Succesfulde projekter afhænger af projektlederens råderum i projekt- og basisorganisationen, hvilket kan være en udfordring for projektlederen. Her er hans/hendes evne til at arbejde med relationer i og omkring projektet essentielt for at sikre dette råderum.
”Solen står lavt på himlen, og Lucky Luke kniber øjnene sammen. Billy the Kid står i den anden ende af den støvede vej, på vej til at trække først. ”Nogen gange ville jeg ønske, jeg ikke var alene om at klare ærterne”, tænker Luke ved sig selv. Han overvejer sine muligheder: Han ved, sheriffen står gemt bag saloon-døren. Måske var tiden kommet til en alliance?”.
Som projektleder kan man nogen gange have en oplevelse af projektlederrollen som Lucky Lukes situation ovenfor: Man er en ”lonely rider”, der klarer ærterne selv, rydder forhindringer af vejen og høster både ris og ros som solist for resultater – eller mangel på samme – i projektet. Men er det en hensigtsmæssig selvopfattelse og –positionering? Og hvad giver det af muligheder og udfordringer for projektlederen at være en ”lonely rider”? Oprindeligt var cowboyen jo en team-player, der aldrig ville kunne drive en hjord hjem selv men i dén grad var afhængig af sine med-cowboys.
Denne artikel vil kaste lys på det, der i klassisk projektledelse kaldes interessenthåndtering, men som i agil projektledelse snarere er en interessentmobilisering. Du skal som projektledere ikke håndtere dine interessenter men mobilisere dem – og dig selv – til det projekt, der kræver alle kræfter for at få luft under vingerne. Lad os prøve at dyrke dét billede lidt…
Artiklen handler om din indflydelseszone som projektleder, og hvordan du, ved at orientere dig mod din omverden og dine interessenter på en særlig måde, kan sikre og tydeliggøre din indflydelseszone – for dig selv og for deltagerne. Projektorganiseringen både supplerer og adskiller sig fra basisorganiseringen. Det sker både ved ikke at følge et klassisk linjeledelseshierarki og ved at have et (ofte) éntydigt scope og mål, der dog hele tiden forandrer sig i tråd med projektets kontekst. Dette resulterer i, at projektledere ofte står med ansvaret for at skulle drive og lede et projekt, hvor den formelle magt og beslutningskompetence – den egentlige ”sherif” – fortsat findes i basisorganisationen. Så hvordan opnår projektlederen indflydelse, når alle ved, at der kun er plads til én sherif i byen?
Væksthus for Ledelse beskrev en model for magt i organisationer, Magtens Trekant (2014), som udtryk for det dilemma, ledere kan stå i i moderne organisationer: Mellem den strukturelle/formelle magt, den diskursive magt og den personlige magt. Modellen er egentlig brugt i sammenhæng med formel ledelse. Men vi tænker, at den er nyttig at bruge som refleksionsværktøj i undersøgelsen af projektlederens muligheder for at øge sin indflydelse, da projektledelse jo ofte handler om ledelse uden mandat.
Den succesfulde projektleder forstår enten at benytte sig af dele af alle tre magtformer i sin projektlederstil eller at teame op med interessenter, der besidder en magt, projektlederen ikke selv besidder. Det er typisk den strukturelle/formelle magt projektlederen mangler – men egentlig kan alle tre magtformer være nyttige at få boostet for en projektleder. Hvor den strukturelle magt knytter sig til de formelle positioner og hierarkier i organisationen, så bygger den personlige magt på den personlige anerkendelse i organisationen, opnået gennem erfaringer, kompetencer eller almindelig ”likeability” (typisk koblet på de to foregående).
Den diskursive magt (Foucault) knytter sig til kommunikation og (skjulte) magtspil. Vi møder dog mange projektledere, der opfatter eksempelvis lobbyarbejde og ”korridorsnakke” som illegitim projektlederadfærd – eller som direkte manipulation. Men i langt de fleste situationer vil vi argumentere for, at du som projektleder skal bruge de forhåndenværende midler, også hvis de befinder sig i korridorerne, til at positionere dit projekt bedst muligt. Hvorfor ikke? Hvis ikke det lykkes, fx fordi timingen er dårlig, eller fordi du har underkendt din egen magt, så er der måske andre væsentlige overvejelser for dig: Hvordan styrker jeg min og projektets legitimitet i organisationen? Skal projektet lukkes ned? Har vi fortsat momentum i projektet? Og hvis ikke – hvordan kan vi så få det?
Den formelle magt i et projekt er i de gode projekter sikret via styregruppe og/eller styregruppeformand. Den ideelle relation mellem projektleder og styregruppeformand er tillidsfuld og en reel sparring og hjælp for projektlederen. Men virkeligheden viser ofte, at denne nære relation sjældent finder sted. Ofte bliver konsekvensen, at projektlederens formelle magt reduceres. Vigtigheden af relationen er ofte et organisatorisk ”blindt punkt”, og derfor mangler projektleder og styregruppeformand en tydelig ”krog” eller incitament for en stærk relation.
Vi arbejder med- og ud fra – det systemiske perspektiv, som er en relationel tækning, der vægter kontekst frem for alt: Hvad der virker i dit projekt afhænger af sammenhængen. Systemisk tænkning orienterer sig mod at skabe handlemuligheder i sociale systemer, og tænkningen kan anvendes som et værktøj i arbejdet med at opnå indflydelse og magt. I systemisk tænkning er individer og relationer i fokus for projektlederen. Denne tilgang udgør et sæt af tankemåder og praksisformer, der er i overensstemmelse med mange projektlederes oplevelse af, at verden omkring dem er præget af kommunikative samarbejdsorienterede problemstillinger (Systemisk Projektledelse 2013). Den systemiske tænkning er samarbejdsorienteret og optaget af relationer og ligger et alternativt fokus på projektledelse: Fra modeller og systematisering af arbejdsgange til et fokus på de sociale og kommunikative processer, der skal få projekter til at fungerer (Systemisk Projektledelse 2013).
Når projektlederen har fokus på projektets relationer, bliver effekten ofte, at projektlederen udvider eller tydeliggør sin indflydelse i og på projektet. Set i dette lys får vi særligt øje på tre kompetencer, der læner sig ind i de tre magtfelter og øger projektlederens opmærksomhed på egen og andres indflydelseszone i relation til projektet:
Projektlederen må være bevidst og transparent om sine styrker og svagheder og skabe en kultur, der bygger ovenpå individuelle og relationelle kompetencer i projektorganisationen. Dette opnås f.eks. via en god feedback-kultur i projektet.
Svære og succesfulde projekter forudsætter stærkt samarbejde og overskud blandt projektlederen og deltagerne for at motivere og overvinde de forandringer og ændringer, projektet uomtvisteligt vil møde. Evnen til at være åben, lytte, være hjælpsom og imødekommende er centrale egenskaber her. En stærk personlig indlevelse er på samme måde en egenskab, der bidrager til motivation og autoritet hos projektlederen. Dette opnås f.eks. ved at bruge ligeså meget tid på at stille spørgsmål til teamet og styregruppen, som på at udstikke retning og styre.
Den stærke projektleder forstår – og har et overblik over – alle centrale aspekter af projektet. Derudover må projektlederen forstå styrken ved relationer og besidde diplomatiske egenskaber, der skaber et godt samarbejde og stærke relationer. Dette opnås f.eks. via en tæt relation til styregruppeformanden/projektejeren, så projektlederen ikke arbejder ”under radaren” men lige midt i søgefeltet. Hvis du nogle gange føler dig som ”en stakkels, ensom cowboy”, der skyder før han taler, så overvej den position, hvor du som projektleder – og cowboy – kun får hjorden, projektet, hjem i tæt samarbejde og koordination med andre. Når alle cowboys er enige om den fold, de rider imod, og hvilken funktion, de hver især besidder på turen, ja, så skal de køer nok komme i mål! God tur!
I ”Kampen om magten” kan der opstå spænding mellem de eksisterende, formelle magtpositioner i en organisation og projektets eller projektlederens magt og indflydelse af mere forbigående karakter – for hvordan får projektlederen hentet relevante beslutninger ind i egen eller projektets indflydelseszone?
Vores systemiske perspektiv på projektledelse er optaget af relationer, sociale og kommunikative processer i projektet. Vi oplever, ar projektlederen ved at styrke sit personlige lederskab og opmærksomheden på, hvad der ligger indeni og udenfor indflydelseszonen kan skabe et stærkt fundament for projektet og med den rette timing genoprette en legitimitet, der for nogen klan synes tabt.
På vores uddannelse “Den systemiske projektleder” vil du blive præsenteret for centrale aspekter af systemisk projektledelse og afprøve metoder og øvelser, der sætter fokus på relationer og kommunikative processer i dit virke som projektleder – så kan du blive klar til at styrke din indflydelseszone.