Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Er du en af fremtidens ledere?

9. november 2017 - Lars Hansen, Client Director og ledelseskonsulent hos Mannaz

For at opnå succes i fremtiden skal du som leder bl.a. kunne reflektere, afgive kontrol på de rigtige tidspunkter og forstå dine medarbejderes følelser. Læs med nedenfor, og få indblik i de kompetencer, som fremtidens ledere skal besidde for at opnå følgeskab fra deres medarbejdere.

   

Mange ledere har et enormt behov for kontrol, selvom de siger, de ikke har det. Det kan jeg sådan set godt forstå, for det er jo også dem, som har hånden på kogepladen. Men det nytter bare ikke noget at prøve at kontrollere det ukontrollerbare. Derfor bliver det en afgørende kompetence hos fremtidens ledere at lære at slippe kontrollen i lange perioder – for så at tage den igen på det rigtige tidspunkt. Lyder det let? Det er det heller ikke, for det store spørgsmål er selvfølgelig, hvordan man som leder ved, at tidspunktet er rigtigt.

For mig handler den timing i høj grad om lederens evne til at reflektere over sin ledelse samt virksomhedens målsætninger. Refleksion flytter dig nemlig videre og gør dig i stand til at tage de rigtige beslutninger, på de rigtige tidspunkter. Refleksion bliver især vigtigt, når forretningsmodeller smuldrer, og nye muligheder dukker op, for i den situation vil der være meget få genkendelige mønstre at læne sig op ad. Ingen erfaring at trække på – og hvad gør du så, hvis du ikke har udviklet en stærk evne til at styre efter dine refleksioner? Virksomheder, der opererer med multispeed-forretningsdrift, ligefrem skriger på ledere med den form for refleksionsevner, så den kompetence bliver efterspurgt i de kommende år.

Det er ikke rart at miste kontrol

For nu lige at komme tilbage til det med kontrollen, så er det sjældent en rar fornemmelse at miste kontrollen, men det er nødvendigt for at skabe forandring og innovation. Samtidig skal man som leder forstå, om behovet for kontrol stammer fra dine egne behov eller fra situationens behov. Der er nemlig stor forskel.

Fremtidens ledere vil være i stand til at lede med mindre indholdskontrol og mere proceskontrol, og derfor skal kompetencerne inden for proces og facilitering også være stærke. Lederen skal kunne indse, at når vedkommende har behov for kontrol og sætter sig på beslutningerne, så tager lederen også kontrollen fra nogen: nemlig medarbejderne. Og det giver ikke særlig meget mening, da det er dem, som skaber processen. I stedet skal fremtidens ledere hjælpe medarbejderne med at udvikle sig, ellers bliver lederrollen hurtigt bare en ligegyldig magtposition.

   

  ”En eftertragtet ledelseskompetence i fremtiden er indsigt i det følelsesmæssige aspekt af ledelse.”  

 

Kæmp, frys eller flygt?

Vi kommer heller ikke uden om, at fremtidens ledere skal kunne det med relationer og følelser. Vi siger, at vi er logiske mennesker, men i virkeligheden er vi primært styret af vores limbiske hjerne, som kontrollerer vores følelser. Hvis vi bliver virkelig presset, er det endda med krybdyrhjernen, at vi reagerer, og her er valgmulighederne begrænset til: Kæmp, frys eller flygt.

I skolen lærer vi at tænke klart og argumentere for vores sag, men vi lærer ikke, hvorfor vi har det, som vi har det. Også selvom de følelser styrer os og fylder vores tanker. Det er svært for mange mennesker at oversætte deres følelser til ord – og sådan er det også på en arbejdsplads. Følelserne vinder over vores logik, og derfor skal fremtidens ledere have forståelse for den præmis. I dag styrer vi vores virksomheder med ren logik, men det er netop derfor, at så mange processer og projekter fejler. Den slags fejltrin vil der ikke være råd til i fremtiden, fordi der skal eksekveres hurtigt, og en eftertragtet ledelseskompetence bliver derfor indsigt i det følelsesmæssige aspekt af ledelse.

Hvordan taler man til andres følelser?

Mental note: Jeg skal have styr på det følelsesmæssig aspekt i ledelse, men hvordan er det lige, man gør det? Først og fremmest skal du indse, at folk ikke altid gør det, du vil have dem til, bare fordi du beder dem om det. Det handler i stedet om at forvente nogle reaktioner og så tale til de følelser, der opstår. Du kan ikke forudsige dem alle, men du kan respektere dem og rumme dem. Fremtidens ledere skal være i stand til at hjælpe medarbejderne på vej, fordi de forstår det følelsesmæssige aspekt i bl.a. forandringsprocesser.

Ifølge David Rock, forfatter af bogen ”Your Brain at Work”, ser Maslows behovspyramide anderledes ud i dag. Retfærdighed, social sammenhørighed, status og forudsigelighed ligger nemlig nu også i bunden sammen med andre af de basale behov. Det skal fremtidens ledere forstå. Forvent derfor en modreaktion, fx når en medarbejder får en ny opgave, som påvirker vedkommendes status negativt. Eller når der er fyringsrunder i luften, og folk begynder at forsvare deres position. Så skal du tænke dig umanérligt godt om, når du introducerer noget nyt og vil have folk til at slippe kontrollen. For de sidder nemlig og tænker: ”No way – jeg skal ikke fyres, fordi jeg laver fejl”.

Lad være med at tromle

Indflydelse er også et element, som fremtidens leder skal kunne håndtere. Ingen parerer ordrer mere uden spørgsmål, og nøglen til tilfredse medarbejdere, som skaber resultater, går gennem indflydelse. I en forhandlingssituation ligger det fx dybt i os, at begge parter skal have noget ud af det. Og hvis du trumfer noget igennem, så er der jo kun en vinder. Det skaber ikke tilfredshed eller giver indflydelse, så hav i baghovedet, at det bedste scenarie er, at der er to vindere. To som har opnået noget.

Alternativet er, at medarbejderen, som er blevet tromlet, lukker ned og ikke længere deltager konstruktivt i processen. Det har du ikke råd til, når alle ressourcer skal trække i samme retning. Folk arbejder ikke bevidst imod noget. De reagerer bare på de følelser, de har, og det skal du kunne forudse og håndtere.

Jeg synes samtidig, at det er vigtigt for fremtidens ledere at forstå, at ansvaret for motivation og engagement ikke ligger hos dem. Det ligger i sidste ende hos medarbejderen selv. Du kan nemlig ikke forandre andre mennesker, men du kan give dem et ”rum” til at forandre sig selv.

 

  ”Du skal fremdyrke en kultur, hvor medarbejderne tør det nye, fordi de har tillid til dig som leder.”  

 

Når det går rigtig hurtigt

Fremtidens ledere kommer også til at forholde sig til, at det kommer til at gå rigtig stærkt på en hel del fronter. Når det sker, skal du tale om visionen mere end pengene, for vi skal have medarbejderne til at brænde for sagen. Engagement er nemlig nødvendigt, når vejen frem er rodet og usikker. Som en af fremtidens ledere skal du også kunne tale med medarbejderne om truslerne, og hvordan I håndterer dem. For hvis du ikke gør, så vil medarbejderne ikke turde slippe kontrollen. Du skal fremdyrke en kultur, hvor medarbejderne tør det nye, fordi de har tillid til dig som leder. Ikke fordi du har alle svarene, men fordi du stiller alle de rigtige spørgsmål og hjælper dem på vej. Kig dig selv i spejlet, og spørg dig selv, om du er lederen, som skaber rammebetingelserne, der gør, at folk lægger deres passion her? Eller har du skabt et KPI-helvede?

Som leder må du være selvkritisk og reflekterende, for det bliver ikke nemmere at være leder i fremtiden. Det bliver udfordrende og hektisk, men samtidig er fremtiden spændende og mere åben end nogensinde før. Er du er klar til at lede i fremtiden? 

Fremtidens ledere skal kunne:

  • Reflektere både i forhold til egen ledelse og virksomhedens målsætninger
  • Agere i en multispeed business-sammenhæng
  • Slippe kontrollen – men tage den igen, når det er nødvendigt
  • Have styr på processer og facilitering
  • Have stærk selvindsigt
  • Skabe rammer, hvori medarbejderne kan vokse og motivere sig selv i
  • Kende egne værdier og kunne balancere dem i forhold til virksomhedens værdier
  • Forstå vigtigheden af følelser og relationer
  • Give medarbejderne indflydelse
  • Arbejde med transition – ikke transformation 

 

 

Om Lars Hansen

Lars Hansen er Client Director og ledelsesekspert hos Mannaz. Han har en baggrund fra den finansielle sektor, hvor han i 18 år har været i forskellige lederroller. De seneste 9 år har Lars arbejdet som intern og ekstern konsulent med speciale i implementering af strategien gennem struktur på forandringer og derigennem opnåelse af resultater. Gennemgående for hans arbejde er at skabe tillid i organisationen, så potentialet kan realiseres – dette gennem opbygning af stærke relationer.