De fleste strategiprocesser har overordnet to faser. En analysefase, hvor man som leder søger sammenhænge og relationer i data. Fasen er ikke nem; men langt de fleste virksomheder kan beherske den. Herefter følger en designfase, som de fleste opfatter som den mest interessante, og nogle gange er den ligefrem euforiserende for organisationen. For designfasen føder nye idéer, nyt håb og ny erkendelse for organisationens ledere og medarbejdere uanset udgangspunktet. Strategimodellerne til design er mange. Must Win Battles, Playing to Win eller Strategy Mapping er tre af de mere velafprøvede værktøjer.
Når designfasen er gennemført, står man som organisation tilbage med en strategirapport og forhåbentlig en masse entusiasme. Typisk vil der også være formuleret en række strategiske indsatsområder, der skal skabe resultaterne for organisationen. Der skal ske noget – og gerne hurtigt! For i mange tilfælde er der sammen med strategiens indsatsområder udpeget en række potentialer. Og disse potentialer er måske endda allerede havnet i dit budget! Så hvilke redskaber kan man som leder helt konkret gribe til for at lykkes med sin strategi?
I det efterfølgende peges på fire områder, der kan understøtte processen.
Den nye strategi skal naturligvis kommunikeres, og det første skridt er at skabe kendskab.
Ved strategiimplementeringens begyndelse er de fleste organisationer og ledere tændt af begejstring, og der bruges kræfter på kommunikationen. Dette kan være i form af de sædvanlige kommunikationskanaler som town-hall meetings, nyhedsbreve, intranet, etc. Det er alt sammen gode redskaber, som fungerer fint i en lanceringsfase. Alle kan de være med til at skabe det nødvendige kendskab, men herefter er nøgleordene vedholdenhed og storytelling.
Uanset hvordan den strategiske analyse og designfase er forløbet, er det oftest et mindretal i organisationen, der har været involveret. I større organisationer er det ca. 2% af medarbejderne (typisk ledere), der har 98% af al viden om strategien – og 98% af virksomheden har maksimalt 2% viden. Derfor skal der arbejdes hårdt og vedholdent, for gentagelser er afgørende for at sprede viden ud i alle hjørner af organisationen.
En klassisk fejl er at stoppe, så snart budskabet er delt via de normale kanaler, for nu har alle da forstået strategien. Men her tager du fejl. Som leder forstår du baggrunden for strategien, rationalerne og analysen. Og du kender til implementeringsplanerne, som du jævnligt gennemgår på diverse ledermøder. Det gør dine medarbejdere ikke! Bliv derfor ved med at gentage de strategiske indsatsområder til du bliver træt af at høre på dig selv. Det er som regel på det tidspunkt, at organisationen begynder at huske dine budskaber.
Til sidst skal nævnes storytelling. Storytelling er relevant, fordi vi mennesker elsker at høre og fortælle historier. Selvfølgelig er organisationens målsætning i form af tal afgørende. Men det er ikke nemt at huske målsætningen for de næste tre års EBITDA, WACC eller ROI. Så er det nemmere at huske – og ikke mindst genfortælle – hvor vi som organisation kommer fra, hvad vi har været igennem, og hvilken organisation vi ønsker at blive i fremtiden.
Både projektplaner og handlingsplaner hører til blandt de mere rationelle implementeringsværktøjer, idet det er synlige og målbare redskaber. Hver handlingsplan eller projektplan bør pege direkte og tydeligt på ét strategisk indsatsområde. Der kan godt være flere planer for det samme indsatsområde, men sammenhængen bør være tydelig.
Hvor det strategiske indsatsområde oftest har en levetid, der er identisk med strategiperioden, er projektplanerne kortere og handlingsplanerne endnu kortere. Nogle gange bruges de to begreber i flæng, men projektplanen er typisk mere kompleks og gælder for en længere periode, mens en handlingsplan er kortsigtet og adresserer en mere konkret problemstilling.
Uanset hvordan begreberne bruges, er det afgørende, at der er skabt et fælles sprog i organisationen, så alle interessenter har samme forståelse. Dette gælder en afklaring omkring den projektmodel, der anvendes i organisationen, samt hvilke projektværktøjer der anvendes. At mestre projektledelse og handlingsplaner er en disciplin, som kan læres, men det kræver som regel en investering fra organisationen. Dygtige projektledere, der kan rykke projekter i mål, er en mangelvare i de fleste strategiimplementeringer.
Hvor projekter og handlingsplaner er aktiviteter, der gennemføres enkeltstående, er adfærd noget, der sker kontinuerligt. Hvordan møder vi f.eks. vores kunder? Hvilke handlinger udfører vi hver dag, der øger kvaliteten i vores produktion, eller hvordan øger vi sikkerheden på vores produktionssteder? At arbejde med adfærd er en kompleks størrelse. For det, der driver den daglige adfærd, er både influeret af kulturen i organisationen samt af individets egne værdier, karakter og attitude.
Adfærdsdesign er blevet populært. Og årsagen er formentligt, at ledere har fået et konkret redskab til at arbejde med adfærdens kompleksitet. Groft sagt kan adfærdsdesign deles op i faser, hvor man først definerer den ønskede adfærd, herefter laver en barriereanalyse, designer en ny løsning der opfylder ens mål og til sidst tester løsningen. Det lyder nemt, men kræver både observation af nuværende adfærd og forståelse af menneskers motiver, og ikke mindst er der normalt flere tilbageløb i processen.
Indimellem ser man, at adfærdsdesign forveksles med opsætning af almindelige regler. Det er f.eks. ikke så vanskeligt at definere en regel for, hvor mange gange vores sælgere skal ringe til potentielle kunder hver uge. Ydermere kan vi også fastlægge en konsekvens, hvis denne regel ikke følges. Men adfærdsdesign er noget andet. Med udgangspunkt i erkendelsen af, at medarbejdere ikke er rationelle, finder vi metoder (nudging), der skaber den ønskede adfærd. En adfærd der både understøtter virksomhedens mål og skaber begejstring samt engagement!
Alle projekter, alle handlinger og al adfærd skal udføres af mennesker. Og en ny strategi medfører næsten altid behov for kompetenceudvikling. Nogle af de kompetencer kan og skal vi rekruttere os til. Og nogle skal vi selv opbygge og træne i organisationen. Stort set alle de store strategiske ”skoler” adresserer dette. Alligevel bliver træning og opbygning af medarbejdernes kompetencer ofte overset, hvilket kan resultere i manglende resultater og frustrerede medarbejdere.
Derfor må man som leder gøre sig klart, hvad de nye strategiske indsatsområder kræver af nye kompetencer og herefter planlægge, hvordan disse skal udvikles. Det øger sandsynligheden for at lykkes, og det giver motiverede medarbejdere.