Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Danske ledere er for dårlige til at lede

1. december 2009 - Jørgen Svenstrup, Internationalt certificeret ICC Coachtrainer, DM træner og underviser hos Mannaz

Hvem er Peter?

Danske ledere er for dårlige til at lede

Rekruttering af ledere er for tilfældig og efteruddannelse for ringe.

Peter-princippet er opkaldt efter Dr. Laurence J. Peter, og det fortæller, at ansatte, der klarer sig godt i deres arbejde, vil blive forfremmet, indtil de havner i en stilling, hvor de ikke klarer sig godt. Dér vil de så blive. Dr. Laurence J. Peter offentliggjorde Peter-princippet i 1969, dengang hvor der ikke var stor tradition for lederuddannelser og andre tiltag, der skulle sikre god ledelse. I dag har selv den mindste virksomhed og organisation med respekt for sig selv og for sine medarbejdere, en eller anden form for udviklingsprogram for deres ledere, og derfor er det ganske forunderligt og rystende, at Peter-princippet stadig er et stort problem i dansk erhvervsliv! Lad os derfor kigge på, hvad det er for mekanismer, der sikrer, at Peter ikke er død og borte for længst, og på hvad der skal til for at begrave ham.

Ledere udpeges ikke for deres lederegenskaber

I mit arbejde med lederudvikling, er det snarere reglen end undtagelsen, at ledere også udpeges efter de faglige kompetencer, de udviser i en given stilling, i stedet for udelukkende de specifikke lederkompetencer de måtte være i besiddelse af i forhold til det aktuelle lederjob. Dette gælder uanset, om vi taler små, eller store virksomheder – offentlige eller private! Ofte er der en sympatisk årsag. Nemlig at medarbejderen har en ambition om at blive leder som næste skridt på karrierestigen. Og det er jo moderne at sikre medarbejderens fastholdelse ved at tilgodese hans udviklingsønsker.

Den dygtige specialist

Den dygtige læge og sygeplejerske, men også forsker, ingeniør, lærer, sælger, teknikker eller sagsbehandler bliver forfremmet til leder – måske endda i den afdeling han tidligere var en del af. Samtidig bliver han sendt på lederkurser, og på ganske kort tid bliver han fyldt op med ny viden og nye kompetencer og er klar til at lede. I forbifarten er der måske nok nogen, der har fortalt ham, at han nu ikke længere er specialist indenfor sit felt, men nu skal bruge mere tid til at lede.

Det er her fejlen sker

Den nybagte leder går ambitiøst i gang med sit nye job, og snart begynder problemerne for alvor. Hvis han er heldig, anerkender hans medarbejdere ham som deres leder. Eftersom han var og er den dygtigste specialist, og fordi der er tradition for mentorbaseret lederskab i mange brancher, kommer de alle til ham med deres egne udfordringer. Udfordringer som den nye leder lykkeligt påtager sig ansvaret for, for det er jo et tydeligt tegn på, at han er respekteret. Den nye leder får snart så travlt med at løse alles opgaver, at han glemmer at lede dem. Enten bliver han snart en trist og stresset leder, eller også så ender afdelingen i konflikter, fordi deres leder ikke har hverken tid eller kompetencer til at løse dem.

De dygtige medarbejdere siger op

En anden mulig konsekvens af denne situation er, at eftersom de dygtigste medarbejdere rekrutteres til ledere, bliver medarbejder-massen ringere og ringere. Det betyder at den nye leder hurtigt bliver utilfreds med deres niveau, og begynder at fyre de ringeste, eller at påtage sig deres opgaver. De tilbageværende medarbejdere der er dygtigst, oplever ligeledes at medarbejderniveauet er forringet, for nu har deres faglige forbilleder ikke tid til at være forbilleder. Derfor siger de stille og roligt op. Når lederen påtager sig ansvaret for de faglige opgaver, så medfører det også spontan ansvarsfralæggelse fra medarbejderne. Det er jo kortvarigt herligt, når der er nogen, der gider tage ansvaret fra vores skuldre. Det medfører paradoksalt nok, at lederen snart bliver irriteret over den manglende ansvarsfølelse i medarbejderstaben, mens medarbejderne mister ejerskab på deres projekter, og ubevidst, stille og roligt begynder at mistrives. Det er ikke raketvidenskab at gennemskue, hvilke menneskelige og økonomiske konsekvenser dette kan have for enhver virksomhed, der hylder Peter, og det er efter min vurdering et afgørende løftepunkt i forhold til forbedring og effektivisering af danske virksomheder.

Det er disse ledere jeg møder

8 ud af de 10 ledere jeg møder på individuelle udviklingsforløb eller i uddannelsessammenhænge, er havnet i denne problematik, og aner ikke hvad de skal stille op. Det finder de imidlertid ud af, og det kan være en hård nyser at erkende, at de bliver nødt til totalt at redefinere deres lederrolle. At ændre sin rolle som leder er en krævende proces, som uundgåeligt medfører en større kulturforandring i organisationen og for lederen selv. En større undersøgelse, foretaget af et anerkendt analyseinstitut i efteråret 2008, offentliggjorde, at 50% af medarbejderne var utilfredse med deres nærmeste leder. Lad os derfor et øjeblik antage, at Peter-princippet altså gælder for op imod halvdelen af de danske ledere i større eller mindre omfang. Der er nogle konklusioner vi kan drage på baggrund af utilfredsheden med Peter:

  • Vidensniveauet om Peter-princippet er for lavt
  • Rekruttering af ledere er for tilfældig
  • Udvikling og efteruddannelse af ledere er for ringe

Nu er det nemt at skitsere en problemstilling, så de næste linjer vil jeg reservere til at beskrive, hvordan problemet løses.

Viden

Først og fremmest er det afgørende, at ledere, og andre der ansætter ledere i specialiserede virksomheder og organisationer, ved at denne Peter-problemstilling er en enorm trussel mod hele organisationens effektivitet og trivsel, og at de formidler denne viden til deres medarbejdere.

Rekruttering

Dernæst er det centralt at rekruttering sker udelukkende ud fra en lederkompetencevurdering. Altså i hvor høj grad har en given medarbejder potentialet til at blive en kompetent leder. Sideløbende må virksomheden gøre op med sig selv, om de er rede til at miste en specialist for at få en leder. Endelig er det afgørende, at leder-kandidaten bliver fuldstændig bekendt med, hvilke forventninger der er til lederskab, og hvilke uundgåelige konsekvenser det har for et måske langt liv som specialist.

Udvikling og efteruddannelse

Det er her slaget skal stå. De fleste lederuddannelser jeg er stødt på i mit virke, har det indbyggede problem, at de stadig primært er videns- og kompetencebaserede. De kan af lederen opleves som særdeles gode. Mest fordi specialisten jo ofte har en forkærlighed for ny viden. Problemet er at disse forløb ikke er langtidsholdbare, fordi de ofte ikke inkluderer den personlige proces, der sikrer at den nye viden og kompetence integreres på adfærdsniveau. Nøglen ligger dér hvor lederen erkender at han ikke længere er specialist, men leder, og derfor vælger en ny version af sig selv, hvor denne erkendelse er lagret. Det er hårdt arbejde for mange, og sætter nogle helt specielle krav til proceskompetence hos Danmarks mange kursusledere. En anden klar forudsætning her er tidsperspektivet. Du kan godt ændre adfærd fra den ene dag til den anden, men der er overhængende risiko for, at du ryger tilbage i din ”gamle” adfærd første gang, du er under pres. Derfor kræver den optimale lederuddannelse tid til at opfange mulige tilbagefald, og senere periodisk opfølgning i det lange perspektiv.

Ikke godt nok

50% utilfredshed med nærmeste leder og hele afdelinger der flyttes tilbage til start, er ikke godt nok. Hvis Danmark vil være forrest i kapløbet om at skabe gode konkurrencedygtige virksomheder med tilfredse medarbejdere, og dermed øget effektivitet og overskud, så skal de danske ledere have en øget bevidsthed om, hvor og hvordan de bruger deres efteruddannelsesmidler – og så skal de huske Peter-problematikken, når de rekrutterer. streg1

Sådan kommer du videre

Har du kommentarer til forfatterne eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.