Borgerne skal i centrum, og offentlige ledere skal udvikle fagligheden og lede driften af kerneydelsen i jobcentrene, skolerne og på plejecentrene. Mannaz giver her et bud på, hvordan kollegial og ledelsesmæssig sparring kan indarbejdes i offentlige organisationer for at skabe en faglig lærings- og refleksionskultur, som styrker kvaliteten af kerneydelserne.
Sparring som vej til kvalitet og resultater Hvordan sikrer vi, at der kommer kvalitet og værdi ud af de mange skattekroner, som går til velfærdsstatens arbejde med sundhed, pleje, uddannelse og beskæftigelse?
Praktikere, politikere og eksperter taler nu med god grund om at sætte borgerne i centrum og give ledere og medarbejdere rum til at lede og udvikle velfærdsskabelsen, hvilket bl.a. kan ses i Ledelseskommissionens anbefalinger, Sammenhængsreformen og aftalen om en forenklet beskæftigelsesindsats. Og der er brug for mere tillid, råderum og dialog.
Samtidigt kan vi ikke bare sætte ledere og medarbejdere helt fri og lade hver gøre, som de finder bedst. Det kommer der ikke nødvendigvis kvalitet ud af. Lederne skal sikre kvaliteten, og medarbejderne skal have de nødvendige kompetencer og kunne begrunde deres praksis.
Kollegial og ledelsesmæssig sparring er en metode til at sikre læring, refleksion og en bedre begrundet praksis hos ledere og fagprofessionelle. Det er en metode, som installerer et refleksivt og læringsorienteret pusterum i en travl driftskultur, og som gør op med ideen om fagprofessionelle som privatpraktiserende medarbejder.
I Mannaz har vi i den senere tid udviklet og afprøvet metoder til kollegial og ledelsesmæssig sparring i en række projekter på beskæftigelsesområdet. Vi beskriver her nogle vigtige principper for kollegial sparring og giver gode råd til implementering af en sparringspraksis.
”Vi vil gerne udvide processen, så vi får flere øjne på samme sag og samtidig giver feed- back til hinanden på, hvordan vi håndterer samtalerne. Vi ønsker, at det bliver en naturlig ting at forholde sig til sin egen og til sine kollegers ageren i de jobrettede samtaler med borgerne, og at vi styrker fokus på det, der fungerer i samtalerne”.
Teamledere Rie Bramsen og Joan Skov Nissen Jørgensen, Jobcenter Sønderborg
Der foregår i forvejen megen værdifuld kollegial sparring på de offentlige arbejds- pladser. Den daglige sparring sker helt naturligt og afspejler, at langt de fleste medarbejdere både er dygtige til at samarbejde og har et stort engagement i forhold til at gøre en forskel og skabe værdi for borgerne.
Vi ser samtidigt et stort potentiale i at supplere denne dagligdags ad hoc sparring med en systematisk og professionaliseret sparring baseret på følgende principper:
Teamledere og afdelingsledere bør også med faste mellemrum gå med ind i maskinrummet og give sparring og feedback. Dels er lederne på den måde med til at sikre en fælles tilgang til borgerne, og dels får lederne et værdifuldt indblik i, hvordan de organisatoriske rammer og strategier understøtter dialogen med borgerne.
Ledelsesmæssig sparring foregår langt hen ad vejen på samme måde som kollegial sparring. Lederen skal først og fremmest lære at indtage sparringsrollen med alt, hvad det indebærer – herunder evnen til at skabe et tillidsfuldt rum, lytte og spørge nysgerrigt ind.
Ledelsens dobbeltrolle i ledelsesmæssig sparring.
Men lederen har også nogle ekstra forpligtelser: Lederen skal reagere, hvis der sker noget, som ikke matcher organisationens tilgang eller værdier. Derudover har lederen ret til at pege på mulige udviklingsområder, som medarbejderen bør forfølge. Lederen kan fx sige ”Du kan overveje, hvordan du kan give borgeren mere medindflydelse i samtalerne fremadrettet. Du kan evt. tage fat i Y for at høre, hvordan hun gør. Lad os følge op på det igen næste gang, vi skal have sparring.”
Jobcenter Sønderborg er et af de jobcentre, som arbejder med at integrere kollegial og ledelsesmæssig sparring i deres daglige arbejde og i samtaler med borgere på kontanthjælp. Her fortæller teamleder Rie Bramsen og teamleder Joan Skov Nissen Jørgensen om deres intentioner og erfaringer med sparringen.
”Vi vil gerne udvide processen, så vi får flere øjne på samme sag og samtidig giver feed- back til hinanden på, hvordan vi håndterer samtalerne. Vi ønsker, at det bliver en naturlig ting at forholde sig til sin egen og til sine kollegers ageren i de jobrettede samtaler med borgerne, og at vi styrker fokus på det, der fungerer i samtalerne”.
Jobcenter Sønderborg ønsker at styrke med- arbejdernes bevidsthed om kommunikationen med borgeren og sikre den professionelle sagsbehandling. Her skal det være naturligt at have en kollega eller leder med til samtale med jævne mellemrum, så der kommer fælles fokus på de tilgange og elementer, der er erfaringsmæssigt virker.
Jobcentret startede processen med et internt møde, hvor ledelsen satte sparringen på dagsordenen. Herefter gennemførte afdelingen en fælles undervisningsdag med Mannaz, hvor medarbejderne fik en fælles forståelse om spillereglerne og nogle enkle værktøjer til observation, feedback og lærende dialoger.
Herefter blev der lagt en klar plan for, hvem der skulle give sparring til hvem og hvornår, og så gik medarbejderne i gang.
”Der er stort engagement blandt medarbejderne om sparringsopgaven. Der opstår en stærkere bevidsthed på retningen i sagen, og vi oplever, at medarbejderne forbereder sig anderledes til samtalen og får mulighed for at reflektere over deres egen praksis. Det giver mulighed for at berige hinanden i arbejdet, og det gælder både for den som modtager sparringen og den, som observerer samtalen og giver sparringen.”
Som nævnt har medarbejderne været positive over den nye sparringspraksis. Der var kun enkelte, der var lidt usikre i starten. Det handlede om, at det er en ny måde at arbejde på. Jobcenter Sønderborg er desuden blevet opmærksom på nogle forhold, som er vigtige, hvis sparringen skal give værdi:
”Det er vigtigt, at den, der modtager sparring, er konkret om, hvad han eller hun ønsker sparring på. Det er også vigtigt, at man ikke føler sig nødsaget til at forsvare og forklare sig, når man modtager feedback. Vi skal bruge feedbacken som refleksion over vores egen praksis. Den, der giver feedback, skal også være tydelig og skarp i tilbagemeldingen og være opmærksom på, at det ikke bliver en generel sparring på sagen/borgeren, men en feedback til kollegaen på tilgangen i samtalen”.
Jobcenter Sønderborg anbefaler andre, som vil i gang med sparring, at bruge tid på at rammesætte projektet. Det er også vigtigt med en konkret plan for, hvornår og hvordan sparringssamtalerne gennemføres i daglig- dagen. Ledelsen skal tage ansvar for proces- sen og sætte tid af til systematisk opfølgning, så medarbejderne ikke mister fokus. Endelig skal man som leder være opmærksom på, at der kan være enkelte medarbejdere, som bliver utrygge og har brug for en individuel drøftelse for at komme godt i gang.
Åbningen af samtalerummet og den faglige sparring vil mange steder blive oplevet som en kulturforandring, bl.a. fordi det bryder med en tradition for faglig autonomi og privat praksis. Kulturændringen kræver en dedikeret ledelse, som skal vurdere, om organisationen er parat til kollegial sparring og sætte en klar ramme for implementeringen. Nedenfor giver vi 10 gode råd til, hvordan ledelsen kan gribe det an:
