor forandring. Derfor opstår konflikter let i forbindelse med forandringer.
Der findes en kæmpe palette af konflikttyper fx:
Hav et øje for, hvilken type konflikt der i en given situation er tale om. Håndteringen og måden at agere på bør være forskellig i de forskellige typer konflikter. Den underliggende konflikt i konflikten kan ofte være, at den ene person f.eks. ser konflikten som en forståelseskonflikt, mens den anden person oplever konflikten som en personlig konflikt.
Er det muligt at afdække, hvilken type konflikt modparten ser, vil det dermed også være lettere at finde mulige løsningsmetoder. Endda vil det være muligt at komme konflikten i forkøbet.
”Det bekendte er ikke nødvendigvis det erkendte.”
Når to personer mødes, har de hver især sin tilgang til en konflikt. Ingen har nødvendigvis mere ret end den anden. Ser to personer, der står over for hinanden fx på et 6 tal, ser den ene et 6 tal og den anden et 9 tal. Dette illustrerer på en sigende måde, at vi ser tingene ud fra vores eget syn. Derfor gælder det om at spørge sig selv: Hvad er jeg blind for, som du kan se? Ofte har hver især ret ud fra sit synsfelt.
Med det i tankerne er det vigtigt at have for øje, hvilket syn den anden part ser tingene med. Er det muligt at sætte sig i den andens sted, er det også muligt at gennemskue en konflikt og løse den hensigtsmæssigt.
Går man til en konflikt med et ønske om at ville ændre den anden part, virker det sjældent hensigtsmæssigt. Kierkegaard har sagt det på en så udmærket måde, – “det gælder om at ”ydmyge” os og starte, hvor den anden er”.
Mange konflikter er energidræbende og medfører lav effektivitet. I sidste ende kan det endda resultere i et højt sygefravær – det er, når en konflikt er destruktiv. Det er et faktum, at når vi udsættes for pres, udsættes vores system for et stort tryk: Immunforsvaret reagerer fx med for højt puls og større blodgennemstrømning, hvilket i sidste ende fører til stress. Det kan blive udløst af indre konflikter eller komme fra omgivelserne.
Den, der skaber konflikten, tænker ikke altid over den og ser ikke konfliktelementerne. Andre gange er det ”gensidig uvidenhed”, der skaber konflikt. Men bruges der en positiv tilgang til konflikten ved at håndtere den bedst muligt, eller endnu bedre – lykkes det at være på forkant af en konflikt – vil den aldrig nå at tilspidse sig så meget, at den dræner energi fra de involverede parter. Derfor er forebyggelse af konflikter værd at lægge ressourcer i.
Der er også en tendens til, at konflikter skal løses hurtigt og let. Vi identificerer, at noget er galt, men selve konflikten handler i virkeligheden om noget helt andet end det, der umiddelbart kommer op til overfladen. Hvis ingen giver sig tid til at grave ned i konflikten, sker der kun en symptombehandling og ikke en opløsning af konflikten.
Blyanterne er bestilt hjem til virksomheden. Men en af medarbejderne ser, at han ikke har været med til at bestemme farven på blyanterne… Oplever en medarbejder som her at blive overset/ikke taget seriøst i en organisation, kan en beslutning om noget så simpelt som farven på blyanten komme til at spille en overdimensioneret rolle for en i virkeligheden fuldstændig inferiør ting. Men hvis medarbejderen oven i alt andet oplever end ikke at have medindflydelse på denne lille, ubetydelige ting, stiger konflikten op i personen.
Organisatoriske uklarheder/ubalance kan udmønte sig i ”farven på blyanten” – altså en fuldstændig ligegyldig ting, der pludselig får betydning pga. mistolkning af det egentlige problem. Det er næsten umuligt at skyde en konflikt fra sig, en uløst konflikt dukker under alle omstændigheder op igen på et eller andet tidspunkt.
Det er altså langt bedre at opløse en konflikt med det samme frem for at løse den på et langt senere tidspunkt, hvor det kræver mange flere ressourcer – både tidsmæssige, økonomiske og menneskelige. Det er ikke kun de direkte involverede parter i en konflikt, der lider. Omgivelserne påvirkes også. En konflikt kan derfor ikke ses isoleret som fx “de to, som ikke kan lide hinanden” men skal også ses i relation til omgivelserne.
Tænk over, at de værste konflikter undgås ved at:
Går vi tilbage til lederen i det indledende eksempel, der ikke har tænkt over, at han kunne skabe konflikt ved at uddele firmabiler kunne han fx:
Hvad ville du have gjort?
Har du kommentarer til artiklen eller forfatterne er du velkommen til at sende en mail.
