Hvad gør du som projektleder, når en aftalt deadline i et internationalt projekt ikke overholdes? Eller hvis du ikke får et ærligt svar, når du spørger om alt går efter planen? Og hvordan håndterer du egentlig at have en halvgud med i projektet? Læs videre og få gode råd til dette.
Projekter på tværs af tidszoner og kulturer er blevet hverdag i mange danske virksomheder. Og selv om nogle udfordringer i internationale projekter naturligvis er de samme som i helt danske projekter, så betyder den kulturelle dimension, at der opstår nye barrierer, som gør det sværere for projektlederen at navigere i mål. Hans Arnbjerg er konsulent og underviser med speciale i tværkulturel projektledelse. Ifølge ham betyder manglende indsigt i forskellige kulturer og håndtering af disse kulturforskelle, at mange projekter unødvendigt kuldsejler hvert eneste år.
Hans Arnbjerg uddyber: ”En af de klassiske faldgruber er, at forskellige kulturer ikke har den samme opfattelse af vigtigheden af deadlines. Jeg har selv prøvet at køre projekter i Spanien, hvor en aftale om at mødes kl. 10 i realiteten kan være alt fra kl. 10.15 til kl. 12. Hvis det altså overhovedet bliver den aftalte dag. I mange kulturer er et specifikt tidspunkt snarere en hensigtserklæring end en reel aftale.”
“Når aftaler ikke altid holdes, som vi danskere er vant til, er det svært for os at håndtere det. Specifikke aftaler er nemlig det fundament, der får vores arbejdsliv til at fungere. Når der så oven i købet også er en hierarkisk dimension i indgåelsen af en aftale, bliver vi endnu mere forvirrede,” forklarer Hans Arnbjerg. ”I mange lande nyder professionstyper som fx læger en utrolig respekt. De betragtes nærmest som halvguder af dem selv og af andre. Det betyder, at der gælder andre regler for dem, og dermed er de ikke lige så forpligtede som andre i forhold til at overholde aftaler. Skulle du vove at påtale dette, bliver det anset som en kæmpe fejl og mangel på respekt,” fortsætter Hans Arnbjerg. Hans Arnbjerg pointerer desuden, at netop overholdelse af tidsfrister er projektlederens grundelement, for projektlederen er sat i verden for at levere varen og ofte til en specifik deadline. Så selvom det er en stor udfordring at nå deadlines på tværs af kulturer, betyder det ikke, at man skal påråbe sig kulturelle forskelligheder og lade projektet flyde.
Men hvis man ikke kan regne med aftalte tidspunkter, hvordan styrer man så sit projekt? Hans Arnbjerg uddyber, at det netop handler om ikke at regne med, at en aftale er en aftale pr. automatik. Han fortsætter: ”At kommunikere HVORFOR det er så utroligt vigtigt at overholde bestemte aftaler og tidsfrister er en af de største udfordringer i internationale projekter. Som dansk projektleder bliver man meget overrasket over den kæmpe mængde energi, man skal bruge på at forklare projektdeltagerne, hvad konsekvensen er af en forsinket levering eller et aflyst møde. Men det er en god investering, fordi netop forståelsen af vigtigheden gør, at deltagerne tager det nødvendige ejerskab.” Hans Arnbjerg mener desuden, at danske projektledere har svært ved at forstå, hvor store de hierarkiske afstande er i udlandet. Hans Arnbjerg: ”Det er unaturligt for os danskere at markere rang, men det er en nødvendighed i internationale projekter som fx i Indien. Elles risikerer du, at din opgave bliver nedprioriteret, uanset hvad der er aftalt, fordi en person, som de vurderer, er højere placeret i organisationen end dig også har givet dem en opgave. Det ligger i kulturen, og indiske ansatte vil tro, at du naturligvis forstår deres prioritering.”
Selvom der er flere udfordringer i internationale projekter, mener Hans Arnbjerg, at vi skal passe på med at bruge kulturforskelle som undskyldning for ikke at nå deadlines eller at levere ringere kvalitet. Selvfølgelige kan internationale projekter lykkes, er hans holdning. Men det kræver, at projektlederen interesserer sig lige så meget for den kulturelle dimension som de traditionelle projektmetoder. ”Som i alle projekter handler succes ofte om forberedelse. Og når man ved, at et projekt involverer forskellige kulturer, så kan projektlederen også forberede sig på, hvilke udfordringer disse forskelle sandsynligvis medfører, og hvordan de kan håndteres. Det er sund fornuft både menneskeligt og økonomisk,” siger Hans Arnbjerg. I det hele taget mener Hans Arnbjerg, at vi danskere skal forstå, at det faktisk er de danske tilstande og den flade danske model, som er det ekstreme. ”Der er et udtalt hierarki i næsten alle andre lande. Fra USA, Frankrig og Tyskland til Indien og Kina. I disse lande kigger man på chefen for guidance, og de hader den coachende tilgang, som vi bruger så meget. Det er forvirrende, og de føler sig utrygge og bange for at tabe ansigt.”
Udover forskellige kulturers opfattelse af tid og hierarki er der andre klassiske faldgruber, mener Hans Arnbjerg. Eksempelvis i forhold til hvad sandhed og information er. ”Spørger du en indisk kollega, om han overholder deadlines og kvalitet i projektet, vil du altid få det samme svar, uanset hvad sandheden er: ”Yes Sir, we are on track”. Han vil nemlig give dig det svar, han tror, du vil have. For at få vished skal du selv kontrollere fremgangen. Den form for streng kontrol er helt sikkert noget, som en dansk projektleder kan føle som grænseoverskridende,” tilføjer Hans Arnbjerg. Heldigvis behøver du ikke føle det sådan, siger Hans Arnbjerg, for det er faktisk den forventning, din indiske kollega har til dit lederskab. ”Når du kontrollerer hans arbejde, føler han sig tryg, og at du interesserer dig for ham. Det er derfor ikke et udtryk for manglende tillid til ham, når du kontrollerer hans arbejde.”
”Det er fantastisk spændende at lede internationale projekter, hvis man ved, hvordan man skal håndtere de store kulturelle forskelle. Danmark er meget anderledes end resten af verden, og man kan ikke trække den danske model ned over hovedet på folk.”
På de kurser, som Hans Arnbjerg underviser på, oplever han ofte, at en del projektledere med fordel kunne have haft langt mere viden om kulturforskelle i internationale projekter, inden de fik ansvaret for sådanne projekter. Først efter et par kuldsejlede projekter begynder ledelsen at indse, at de måske skal investere i viden på netop det kulturelle område. Hans Arnbjerg: ”Naturligvis er det bedre sent end aldrig, men jeg ville ønske, at man betragtede håndtering af kulturforskelle som en lige så nødvendig kompetence for projektledere som fx PRINCE2. Har man den kulturelle indsigt, så er man allerede flere hestehoveder foran i projektet, og der er mange penge at spare for virksomhederne.” ”Det er fantastisk spændende at lede internationale projekter, hvis man ved, hvordan man skal håndtere de store kulturelle forskelle. Danmark er meget anderledes end resten af verden, og man kan ikke trække den danske model ned over hovedet på folk. I stedet skal man være nysgerrig på de andres måde og forsøge at lykkes på deres præmisser, for så når man meget længere,” afslutter Hans Arnbjerg.
| 4 gode råd til tværkulturelle projekter |
| 1. Jeg er VIGTIG I Danmark holder en direktør en aftale, selvom den er med receptionisten. Det kan du ikke tage for givet i andre kulturer. Brug derfor meget tid på at fortælle projektdeltagerne, hvorfor du er vigtig. Flash din uddannelse, titel og tætte forbindelse til ledelsen, selvom det er svært for en beskeden dansker. En høj placering i hierarkiet sikrer dig, at projektet lykkes lettere. 2. Fortæl, HVORFOR aftalen er vigtig Forskellige kulturer har forskellige opfattelser af aftaler. Derfor skal du bruge meget tid på at forklare, hvorfor det er vigtigt at holde aftaler og deadlines i forhold til at lykkes med projektet. Tag ikke noget for givet. Følg op, følg op og følg op. 3. Spørg ikke – kontrollér selv I Danmark hader vi, når chefen kigger os over skulderen, men det bliver du nødt til i mange andre kulturer. Spørger du til en status på projektet, vil du nemlig sjældent få et reelt svar, men derimod det svar, som den ansatte tror, du gerne vil have. Opfat det ikke som grænseoverskridende at kontrollere, for det anses faktisk som et tegn på interesse. 4. Det er en maskulin verden I mange kulturer betragtes manden som vigtigere end kvinden. Det er noget, som kan være en stor udfordring for kvindelige projektledere, og der skal derfor gøres ekstra meget ud af en kvindes placering og betydning i hierarkiet. |
Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
PRINCE2® and PRINCE2 Agile® are registered trade marks of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. The Swirl logo™ is a trade mark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.
