Komplekse projekter med stor usikkerhed passer som hånd i handske til den agile arbejdsmetode. Eller omvendt. Derfor er det oplagt at arbejde agilt, når man bevæger sig ind i en digital transformation, hvor man måske ikke helt ved, hvad man skal bruge de nye teknologier til.
Når en kommune for eksempel skal finde ud af, om affaldsindsamlingen kan gøres smartere med ny teknologi, eller om en by skal designes kun til selvkørende biler, så kommunen kan etablere flere grønne områder og spare på asfalten, er det et komplekst projekt med mange usikkerheder, man kaster sig ud i. Og det kalder på en agil arbejdsmetode i projektet, forklarer professor og Mannaz-underviser Jan Pries-Heje.
”Jeg definerer det agile som ’parat til forandring hurtigt og hele tiden’. Så det er særligt velegnet der, hvor du har mange forandringer. Du brug for at lære undervejs i et komplekst projekt,” siger han og sætter det i modsætning til en sekventiel vandfaldsmodel, hvor du forudsætter, at du har viden nok til at fryse en specifikation og lave en plan mod en kendt slutdato.
Lige nu arbejder mange offentlige og private organisationer med digital transformation, hvor helt nye løsninger og arbejdsgange er blevet mulige på grund af ny teknologi; ny teknologi, der kan utroligt mange ting, men som mange ikke aner, hvordan de kan passe ind i deres kontekst. Så der er et ekstremt behov for at kunne bygge og lære undervejs i et projekt.
”Den agile arbejdsform passer rigtigt godt i en digital transformation, hvor man prøver af, hvad man for eksempel kan bruge robotter eller big data eller kunstig intelligens til.”
“Det agile er særligt velegnet der, hvor du har mange forandringer.”
Der bliver hele tiden færre projekter af den slags, hvor man er færdig, når de aftalte specifikationer er opfyldt. Derfor er mange begyndt at arbejde agilt, hvor et projektteam arbejder selvstyrende, og hvor feedback er en vigtig del af processen, så teamet hurtigt kan sadle om eller styre mere præcist hen i ny, ønsket retning.
I den mest udbredte agile metode, Scrum, har man en Scrum master, som fungerer som en slags ceremonimester. Men der findes ikke en egentlig projektlederrolle, fordi teamet er selvstyrende. Man har dog det problem, at Scrum kun dækker tre-fire af de vidensområder, amerikanske PMI (Project Management Institute) har opstillet som noget, projektlederen skal tage sig af. Hverken risikostyring eller interessenthåndtering indgår eksempelvis i Scrum.
Man kan vælge at lægge nogle af disse udækkede videnområder over til en produktejer, men da det ofte er en travl, beslutningskompetent mellemleder, der udfylder denne rolle, er det ikke ideelt. Så med hensyn til projektledelse i agile projekter kan man ifølge Jan Pries-Heje vælge mellem tre modeller:
”Hvilken løsning, der passer bedst, er situationsbestemt,” understreger professoren, der ikke vil pege på den ene frem for den anden.
“Rollen som Produktejer kræver, at du kan følge med i forandringerne og give dit team svar samme dag. Ellers kan man ikke arbejde rigtigt agilt.”
Produktejeren er som regel en beslutningskompetent mellemleder, der typisk er linjeleder med ansvar for forretningen og et budget. Rollen kræver, at vedkommende kan følge med i forandringerne og træffe beslutninger hurtigt nok til, at teamet altid kan få svar samme dag eller helst endnu hurtigere. Ellers man kan ikke arbejde rigtig agilt.
Det kræver også, at produktejeren sætter den rette mængde tid af. Hvor mellemlederen før i tiden kunne skrive under på en specifikation i januar og så ikke interessere sig mere for projektet før juni, skal han eller hun nu være inde mandag, onsdag, fredag og mandagen efter igen.
”Og det går i stå, hvis produktejeren ikke sætter den tid af,” siger Jan Pries-Heje.
Den store udfordring er, at mellemlederne har frygteligt travlt i forvejen og har svært ved at sætte tid af til at være der, når læringen skal høstes, og der skal træffes beslutninger. Så det stiller store krav til produktejeren at kunne arbejde agilt, fortæller professoren.
”Ledelsen, som skal levere viden og træffe beslutning om, hvordan organisationen skal udnytte den digitale transformation, skal have tiden til at træffe beslutningerne. Og det er der mange, der ikke er klædt på til,” siger Jan Pries-Heje.
”Hvis de for eksempel skal arbejde med teknikken Design Sprint, der tager en intensiv uge, skal de om mandagen være med til at definere, hvad teamet skal arbejde med, onsdag skal de være med til at beslutte, hvad der skal bygges prototyper af, og fredag skal de samle op på læringen og beslutte, hvad teamet gør mandagen efter.”
”Hvis de ikke afsætter tiden, falder det på gulvet, og teamet har spildt sin tid.”
“Har man valgt at arbejde med den agile metode i forbindelse med eksempelvis sin digitale transformation, er det en arbejdsmetode, der giver meget mere tilfredshed og motivation i teamet.”
Kan man overkomme den udfordring, er der ifølge Jan Pries-Heje ingen digitale transformationsprojekter, hvor agil ikke passer. Man skal ikke bruge det, hvis der er liv på spil, fordi man gør ting hurtigere – og nogle gange for hurtigt. I de tilfælde skal man hellere vælge det omhyggelige, plandrevne, gennemtænkte og kvalitetssikrede. Man skal heller ikke vælge agil, hvis teamet er større end 15, eller hvis du skal op på flere teams. Men ellers vil de fleste projekter passe til metoden.
Og har man valgt at arbejde med den agile metode i forbindelse med eksempelvis sin digitale transformation, er det en arbejdsmetode, der giver meget mere tilfredshed og motivation i teamet, fordi det er selvkørende.
”Teamets medlemmer oplever, at de har langt mere styr på, hvad de andre i gruppen laver. De oplever at have fået et ansvar og i højere grad lever op til det ansvar. Hvor det før var en projektleder, der leder og fordeler arbejdet, er det nu dem selv,” siger Jan Pries-Heje.
Søstjernemodellen (figuren nedenfor) kan anvendes til at vurdere, om et projekt egner sig til den agile arbejdsmetode inden opstart. Scorer man 1 hele vejen rundt, er agil særligt velegnet.
Digital transformation handler om ny teknologi og forandring. Der er en masse usikkerhed og kompleksitet knyttet til det – langt mere, end vi plejer og er vant til. Derfor er agile metoder, der er designet til at håndtere forandring og læring undervejs, langt bedre end en lineær vandfaldstilgang. Men det kræver, at organisationen er klar til at gribe og forstå den læring, der kommer ud af det agile arbejde, og træffe beslutninger på den baggrund.
Det betyder, at forretningen skal afsætte langt flere ressourcer, end de plejer, til at følge med og træffe beslutninger undervejs. Det kan de bruge en projektleder til, men det er en projektleder, der skal have udpræget forretningsforståelse og mandat til at træffe beslutninger undervejs.
