Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Hvilken slags projektleder er du?

8. november 2012 - Mogens Mikkelsen, konsulent i Mannaz

På et eller andet tidspunkt i løbet af sin karriere som projektleder bør man begynde at arbejde med sit projektlederskab.

Det kan være efter, man har fået styr på alle værktøjerne, modellerne og eventuelle certificeringer eller sideløbende med dette. Timingen er ikke afgørende, for projektlederskabet afhænger ikke af den faglige del af projektstyringen.

Projektlederskabet handler i bund og grund om den måde, du vælger at opføre dig på. Det handler om den adfærd, du vælger at udvise over for andre, så de kan følge dig mod jeres fælles mål. Når du begynder overvejelserne om dit projektlederskab, så medfører det ofte et ønske om at kunne gøre det bedre. Bedre for dig selv. Bedre for de andre. Det store spørgsmål er blot, hvordan? Denne artikel tegner et billede af hvilke veje, du kan vælge at gå.

  081112 Projektdeltagere skal ledes forskelligt
   

Hvad har de andre brug for?

Vi kan begynde med at se på vores opførsel helt generelt. Således som vi har lært det gennem livet. Man kan måske tale om tre forskellige niveauer af opførsel. I de tidlige år opfører man sig præcis, som man har lyst til. Vi slås for det legetøj, vi vil have. Tier ikke stille, blot fordi andre ønsker ro. I det hele taget opfører vi os ret egoistisk – og på det reagerer omverdenen naturligvis. Resultatet udebliver ikke. Vi lærer efterhånden at opføre os, så andre kan holde ud at være sammen med os. Blandt meget andet lærer vi reglen: ”Du skal være over for andre, som du gerne vil have, at de er over for dig”. Denne sætning har de fleste fået med i sin børnelærdom. Reglen er helt sikkert et bedre alternativ end blot at gøre, som man selv lige har lyst til, men reglen tager ikke hensyn til, at vi alle er forskellige. Hvis vi skal behandle alle lige, bliver vi nødt til at behandle dem forskelligt. Efterhånden som vi er modnet og bliver mere indsigtsfulde, opdager vi, at vores leveregel snarere bør være ”Du skal være over for andre, som de har brug for”.

"Golemans seks ledelsesstile er yderst anvendelige for projektledere som inspiration til udvikling af lederskabet."

Tre niveauer af indsigt

Det er med projektledelse som med opførsel. Ja, faktisk kan man sige, at projektledelse er at opføre sig hensigtsmæssigt med et langsigtet mål for øje. Ligesom der også for opførsel er tre niveauer af indsigt. Den nye projektleder kommer ofte til at lede ud fra de umiddelbare impulser og indfald, der kan ligne barnets egoisme. Når det så er gået galt nogle gange, lærer vi, at vi bør overveje, hvordan vi selv gerne vil ledes. Denne refleksion gør os til bedre projektledere – men der er stadig et potentiale for videre udvikling, for alle er jo ikke som os. På det tredje indsigtsniveau kan vi begynde at lede ud fra hvilken form for ledelse, de andre har brug for. Du skal med andre ord ikke lede, som du har lyst til – heller ikke som du helst selv vil ledes – men ud fra hvordan andre har brug for at blive ledt.

Seks ledelsesstile

På et tidspunkt vil det sidde på rygraden hvilken slags ledelse, projektet har brug for i den aktuelle situation. Men indtil det gør det, så er det godt at have en struktur at holde sig til. Min erfaring er, at Golemans seks ledelsesstile er yderst anvendelige for projektledere som inspiration til udvikling af lederskabet. Vi er mange, der startede med kun at fokusere på opgaven og den næste milepæl. I iveren for at gøre et positivt indtryk havde man måske lovet styregruppen en kvalitet og en deadline, der mildest talt var alt for optimistisk. For at nå målene blev man temposættende i sin ledelse af projektet og pressede teamet maksimalt hele tiden. Med andre ord ledte man de andre, som man selv havde lyst til. Andre får startet deres projektledelseskarriere i et andet hjørne af ledelsesspektret; det autoritære. Essensen af den autoritære stil er: ”Når jeg har sagt det, så skal det være sådan”. Valget af denne stil var sikkert ikke særlig velovervejet og blev måske mest valgt, fordi man havde lyst til at sætte sig igennem og prøve sine nye beføjelser af. Både den temposættende og den autoritære er effektive stile. I hvert fald på den korte bane. Den temposættende kan udbrænde et team og den autoritære kan medføre manglende ansvarsfølelse hos teamet. Når man opdager dette – måske fordi man får sat sig i deltagernes sted - så kan man løfte sig til et højere niveau af lederskab. Man begynder at lede, som man selv gerne vil ledes.

  Mannaz Lederuddannelse  

Demokratisk eller tilknyttende?

Modsætningen til den autoritære stil er den demokratiske stil. I stedet for selv at træffe beslutninger lader du deltagerne træffe beslutningerne. Gevinsten er stærk ”commitment” i teamet. Modsætningen til den temposættende stil er den tilknyttende. Du begynder at være opmærksom på, hvordan de har det, og på hvordan du kan forbedre relationerne i teamet. Den medbestemmelse og opmærksomhed, som du selv gerne vil have, begynder du at give dine teammedlemmer. Ud over de fire stilarter, som har været omtalt indtil nu, findes også den coachende og den visionære ledelsesstil. Indholdet af sidstnævnte stil giver sig selv. Man tegner det store billede. Du løfter blikket op fra den enkelte opgave eller milepæl og bruger tid på at forklare, hvor vi er på vej hen, og hvad det hele kan udvikle sig til. Den coachende stil handler ikke om at være coach i den normale forstand men om at udvikle deltagernes kompetencer i forhold til det mål, projektet forfølger.

Fleksibilitet i lederstil virker bedst

Ledelsesstilene bygger på Daniel Golemans forskning i følelsesmæssig intelligent lederskab. Et centralt resultat af forskningen viser, at jo mere fleksibel man er i sin lederstil, jo bedre resultater opnår man. Det er som med det tredje niveau af opførsel, hvor reglen er, at du bør lede, som de andre har brug for at blive ledt i den situation, de er i. Man udvikler sit lederskab gennem egen refleksion og feedback fra andre. De ovenstående seks ledelsesstile er et godt fundament at arbejde ud fra. De fleste af os har en eller to stile, som ligger naturligt til os, men ved at bevæge os ud på en rejse, hvor vi prøver alle de andre stile af, kan vi langsomt vænne os til dem. Med tiden kan alle seks stile føles lige så naturlige som de få stile, vi havde på autopilot. Når vi desuden lærer intuitivt at vælge den mest hensigtsmæssige lederstil, accelererer udviklingen af vores projektlederskab. Der er brug for træning – meget træning – når man skal tillære sig en ledelsesstil, man ikke hidtil har benyttet sig af. Kurser med mange øvelser er selvfølgelig en mulighed. En anden er at lave træningsaftaler med sine projektlederkollegaer, hvor man laver rollespil eller generalprøver på møder med teams, styregrupper eller vanskelige leverandører samt interessenter. Det afgørende er at få feedback på, hvordan ens lederstil bliver opfattet, og få ideer til, hvordan man kan udvide sit repertoire.

De seks ledelsesstile:

Tilknyttende ledelsesstil: ”Mennesker først”
Demokratisk ledelsesstil: ”Hvad synes I?”
Autoritær ledelsesstil: ”Gør som jeg siger, nu!”
Visionær ledelsesstil: ”Kom, vi skal denne vej”
Temposættende ledelsesstil: ”Gør, som jeg gør”
Coachende ledelsesstil: ”Hvad skal der til for at, …?”

streg1

Sådan kommer du videre

Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.