Flere medarbejdere vil coaches – ikke instrueres!

Flere ledere på forskellige niveauer skal lære sig ’dialogisk håndværk’, fordi medarbejderne ikke længere vil instrueres, men coaches. I 2020 skal der derfor lyttes og stilles nysgerrige spørgsmål. Men hvordan griber du det an? Læs med her.

Når cand.psych. og chefkonsulent i Mannaz Elisabet Skov Nielsen skal se fremad, ser hun især én overvejende trend inden for personlig udvikling i 2020: at medarbejdere forventer og kræver, at ledere har stærke dialogiske færdigheder og coaching-kompetencer. At ledere ikke bare skal instruere og vejlede, men coache deres medarbejdere. Det vil sige stille nysgerrige spørgsmål til, hvordan den anden kan løse sine opgaver eller udfordringer i stedet for at forære dem sit eget svar. Derfor udbyder Mannaz også personlig udvikling kurser.

”Det er en vigtig trend, for der er et stort potentiale i, at medarbejderne kan få langt mere ejerskab og kan bedrive deres faglighed på en bedre måde. Det er også godt for trivslen, at der er nogen, der tror på dem og anerkender deres faglighed,” forklarer Elisabet Skov Nielsen, der hilser tendensen velkommen.

”Jeg synes, det er positivt, at vi begynder at stille spørgsmål i stedet for bare at diktere, så dem, der har fingrene nede i det, de laver, bliver spurgt til råds. Det vil hjælpe ledelsen og organisationen til at tage klogere beslutninger,” siger hun.

“Coaching er blevet kritiseret for at være individualistisk og at pålægge den enkelte medarbejder hele ansvaret for sit arbejde og sin sygdom. Derfor er det vigtigt at gribe samtalerne an på en samarbejdende og helhedsorienteret måde.”

Coaching kan være relationsskabende

I en undersøgelse fra konsulentfirmaet How to win foretaget blandt 1.000 ledere i 2018 svarer lederne, at den tredjestørste udfordring er deres generelle mangel på coachingegenskaber i kombination med manglende evne til at føre karrieresamtaler. “Når medarbejderne først er rekrutteret, bliver det helt centralt at fastholde og engagere de bedste af dem, og et af værktøjerne er i den forbindelse dialogen og kommunikationen mellem leder og medarbejder,” står der i rapporten.

Måske er en af årsagerne til de manglende dialogiske færdigheder i ledelse, at coaching er blevet kritiseret for at være individualistisk og at pålægge den enkelte medarbejder hele ansvaret for sit arbejde, sin sygdom og så videre. Det er en væsentlig opmærksomhed, og derfor er det vigtigt at gribe samtalerne an på en samarbejdende og helhedsorienteret måde, mener Elisabet Skov Nielsen.

Ifølge chefkonsulenten kræver det en række færdigheder:

• Vær tydelig om, hvilken samtale I skal til at have, og afklar på begges vegne, hvad I gerne vil have ud af samtalen.
• Lær kunsten at stille spørgsmål på en måde, så folk får lyst til at tale. Hvis du vil engagere den anden i samtalen og undersøge dennes perspektiver, skal du stille flere spørgsmål end give svar, når du kommer på banen. Hvis ingen af jer mestrer at stille nysgerrige spørgsmål, bliver det til to monologer snarere end egentlig dialog – det kræver indlevelse at stille spørgsmål ind i den andens verden. Samtidig kan det være gavnligt indimellem at stille spørgsmål, der ’forstyrrer’ den anden. På den måde hjælper du også den anden til at forstå sig selv.
• Ud over rammesætning og nysgerrige spørgsmål, er det vigtigt at kunne lytte aktivt. At du skaber et rum, hvor du signalerer med din krop og tilstedeværelse, at du er opmærksom og interesseret i den anden og det, den anden har at sige.

“Som leder skal du også være varsom med ikke at gemme dig bag dine spørgsmål. Hvis du altid først spørger medarbejderne, hvad de synes, kan medarbejderne være i tvivl om, hvad du egentlig vil.”

Undgå ulven i fåreklæder

”Rammesætning, stille spørgsmål og lytte. Tjek,” tænker du måske. Men det er ikke nødvendigvis så nemt, som det lyder, og der er en række faldgruber, advarer Elisabet Skov Nielsen.

For eksempel hvis du tilgår coaching for let og bare overtager nogle dialogiske kompetencer som et nyt redskab uden at tage den nysgerrighed og involverende åbenhed, som en dialogisk tilgang indebærer, til dig.

”Hvis du bare bruger coachingen som et nyt redskab til at få medarbejderen derhen, hvor du vil, bliver det lidt som en ulv i fåreklæder. For mig handler det om at vide, hvad man laver, når man har samtaler, og at man ikke misbruger redskaberne,” siger hun og advarer mod, at man eksempelvis involverer medarbejderne og coacher dem, hvis man allerede har svaret selv og ikke ønsker at fravige det.

”Man skal være ægte optaget af andres mening og have mulighed for at medtage medarbejdernes bidrag.”

Som leder skal du også være varsom med ikke at gemme dig bag dine spørgsmål. Hvis du altid først spørger medarbejderne, hvad de synes, kan medarbejderne være i tvivl om, hvad du egentlig vil.  ”Når lederen begynder at coache sine medarbejdere, er der et magtrum, der risikerer at blive mere utydeligt, fordi det kræver, at man er meget klar omkring rammer og retning som leder.”

Det er en balancegang at skifte mellem rollerne som leder og coach, men hvis du forstår at bruge de dialogiske værktøjer på en klar og oprigtig måde, så kan hele organisationen få  gavn af det.

”Vi ved i dag, at samtaler virker. Der er noget meget anerkendende i at blive lyttet til, og så kan vi blive klogere på både os selv og hinanden, på vores eget arbejde, og hvad der er vigtigt for os, når vi stiller spørgsmål og lytter,” forklarer psykolog og chefkonsulent Elisabet Skov Nielsen.

Det skaber med andre ord værdi for mennesker og resultater i organisationer, at vi dygtiggør os i vores samtaler.