Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Hvor stor er magtdistancen? – Forhandlinger på tværs af kulturer

1. december 2006 - Jan Vælds

Ledere og specialister, der har haft mulighed for at bo i en anden kultur i flere år, har ofte lært meget om at begå sig i den pågældende kultur og om alle de forhold, der er væsentlige at tage hensyn til, specielt når der er fokus på forhandlinger. Naturligvis kan en tilsvarende - om end ikke så dyb - erfaring opnås ved at rejse til og forhandle i de aktuelle lande.

Hvis vi vil opbygge viden og erfaring om interkulturelle forhandlinger og forberede samt gennemføre forhandlinger mere optimalt, er det en effektiv og enkel måde at studere en række kulturdimensioner. Denne måde kan både bruges som forberedelse til at forhandle i et givet land/en given kultur, men også til at strukture den erfaring om interkulturelle forhandlinger, som du eller organisationen har samlet.

Interkulturelle dimensioner

De kulturparametre, som oftest er vigtigst at vurdere i samarbejds- og forhandlingssituationer, er: Magtdistance, konkurrencefokus, usikkerhedstolerance, individualisme overfor kollektivisme og tidsopfattelse.

Eksempel - interkulturel analyse af magtdistance:

En virksomhed med nordisk hovedkontor har sammen med en virksomhed med fransk hovedkontor indgået et strategisk samarbejde.

Den nordiske virksomhed står for produktudvikling og produktion, mens den franske virksomhed har ansvaret for salg og marketing worldwide. Forhandlinger foregår på alle niveauer i de to virksomheder, og et executive board med højt placerede ledere fra begge virksomheder sætter reglerne for samarbejdet.

Samarbejdet bærer præg af mange møder, hvor der diskuteres og tages beslutninger, men hvor implementeringen af beslutningerne - oftest i Norden - opfattes som meget langtrukne og besværlige i den franske organisation.

Da opmærksomheden rettes mod en væsentlig kulturforskel, ændrer tingene sig. Magtdistancen er meget større i Frankrig og i den franske organisation end i den nordiske. Det medfører, at beslutninger taget under møder, hvor der er tilsvarende organisatorisk niveau til stede fra de to organisationer, typisk i Frankrig skal godkendes af et højere organisatorisk niveau, mens den nordiske virksomhed straks går i gang med implementeringen.

Hvis man inddrager godkendelsesprocesser i Frankrig, og hvis man planlægger flere møder på direktørniveau, bliver samarbejdet langt mere balanceret. Der opnås dertil en større forståelse for den franske organisation, og samarbejdet kommer op i meget højere hastighed.

Hvorfor anvende kulturelle dimensioner i forhandlinger?

Forbedring af forhandlingsforberedelse og problemløsning
Erfaringer fra interkulturelle forhandlinger viser, at specifik opmærksomhed på bestemte kulturelle dimensioner giver en bedre forberedelse af forhandlinger, og at interkulturelle problemer oftest bliver nemmere at håndtere.

Større udbytte af både træning og egne erfaringer
Endnu mere interessant er det måske at have opmærksomhed på disse specifikke kulturparametre, når vi underviser og træner i forhandlinger, eller når vi samler praktiske erfaringer op. Erfaringer viser, at læringen både i træningssituationer og ved erfaringsopsamling er langt mere effektiv, når vi kan bruge disse kulturparametre som en referencemodel til at beskrive kulturforskellene. Dette gælder i næsten lige så høj grad for både meget erfarne forhandlere og for mindre erfarne.

De vigtigste kulturdimensioner i forhandlinger:

1. Magtdistance
Jo større den reelle magtdistance er i en kultur, jo større accept er der af, at magten er fordelt ulige. Ved lav magtdistance er lighed og lige muligheder for alle fremherskende.

Danmark har f.eks. en meget lav magtdistance sammenlignet med de fleste kulturer, vi samarbejder med.

2. Usikkerhedstolerance
I kulturer med lav usikkerhedstolerance bliver samfundet og virksomheder mere regelstyrede. I kulturer med høj usikkerhedstolerance er der større åbenhed for meninger samt egne beslutninger og et lavere regelbehov.

Danmark har f.eks. en høj usikkerhedstolerance i forhold til de fleste kulturer, vi samarbejder med.

3. Individualisme-kollektivisme
Interesse og fokus på individet er større end på kollektiver og teams i individualistiske kulturer. I kollektive kulturer er grupper præget af stærkere bånd f.eks. i familier og virksomheder. Feedback i kollektive kulturer bliver oftest givet mere indirekte og "forsigtigthedsindpakket" end i en individualistisk kultur.

Danmark er f.eks. mere kollektivt orienteret end f.eks. USA, men langt mere individualistisk orienteret end lande i fjernøsten.

4. Konkurrencekultur – Kultur der inkluderer omsorg, støtte og kønsligestilling
Oftest rubriceres denne parameter som maskulin-feminin kulturforskelle. I maskuline kulturer er kønsforskelle og konkurrencementaliteten høj, mens der i feminine kulturer er mindre kønsforskel og mere fokus på omsorg samt støtte.

Danmark ligger f.eks. i den feminine ende af kulturspektret.

5. Langtids- og korttidsorientering
I korttidsorienterede kulturer er der meget fokus på nutid og fortid. Her er ”ikke tabe ansigt” og ceremonier centrale kulturelementer. I mere langtidsorienterede kulturer er der mere fokus på fremtid end fortid og nutid, og der er ofte et mere langsigtet formål med forhandlinger.

Danmark er f.eks. langt mere fremtidsorienteret end de fleste lande i fjernøsten, men mindre fremtidsorienteret end fx USA.

Udfordrende forhandlinger

Når der er tale om interkulturelle forhandlinger, er den mest effektive forhandlingsteknik den interessebaserede teknik, som der bliver undervist i på de fleste forhandlingskurser rundt om i verden. Interessebasering er beskrevet i andre tidligere artikler og har et kendetegnende fokus på begge forhandlingsparters bagvedliggende interesser i stedet for på parternes positioner. Det er enkelt at anvende denne metode, når begge parter har fokus på samarbejde.

Erfaringer viser også, at når forhandlinger er hårde, når modparten ikke vil spille med i forhandlingen, når prisdiskussioner bliver meget vanskelige, eller når der er store kulturforskelle, så er der brug for noget yderligere for at få den interessebaserede forhandling til at fungere stærkt.

Udfordrende interkulturelle forhandlinger
Ved at have fokus på de interkulturelle dimensioner i internationale forhandlinger og ved at have data på, hvor kulturforskellene er store i de kulturer, der mødes i forhandlinger, kan forberedelse og erfaringsopsamling gøres stærkere.

Og hvordan gør man så?
Den mest enkle metode er for hver kulturdimension - hvor der er stor forskel i de to kulturer, der mødes i forhandlingen - at skabe klarhed over, hvad det gør ved de to parters ikke-udtrykte interesser og ved, hvordan interesserne beskrives.

ANMCD-model for kulturdimensioner i forhandlinger
ANMCD, Advanced Negotiation Model for Handling of Cultural Differences, er en egenudviklet erfaringsbaseret model. I nedenstående eksempel er ANMCD-modellen anvendt på en dansk-domineret organisation, der forhandler med en organisation domineret af andre kulturdimensioner. Modellen kan naturligvis også anvendes mellem andre kulturer. Modellen viser, hvordan repræsentanter fra den danske virksomhed skal begå sig inden for de forskellige parametre, når de forhandler med andre kulturer.

Forskel i kulturdimension fra den danske organisation til modparten

Interessetolkning:

Større magt–distance

Større interesseforskelle på forskellige organisatoriske niveauer. Mindre bevidsthed og mindre åbent udtryk for hvad de højere niveauer i organisationen lægger vægt på. Mindre delegering af ansvar. Større accept af magt og mulighedsforskelle.

Mindre usikkerheds-
­tolerance

Mindre accept af at emner ikke er beskrevet og vurderet detaljeret. Større behov for at alle forslag og beslutninger vurderes i henhold til givne regler og procedurer. Faste procedurer er oftest vigtigere end store muligheder. Uformelle regler er blevet formaliseret, og derfor er omgåelse oftest forbundet med forsinkelser og problemer.

Større kollektivisme

Feedback og kritiske fortolkninger formidles mere indirekte og håndteres mindre effektivt, hvis de formidles åbent og direkte. Konsensus mellem forhandlingsparterne, såvel som konsensus i forhandlingsmodpartens organisation, er vigtigere. Udtryk for interesseforskelle i egen organisation mindsker forhandlingens effektivitet og styrke.

Mere konkurrence-
­orienteret kultur

Mindre win-win fokus. Større fokus på interne interesseforskelle i de forhandlende organisationer. Image er en vigtigere interesse.

 

Om Jan Vælds

Artiklen er skrevet af executive coach Jan Vælds, der er kursusudvikler og underviser på videregående forhandlingsteknik. Jan har international forhandlingserfaring fra sine jobs som leder og direktør i en række danske og internationale virksomheder, og han er medudvikler på en række nye træningsmodeller inden for leder- og forhandlerudvikling.