Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Drop disruption

9. november 2017 - Tue Juelsbo, Head of Development – Education hos Mannaz

I tidligere artikler har vi beskrevet vores begreber multispeed business og multispeed-ledelse. I forlængelse af dette giver vi i denne artikel et nytænkende perspektiv på den ellers så populære forestilling om, at disruption og transformation er uomgængelige faktorer, hvis en virksomhed skal overleve i fremtiden. I stedet bør du og din virksomhed fokusere på transition og modenhed.

 

 

De sidste par år er disruption blevet brugt som et grumt skræmmebillede i erhvervslivet: ”Pas på! Hvis i ikke forandrer jer, så kommer disruptionen og æder jer”. Den sang er jeg efterhånden blevet lidt træt af, og jeg synes, tiden er inde til at skubbe dommedagsprofetierne til side og i stedet tænke mere konstruktivt og modent på udvikling og behovet for håndtering af fremtiden. For nogle af vores store danske virksomheder er der måske fare for at blive overhalet indenom af en nytænkende, eksponentielt voksende iværksættervirksomhed, men de fleste af os kan heldigvis selv gøre noget proaktivt for at bane vejen for fremtidige forretningsresultater.

Et anderledes perspektiv

Man kan næsten blive køresyg af den accelererende udvikling, de kaotiske rammebetingelser og den hårde konkurrence fra alle fronter, men det er nu engang den oplevede virkelighed, de fleste ledere befinder sig i. Det anerkender jeg. Men samtidig undrer det mig, at selve præmissen for disruption sjældent udfordres, eller at svaret på den præmis bliver et uanfægtet behov for transformation. Begge begreber er blevet ”dominante narrativer”, som vi vil sige på konsulentlingo, og de er alle steder.

Forestillingerne om disruption er blevet så stærke, at selv dens opfinder Harvard-professor Clayton Christensen følte sig nødsaget til at skrive en korrigerende opfølgningsartikel i det selv samme blad, Harvard Business Review, hvori det oprindelige begreb blev introduceret for tyve år siden. Han oplevede nemlig, at der var gået inflation i begrebet. Det er egentlig ikke så underligt, når vi kigger på den mængde spalteplads, begrebet har fået. Mellem 2011 og 2014 producerede bl.a. Time Magazine, The New York Times og Forbes særlige innovationsudgaver af deres magasiner, og mange andre medier fulgte trop. 

 

  ”Bare fordi en virksomhed er den første til at lancere et disruptivt nyt format eller ny teknologi, er det ikke det samme som at kunne forudsige virksomhedens succes.”  

 

Historien om disruption skal udfordres

De oprindelige tanker bag disruption eller disruptiv innovation som forandringsmetode var, at metoden både skulle være retrospektiv og samtidig række fremad og danne grundlag for fremtiden. Dermed skulle metoden altså både kunne forklare historikken samt byde på intelligente modeller for fremtiden.

Det bringer mig videre til min næste pointe. Værdien af en models evne til at forudsige udvikling og dens anvendelighed i forskellige sammenhænge afhænger af de historiske data og pålideligheden af de anvendte metoder til indsamling og fortolkning af disse data. Og for at gøre en lang historie kort – hverken kvaliteten af de historiske data eller beskrivelsen af teoretiske betingelser holdt vand, når det kom til stykket.

Professor Christensen håndplukkede simpelthen cases, som passede ind i hans disruptionsmodel, og hans argumentation har siden vist sig at være misledende eller ligefrem fejlagtig. Hans case-virksomheder var nemlig exceptionelt gode til at udvikle og innovere gradvist snarere end radikalt og disruptivt. Konklusionen: Bare fordi en virksomhed er den første til at lancere et disruptivt nyt format eller ny teknologi, er det ikke det samme som at kunne forudsige virksomhedens succes, hvilket ellers var professor Christensens teori.

Disruption og transformation

Introduktionen af disruption-begrebet har også medført en anden antagelse, nemlig behovet for transformation. Og det har kostet mange virksomheder dyrt at kaste sig over fejlslagne transformationsprojekter i frygten for disruption.

Flere rapporter viser, at hele 70-75% af alle store forandringsprojekter ikke fuldt ud opnår deres opstillede målsætninger, så vi taler om et udbredt fænomen. En undersøgelse fra erhvervsbladet Forbes og softwarefirmaet Oracle med 534 deltagende ledere angav, at 48% mente, at deres organisationer var ”nogenlunde forberedt” eller ”slet ikke forberedt” på at udføre en forretningstransformation.

Den hyppigste årsag til fiasko var ineffektiv eksekvering (41%) efterfulgt af ressource- og budgetbegrænsninger (35%). Derfor kan det da også undre, at så mange fortsat blindt prædiker transformation, når disruptiv innovation primært er en teori om, hvorfor virksomheder fejler. Teorien forklarer eller specificerer slet ikke konkrete forandringer og er derfor svær at bruge som rettesnor. Dertil kommer, at det ikke er en naturlov, at ting skal forandre sig. Vores fascination af disruption og transformation må ikke gøre os blinde for værdien af kontinuitet og glidende overgange.

 

  ”Transformation er ikke en magisk løsning på alle problemer.”  

 

Evolution snarere end revolution

Heldigvis begynder flere i både de akademiske cirkler og ledelseslag rundt omkring at indse, at transformation ikke er en magisk løsning på alle problemer. I en artikel på MIT Sloan Management Reviews website argumenterer professor Gerald C. Kane for, at vi ikke bør tale om transformation, når vi digitaliserer vores forretningsmodeller for at fremtidssikre dem. Professor Kane mener i stedet, at vi bør tale om ”parathed” eller ”modenhed” og i hans optik defineres digital transformation som ”at inkludere forretningsprocesser og praktikker for at hjælpe organisationen med at konkurrere effektivt i en stadig mere digital verden”.

Denne definition rummer vigtige og ofte oversete perspektiver: Transformation handler om, hvordan du reagerer på udviklingen og kontekstuelle faktorer, uanset om du kan lide dem, vil have dem eller selv havde en finger med i spillet fra starten. Tilpasning, reaktion og påvirkning bliver dermed omdrejningspunkter for ledelsen snarere end teknologi. Således bliver selve implementeringen af teknologien kun en lille del af puslespillet. Teknologien i sig selv bliver dermed ikke vigtigere end kultur, ledelse, strategi, talent, forretningsmodeller og motivation – måske snarere tværtimod.

Professor Kane taler derfor om “modenhed” og “parathed” for at beskrive vores evne til at håndtere forandringer på en effektiv måde. Hos Mannaz taler vi netop også om transitioner og løbende udvikling for at påpege den samme problematik i stedet for udelukkende at fokusere på begyndelsen og slutresultatet. Det er processen – den sorte boks indimellem - som skaber resultaterne, og derfor bør fokus være her.

Den umulige teenager

En organisation bliver ikke moden eller parat til store forandringer fra den ene dag til den anden. På samme måde som vi mennesker også skal gennemgå en udvikling for at gå fra teenagestadie til voksenliv. Det er en udviklingstrappe, hvor slutresultatet ikke altid er helt tydeligt. En umulig teenager kræver at blive behandlet som en voksen den ene dag, men opfører sig dagen efter som et alderssvarende barn. Den metafor er ret dækkende for den forvirring, som en organisation kan opleve på vej mod oparbejdelse af den modenhed, som forandring kræver.

Udvikling tager tid, både for teenageren og organisationen, og det er netop min pointe i dette indlæg, og når jeg arbejder med ledere. Man kan ikke købe sig til quick-fix-transformationer. Det er et langt sejt træk, hvor både det eksisterende og det eksplorative skal dyrkes på samme tid i et multispeed-perspektiv. På den måde vil dele af organisationen således sikre det eksisterende og udvikle sig langsommere, mens andre dele af organisationen eksperimenterer, innoverer og dermed udvikler sig hurtigere. Hermed sikrer virksomheden, at hele organisationen bliver klar til fremtiden i forskellige tempi og på nuanceret vis.

 

 

 

Kilder:
www.multispeedleadership.com
What is disruptive innovation?, Clayton Christensen et al, the December 2015 issue (pp.44–53) of Harvard Business Review
The Disruption Machine, Jill Lepore, June 23, 2014 issue of The New Yorker
Capitalism, Socialism and Democracy, 1942, Joseph Schumpeter
McKinsey 2008 Quarterly Survey on Organizational Transformation, repeated in 2010 and 2014
Making the Change: Planning, Executing and Measuring Successful Business Transformation, Forbes/Oracle 2015 survey
http://sloanreview.mit.edu/article/digital-maturity-not-digital-transformation/
https://en.wikipedia.org/wiki/Maturity_(psychological)

 

Om Tue Juelsbo

Tue Juelsbo er Head of Development – Education hos Mannaz. Han er også ph.d.-scholar og erhvervsforsker på Aalborg Universitet. I Mannaz arbejder Tue med at udvikle og professionalisere services på tværs af de forskellige forretningsområder, og som konsulent har han beskæftiget sig med innovation og ledelsesudvikling i både den offentlige og private sektor. Som forsker på Aalborg Universitet har Tue særligt beskæftiget sig med forskning inden for læring, kreativitet og innovation, og han har forestået store forskningsprojekter omhandlende innovationsledelse i bl.a. Grundfos. Tue er uddannet på Aarhus Universitet, Aalborg Universitet og Copenhagen Business School.