Projekter er i dag langt mere end en arbejdsform til at løse unikke opgaver og holde allerede vedtagende udviklingsopgaver på rette kurs. Projekter er den direkte vej til at nå virksomhedens strategiske og forretningsmæssige mål. Alt for ofte søsættes projekter dog i blinde uden hensyn til hverken forretningens behov eller strategi og uden sammenhæng med porteføljen eller det overordnede program.
Der tegner sig et meget ensartet billede af, hvilke udfordringer virksomheder og organisationer står overfor når en strategi skal omsættes til handling, og hvad der går galt. Det dårlige – eller nærmere triste – i den sammenhæng er, at der er rigeligt af eksempler at tage af. Det gode er omvendt, at vi kan lære af de dårlige eksempler, og at mange danske virksomheder har et kæmpe potentiale ift. at blive endnu bedre rustet til at prioritere projekter og programmer som hjælper dem og deres strategi på vej.
Mange virksomheder oplever gang på gang, at selv de bedste intentioner og forberedelser, som er udmøntet i strategien, løber af sporet, ligesom at diverse handlingsplaner ændres utilsigtet undervejs. Det skyldes, at strategien ikke omsættes til konkrete initiativer i form af realisérbare projekter og programmer. Eksekvering af de rigtige projekter og programmer er den helt store udfordring. Her viser erfaringerne, at det generelt står skidt til for virksomhederne. Ifølge ”PMI’s Pulse of the Profession” (februar 2014) rater kun 9% af virksomhederne sig som succesfulde, når det drejer sig om at eksekvere strategien. Ligeledes ser det ud til, at virksomhederne har svært ved at bevare det forretningsmæssige fokus over tid. En McKinsey-undersøgelse viser, at langt den overvejende årsag til manglende realisering af forventede værdier er udfordringerne med at eksekvere projekterne samt programmerne og implementere resultaterne. Forandringsmodstand og virksomhedens evne til at stimulere og realisere forandringsprocessen er roden til mange af problemerne.
Kilde: Studie blandt 360 virksomheder/ McKinsey & Company
Mange faktorer spiller naturligvis ind, når virksomheder ikke når det, de sætter sig for, og når udbyttet ikke står mål med indsatsen. Alligevel er der 5 væsentlige og gennemgående problemstillinger, som vi kan lære en hel del af.
Den væsentligste forudsætning for at få succes med realisering af forretningsstrategien er, at det er de rigtige initiativer, som søsættes. En professionel implementering kræver en klar og drivende strategi, som er kommunikeret ud i organisationen, og som i organisationen opfattes som ”de 10 bud” for, hvilke projekter og programmer der potentielt skal sættes i gang. Herudover er det naturligvis nødvendigt at balancere udvælgelsen af projekter og programmer således at:
Selv de bedste intentioner, strategier og konkret planlagte initiativer bliver virkelighedsramt, når eksekveringen starter. Misforståede eller ukendte forventninger, uforudsete politiske, kulturelle eller miljømæssige forhold, uventede teknologiske udfordringer og overoptimistiske performance-forventninger er blot nogle af de forhindringer, de fleste løber ind i. En agil governance-struktur med fokus på strategi og eksekvering af de initiativer, som er sat i søen, er en forudsætning for at kunne navigere på ”åbent hav”. Rettidig, tilstrækkelig og korrekt information om konsekvenser og handlemuligheder for igangsatte projekter og programmer samt en beslutningskompetent organisation er en nødvendighed. Beslutningsberedskab på såvel strategisk, taktisk og operationelt niveau skal være til stede, så tab og forsinkelser kan mindskes samtidig med, at kurs og fremdrift fastholdes.
Den største katalysator for succes med både strategiudformning og -implementering samt eksekvering af programmer og projekter er involvering af de nødvendige interessenter. Forventningsafstemning før, under og efter gør det muligt at håndtere interessekonflikter og misforståelser med rettidig omhu. Nøgleinteressenter, som er nødvendige for at kunne levere eller træffe beslutninger, skal direkte involveres. Eksterne interessenter skal holdes informeret og sommetider involveres for at sikre gensidig forståelse og undgå ”støj”. Interessenthåndtering er den opgave, som bør fylde mest hos portefølje-, program- og projektledere.
Projekter og programmer leverer produkter, og implementering af produkterne skaber værdi. For at skabe værdi skal noget gøres anderledes, og medarbejderes nuværende situation vil blive forandret. Dette er en kendsgerning, som alt for ofte overses. Fokus er på projekter og projektleverancer i stedet for på implementering og værdiskabelse. Her er det vigtigt at forstå vigtigheden af ledelsens involvering. Etablering af en koalition af ledere og nøgleinteressenter kan ”fronte” forandringen. Virksomheder glemmer eller fravælger alt for ofte at involvere berørte interessenter. Det gør de også ift. at uddelegere ansvaret for at få formuleret operationelle succeskriterier, igangsat implementeringsforberedelser og høst af værdier som en naturlig del af programmet og projektet.
Projekter og programmer betyder utvivlsomt forandring, og derfor er det vigtigt at forholde sig til, hvordan forandringsprocessen skal varetages i den konkrete situation. Det vigtigste i forbindelse med strategiimplementering eller eksekvering af projekter og programmer er at sikre, at alle berørte forstår, hvorfor og hvad der skal forandres. Benspænd og modstand mod forandring imødegås bedst ved at informere, gå i dialog med og forstå den enkeltes perspektiv (”what’s in it for me?”). Først herefter kan forandringsmodstand konstruktivt imødegås. Man er nødt til at have følgende frem i lyset: Hvorfor gør vi det, hvad betyder det for organisation og berørte, hvordan vil vi håndtere forandringsmodstand, hvordan vil vi implementere forandringen, og hvordan ved vi, om forandringen er en succes? God kommunikation er forudsætningen for god forandringsledelse. God kommunikation skaber tillid, fastholder relationer, motiverer læring, løser konflikter og sikrer aftaler m.m. Endvidere er god kommunikation også midlet til at håndtere forskellighed og kulturelle forskelle, som ofte har afgørende betydning for at få succes med internationale eller tværorganisatoriske initiativer.
Der findes ingen ”silverbullet-løsning”, som med et snuptag løser de mange og komplekse udfordringer, som har medvirket til, at mange større og mindre projekter og programmer kom så galt afsted. Ovenstående gode råd kan dog være guidelines, som er værd at følge, hvis man vil være med til at sikre, at de rette projekter vælges, de forkerte vrages, og at det klare link til strategien sikres både før under og efter.
| Et par gode eksempler |
| Nedenfor er vist en række skræmmende eksempler, som alle mere eller mindre har sin rod i ovenstående problemstilling. Nogle af eksemplerne er anonymiseret af respekt for de virksomheder og organisationer, de omhandler. Eksemplerne giver et billede af mangelfuld program- og porteføljeledelse, når fokus er for meget på selve leverancen kontra på den reelle effekt og værdi, som projektet og/eller programmet skal bidrage med. |
| CASE: Offentlige it-projekter
Situation:
Hvad gik galt?
|
| CASE: En stor dansk energileverandør
Situation:
Hvad gik galt?
|
| CASE: Udviklingsprojekter i Afrika
Situation:Etablering af brønde for at sikre vandforsyning i Afrika endte mere eller mindre med spildt arbejde. Mindst 50.000 etablerede brønde er ikke funktionsdygtige på grund af forfald og manglende vedligeholdelse. Resultatet var direkte pengespild i milliardklassen, men et endnu større spild i form af tab af muligheder og afledte negative konsekvenser. Hvad gik galt? Projekterne manglede:
|
