Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Har du en topleders DNA?

17. december 2012 - Isa Lindbæk, Tekstforfatter

En række anerkendte professorer fra London Business School har lavet en model inden for ledelse, som beskriver seks evner, en god leder bør besidde. Den gode nyhed er, at man kan lære dem. Den dårlige er, at man skal have ALLE evnerne inden for ledelse for at være en god leder.

Ledelse på topniveau kræver særlige kompetencer Den anerkendte professor, Richard Jolly, fra London Business School, som også er fast underviser på Mannaz’ topprogrammer inden for ledelse, lægger ikke fingre i mellem, når han dissekerer ledelse og ledere: ”Styring og planlægning er kritiske faktorer for at få succes med en virksomhed. Men det slet er ikke nok. I dag har en virksomhed i den grad brug for lederskab.

  1812 Har du en topleders DNA?
   

Lederskab adskiller sig fra styring og planlægning ved at være en særlig evne til at overtale andre til at følge dig. Den evne inden for ledelse er nødvendig i en verden, hvor dine bedste medarbejdere har adskillige muligheder og er mobile. Hvorfor er det lige, at de skal følge dig, hvordan kan du skabe god trivsel og motivation gennem din ledelse? Og jeg taler ikke om din placering i hierarkiet, jeg taler om personlig kraft og lederskab. Man kan ikke være en leder, hvis der ikke er nogen, som følger efter.”

26 år og allerede en leder

Ifølge Richard Jolly formår en sand leder at overbevise og overtale mennesker, som ikke engang refererer direkte til vedkommende, til at følge dem og deres ideer. I hans optik er lederskab et ikke-hierarkisk begreb. ”Jeg oplevede engang, at en kvindelig medarbejder på kun 26 år var i stand til at mobilisere opbakning omkring en ny proces med tredobbelt rapportering i et temmelig tungt revisionsfirma med mange ældre, satte medarbejdere. Hun havde ingen medarbejdere under sig eller nogen form for hierarkisk tyngde, men hun lykkedes med projektet alene på grund af hendes personlige kraft og overtalelsesevner. Ud fra alle andre ledelsesdefinitioner end hierarki var hun en fremragende leder.”

Mange CEO’s dummer sig

Fra mennesket først begyndte at samle sig i byer, har samfundene og organisationerne været små størrelser på mellem 100-150 mennesker, forklarer Richard Jolly. ”Samfundene var stærkt hierarkiske, og alle kendte deres roller og hinanden. Sådan ser verden absolut ikke ud længere. Grupperingerne og virksomhederne er meget større, og i takt med den udvikling er lederskab blevet enormt vigtigt.

  ”I dag har en virksomhed i den grad brug for lederskab. Lederskab adskiller sig fra styring og planlægning ved at være en særlig evne til at overtale andre til at følge dig.”  

  Men hvem er det så lige, som bliver leder eller sågar topleder? Richard Jolly uddyber: ”En klassisk fejl er at forsøge at finde svaret på, hvorfor CEOs bliver ledere ved at se på deres ligheder. Faktum er, at der ikke er særligt mange ligheder. ”Hvorfor” er det forkerte spørgsmål. I øvrigt dummer omkring 20 % af alle CEOs sig hele tiden. Bare fordi du sidder på toppen af kransekagen, er det ikke ensbetydende med succes og stort lederskab.”

Én model – seks egenskaber

På London Business School har Professor Richard Jolly og hans kollegaer forsøgt at analysere lederskab på en lidt anden måde. ”Vi har valgt at se på lederskab som en bestemt måde at opføre sig på, som skærer igennem tid og kultur. Jeg siger ikke, at det er en perfekt model, men vi mener, at opførsel stærkt korrelerer, uanset hvor du er placeret i hierarkiet. Vores model inkluderer seks evner eller egenskaber, som man i øvrigt kan tillære sig langt hen ad vejen. Det er den gode nyhed. Den dårlige er, at man skal besidde alle seks for at være en god leder ifølge vores model.”

1. Det gode eksempel

Den første evne er, ifølge Richard Jolly, at man skal være rollemodellen – det gode eksempel. Han uddyber: ”Man skal tage sin egen medicin, fordi ledere kaster en lang skygge i organisationen. Og det gælder ledere på alle niveauer. Det nytter ikke, at man beder sine ansatte om at opføre sig på en bestemt måde, hvis man så selv gør det modsatte. Forældre med børn ved, at børn ikke altid er gode til at lytte, men at de er gode til at imitere. Det samme gælder for organisationer.”

2. Motivation og tro på fremtiden

Ifølge Richard Jollys model er den anden evne, en god leder bør have, at være i stand til at sætte ord på en bedre fremtid. ”En god leder bør være i stand til at forklare sine medarbejdere, hvorfor vi gør det her. De skal forstå, at ved at gøre som lederen siger i dag, så bliver det hele bedre i morgen. Medarbejdere præsterer simpelthen bedre, hvis de forstår målet. Og det er ikke så let, som det måske virker. Spørger du en række ledere, siger de stort set alle, at de har kommunikeret målet videre, men når du så spørger medarbejderne, så har op mod 95 % ikke forstået virksomhedens strategi. Som leder skal man være meget varsom med at antage, at bare fordi det er sagt, så er det også forstået. Der sker meget hurtigt en afsporing, fordi de fleste ledere er dårlige til at kommunikere, og det er ikke medarbejdernes problem.”

3. Situationsfornemmelse

Det er de færreste store begivenheder, som ikke kunne være forudsagt, hvis du spørger Richard Jolly. Det fører os frem til tredje evne: ”Som leder skal du være en god detektiv. Du har helt sikkert adgang til informationerne, men er du i stand til at analysere og forstå dem? En god leder har stærke antenner og kan læse andre mennesker omkring dem, men du skal også være i stand til at afkode grupper. Når først du bliver chef, er der ikke længere nogen, som fortæller dig hele sandheden, så du skal selv kunne opstøve den. Mange CEOs har først opfattet en alvorlig situation, når den ikke længere stod til at redde.”

  1812: Har du topleder DNA hovedannonce  

4. Nærvær og bekræftelse

Richard Jolly fortæller, at den fjerde evne, som en god leder bør have, er evnen til at bekræfte andre mennesker. ”En god leder giver dig følelsen af at vedkommende virkelig lytter til dig, og det giver dig følelsen af at være værdifuld. Det får loyaliteten til at vokse. Nogle ledere er så dygtige til at skabe loyalitetsfølelse hos deres medarbejdere, at medarbejderne følger med dem i tykt og tyndt.

5. Den svære samtale

Nogle samtaler er nødvendige, selvom de er svære, og vi har en tendens til at udskyde dem, forklarer Richard Jolly: ”Måske skal du bede om lønforhøjelse, forklare hvorfor du ikke når dine mål eller fyre en medarbejder. Det er de samtaler, som du på forhånd ved, ikke vil gå særligt godt. Men det er den femte evne, du som leder må have: Evnen til at tage de svære samtaler. Man kan kalde det modet til at konfrontere det svære. Det er en nødvendig evne at have, for jo længere man lader tingene være, desto værre bliver det. Som en kræftknude, der vokser.”

6. Autencitet

Den sidste evne i Richard Jollys model er evnen til at være autentisk. ”Det er sværere, end man tror. I alle grupper forventes det nemlig, at man tilpasser sig, og det står i kontrast til, at man netop bemærker mennesker, som tør skille sig ud. Medarbejderne ønsker at følge et ægte menneske. De ønsker at vide, hvem du er, så vis noget mere af din personlighed. Medarbejdere kan ikke lide mennesker, der er perfekte, så vær dig selv – autentisk og unik.”  

Vejen til godt lederskab De seks evner en leder bør mestre:
  1. Du skal være en rollemodel
  2. Du skal kunne motivere dine ansatte til at tro på en bedre  fremtid
  3. Du skal kunne afkode signaler fra mennesker og grupper
  4. Du skal være i stand til at være nærværende og bekræftende
  5. Du skal være i stand til at tage svære samtaler
  6. Du skal være autentisk – være dig selv
Kilde: professor Richard Jolly, London Business School