Mannaz.com – Cookie- og privatlivspolitik

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Få flere oplysninger
Luk
Del siden

At lede uden kompas

1. maj 2009 - erhvervspsykolog og konsulent Susanne Dalgaard

”The central issue in learning is becoming a practitioner not learning about practice”

(Brown & Duguid, 1991) Ideen til denne artikel udspringer en sen aften på et kursussted, hvor en medunderviser og jeg har arbejdet hele dagen med en flok nye ledere på et udviklingsforløb. Vi kommer til at reflektere over følgende spørgsmål:

Hvad er det egentlig, vi gerne vil have disse ledere skal kunne, når de går herfra? Hvad er det for en kompleksitet, lederne skal navigere i, hvis de skal lykkes med deres lederpraksis? Og hvordan bliver lederne gode praktikere i netop deres organisation

  Som undervisere er tanker om succeskriterier for og effekten af lederudviklingsforløb dagligdag. Med ovenstående citat udfolder der sig dog en kompleksitet, som er værd at stoppe op og tænke over.

Praktikerens dilemma

Citatet stammer fra en artikel om læring som en situeret praksis. Oprindeligt stammer situeret læring fra studier omkring mesterlære, men de teoretiske indsigter rækker langt videre end til en ”mester-lærlinge relation”. Tankerne om læring som noget, der relaterer sig til det at blive ”en praktiker” har en række konsekvenser for, hvordan vi tænker om og agerer i forhold til lederudvikling. Læringsforløbene skal være strikket sådan sammen, at det inviterer deltagerne ind i den nye praksis snarere end op på et teoretisk/abstrakt niveau. Som en ny leder sagde til mig: ”Jeg kan tænke mig ud af enhver teori. Hvis jeg skal udvikle mig som leder, skal det være noget, der rører og rykker ved mig”.

Ledelse er et paradoks

En leders lod er at kunne navigere i og gennem en række ledelsesmæssige paradokser og dilemmaer. På den ene side skal lederen være nærværende - på den anden skabe distance. Lederen skal være synlig, men samtidig tilbageholdende. Lederen skal både kunne skabe tillid og kontrollere, være tolerant og principfast, dynamisk og eftertænksom. Lederen skal være beslutsom og kunne gå i dialog, og på en gang være både selvsikker og ydmyg. Så skal en leder være visionær og forankret, bevare fokus og have udsyn.

Leadership og Management

På den ene side af kajen kaldes der på de såkaldte Leadership-kompetencer: Du skal have fokus på ledelsen af dine medarbejdere, på udvikling og på motivation. På den anden side af kajen råbes der på Management-kompetencer: Du skal have styr på budgetterne, på strukturerne, på processerne. Følger man med i medierne, bliver det tydeligt, at disse stemmer som følge af finanskrisen lyder endnu højere: Det er tid til at holde modet oppe, skabe tillid, alliancer og netværk! Det er nu der skal styr på tallene, på processerne, på omkostninger og overflødig fedt! ”Jeg føler mig som en skydeskive”, ”det er ligesom om mine ord får en anden betydning”, ”det er som at sejle uden kompas”, lyder det forståeligt nok fra de nye ledere.

Rejsen uden Kompas

At lede uden kompasMen hvad skal de nye ledere så navigere efter? På førstedagen på et lederudviklingsforløb starter vi ofte med at spørge, hvad lederne forventer at få ud af forløbet. Svaret er næsten altid: at få konkrete teorier og værktøjer. På den sidste dag spørger vi, hvad lederne har fået med derfra. Her er svaret ofte: "at prøve ledelse af på egen krop i et lærende fællesskab og få feedback på egen lederadfærd".

Becoming a practitioner

Nye ledere efterspørger altså teori og konkrete værktøjer, men lærer tilsyneladende bedst ved at eksperimentere med deres ledelse i udviklende praksisfællesskaber, ved at stå i dilemmaerne, mærke dem og prøve kræfter med at navigere imellem dem. Deltagernes effekt af læringen synes igen at knytte sig til ordene "becoming a practitioner". Dette er baggrunden for, at deltagelse og praksis bør vægte tungt på lederudviklingsforløb, således at deltagerne, i en realistisk og praksisnær ramme, får mulighed for at sætte sig selv i spil. Sammen med andre nye ledere diskuterer og reflekterer deltagerne over den kompleksitet og de dilemmaer, som deres nye profession inviterer dem ind i.

Lederrollen under lup

Diskussionerne i gruppelokalerne centrerer sig ofte om, hvad der er legitimt som leder både i forhold til rollen og i relation til den organisatoriske kultur og virkelighed. Hvordan doseres de ledelsesmæssige virkemidler, så de er afstemt med medarbejderen, situationen og deres øvrige ledelsesmæssige klangbund? Hvad er de personlige forcer og fremtrædelsesmåder, og hvordan bringes disse i spil i lederskabet? Og hvilke kontekster og nye færdigheder skal den nye leder opsøge for at tilegne sig de kompetencer, der efterspørges i lederskabet og af organisationen?

Sammen og hver for sig

At deltagerne går i dialog med både sig selv, deres ledelseskollegaer og deres organisation skaber dynamik i læringsforløbet. Netop denne dynamik udgør en væsentlig læringsteoretisk pointe, idet det er i spændingsfeltet mellem konflikt og konsensus, at praksis bevæger sig og udvikles (Lave & Wenger, 2003). Sammen og hver for sig stykker lederne søkortet sammen til en mosaik af ressourcer, som de kan trække på i rejsen ind i lederskabet.

Mission completed

Rejsen er tilendebragt, når den nye leder har indset, at redskaberne til og teorien 0$om ledelse i virkeligheden kommer fra dem selv og deres samspil med hinanden og organisationen. Den gode leder er villigt til gennem hele sit lederskab at vende blikket både indad og udad for at finde pejlemærker til at kunne håndtere og navigere i kompleksiteten.

Landgang eller søgang?

Det må aldrig blive et succeskriterium, at lederne gennemfører hele rejsen. Det er ikke alle som skal eller vil lederrollen. Deltagerne på kurset ”Introduktion til ledelse” er et eksempel. Det er et kursus for lederaspiranter eller nye ledere, som bruger kurset til at afklare om ledelse reelt er noget for dem. Status ca. seks måneder efter kurset er, at ca. 1/3 siger, at de slet ikke skal være ledere, 1/3 er allerede i gang med at lede og den sidste 1/3 del vil gerne, men er ikke nået så langt endnu.