Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Fremtidens ledelsesstil er hyper-agil

10. november 2016 - Claus Rydkjær, CEO, Mannaz

Hyper-agilitet og multispeed business er begreber, som fremtidens ledere skal have under huden for at kunne skabe resultater i en verden, der konstant forandrer sig. Læs med, og bliv klogere på kravene til fremtidens ledere.

  Fremtidens ledelsesstil er hyper-agil  

Vi kan alle sammen nikke genkendende til, at verden er i forandring. Det har verden sådan set altid været, men det nye er, at det sker med en så voldsom hastighed. Alene på det politiske område har vi inden for de seneste 12 måneder set et Brexit og en ny amerikansk præsident. Men også den russiske handelsembargo har påvirket os her i lille Danmark. Udviklingen i Kina har ligeledes lange fangarme, og når Kinas økonomiske udvikling fortsat skuffer, har det betydning for danske eksportvirksomheder. Vi må heller ikke glemme demografien, som skifter sammensætning i disse år, så vi får mange på pension og mindre årgange af fremadstormende digital natives. Der er meget at forholde sig til både uden for og inden for virksomheden.

Tre tempi i samme organisation

Det digitale felt er også noget, vi skal forholde os til. Der er ingen vej uden om. Men selvom det digitale er afgørende, er det stadig en halv sandhed at hævde, at alle virksomheder er digitale. Jeg vil påstå, at vi stadig er lige så meget analoge. Tag nu bare en bank. Banken har stadig filialer og gamle banksystemer samtidig med, at vi alle sammen bruger vores netbank. Desuden er de langt fremme digitalt i forhold til software robotter. I bankverden skal de således forholde sig til tre virkeligheder. Og netop de forskellige virkeligheder er omdrejningspunktet for fremtidens ledere. Man skal evne at forholde sig til flere virkeligheder på samme tid på tværs af organisation, kultur og udvikling. Disse virkeligheder udvikler sig i forskellige tempi.

Den flydende organisation

I ”gamle” dage, før 2005, fungerede den lineære planlægning, men i disse år bevæger vi os langsomt over i noget nyt, fordi virksomheden skal udvikles på forskellige måder, i forskellige tempi. Det gælder fx i forhold til innovation. Hvor vi tidligere så meget tunge og låste strukturer inden for forskning og innovation, ser vi nu en opblødning i retning af staff-on-demand eller den flydende organisation, som man også kalder det. Et godt eksempel på den form for organisering findes hos en anerkendt europæisk finansvirksomhed, som i stedet for at blive ved med at udvikle sine egne algoritmer, valgte at lægge dem ud som konkurrencer på et kæmpe digitalt marked, som løste opgaverne sideløbende med den interne organisation. Til dato har den interne virksomhed IKKE nået frem til den bedste algoritme. Det giver mening, for ved at anvende et kæmpe eksternt vidensnetværk åbnes døren for langt flere gode ideer. Den pågældende virksomhed innoverede simpelthen måden, man skabte innovation på.

One-size-fits-all er død

I forhold til at træffe beslutninger har virksomheder tidligere typisk praktiseret et one-size-fits-all. Den tilgang er på vej til at dø. Alene de mange unge, som strømmer til arbejdsmarkedet i disse år, vil gøre det svært at udøve den samme ledelse over for alle. Den nye generation tænker nemlig markant anderledes og motiveres af andre ting. Det har adskillige virksomheder lært på den hårde måde ved skyhøje attrition rates på op mod 35-40% blandet graduates i sammenligning med de normale 10-15%. De unge årgange er sværere at fastholde med et traditionelt mindset og en one-size-fits-all-ledelsesstil. Så igen er udfordringen at lede i virksomheder, der bevæger sig i flere tempi, på forskellige måder, på tværs af kultur og organisation. Jeg ved godt, at mange virksomheder er bevidste om udfordringen med at bevæge sig i flere tempi, men de har endnu ikke fået fastlagt, hvordan de håndterer den situation. Hos Mannaz har vi introduceret begrebet multispeed business, der dækker over den type organisationer, hvor den analoge, traditionelle forretning kører videre som den stabile del af forretningen, mens andre dele af forretningen har en anden speed og en anden kultur. Hvor der med andre ord netop er flere tempi.  

  "Ledelsesstilen skal altså være mere agil. Vi kalder det også hyper-agilitet. Agilitet er et begreb, som ofte forbindes med projektledelse. Men vi tænker tilgangen meget bredere end det."  

 

Multispeed business er en realitet

Hvad betyder multispeed business for fremtidens ledere? Det betyder, at ledere skal træffe beslutninger anderledes i den traditionelle del end i den eksponentielle del af virksomheden. Ledelsesstilen skal altså være mere agil. Vi kalder det også hyper-agilitet. Agilitet er et begreb, som ofte forbindes med projektledelse. Men vi tænker tilgangen meget bredere end det. Det er en ledelsestilgang efter tempi, kultur og situation – også i forhold til organisationen og governance. Selvom jeg taler om hyper-agilitet, betyder det ikke, at vi ikke skal have alignment i systemet. Men igen er det ikke one-size-fits-all. Kultur og mindset skal nemlig være afstemt inden for hvert tempi og område, ellers opstår der usikkerhed. Vi skal således lede og skabe et tempibaseret miljø, som vi kan eksekvere inden for.

Lederskabsdelen i multispeed business

Hvordan er det så, vi skal organisere os for at følge med? Strukturerne, som vi kender dem, er under opbrud. Det betyder, at vi skal kunne organisere os forskelligt i samme virksomhed. Det, som gjorde os succesrige i går, er væk i morgen. Så der er ikke meget at læne sig op ad. Derfor kommer vi til at lede ved at styre efter en retning. Ikke efter KPI’er. Vi skal give vores medarbejdere plads til selv at finde vejen. En virksomhed i Kina var stagneret innovations- og vækstmæssigt. For at ændre dette brød man virksomheden op i 2000 selvstændige grupper og lagde beslutningskraften i grupperne. Der var selvfølgelig nogle rammebetingelser for, hvad man kunne levere og stor omstillingsparathed i produktionsapparatet, men ellers var det op til de enkelte enheder at gå ud til kunderne og høre, hvad de ville have. Væksten vendte tilbage 12 måneder senere.

Hyper-agilitet er helt centralt

Det er selvfølgelig et ret ekstremt eksempel, men ledelsestilgangen hos fremtidens ledere skal være tilstrækkelig agil. Vi skal sætte rammerne, retningen og agere støttende, men medarbejderne skal selv på banen og tage ansvar. Samtidig skal vi kunne håndtere meget forskellige medarbejdere fra den digitale hackertype til den klassiske ingeniør. Arbejder virksomhederne ikke med den nye virkelighed, så smuldrer fundamentet. Typisk vil tegnene være, at de unge hurtigt holder op. Eller at den traditionelle forretning mindskes, og der ikke skabes innovation, som fører mod fremtidens nye forretningsområder. På tværs af kultur og tempi bliver hyper-agiliteten i lederskabet altså helt central. Det skal fremtidens ledere tage til sig, og de skal finde vejen til at kunne eksekvere den form for fleksibilitet for stadig at kunne være relevant fremadrettet.  

nyhedsbrev-artikel-annonce-lederforloeb