Indfri din organisations værdi ved at vurdere forholdet mellem nutidens paradokser, der handler om alt fra drift og ledelse til kommunikation. Læs med i artiklen nedenfor, og find ud af, hvor du som proceskonsulent kan hjælpe med at balancere de mange paradokser, der er i din virksomheds værdiskabelse.
Oplever du også, at du skal tage hensyn til sikker drift, og der samtidig stilles krav til innovation? At du skal sikre fælles retningslinjer samt processer og samtidig skal sikre fleksibilitet samt selvbestemmelse? Så er du ikke alene, for det er nogle af hverdagsparadokserne i mange organisationer – private som offentlige.
Med den hastighed, der er i organisationernes forskellige niveauer, og det ønske, der er om at lykkes i en mere og mere global konkurrence, er det nødvendigt, at virksomheder og organisationer fokuserer på de paradokser, der er i deres værdiskabelse, fortæller proceskonsulent og underviser i Mannaz Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
Hvis man for eksempel kun fokuserer ensidigt på bundlinje og omkostningsreduktion, skaber man måske nogle ubalancer, fordi man ender med at presse medarbejderne for meget og måske heller ikke sørger for at sikre stabiliteten i driftsprocesserne.
Det afgørende for værdiskabelsen er, at man får skabt en organisation, der har succes med at forny sig, men også med at skabe resultater, samtidig med at organisationen indadtil er effektiv og bæredygtig, når det gælder sikring af højt kvalificeret samarbejde og stabil drift.
Forskning viser, at højtpræsterende virksomheder er dem, der formår at balancere de forskellige paradokser, der er i værdiskabelsen. Det kan derfor betale sig at fokusere på at opnå en balance mellem at skabe (Create), være samarbejdende (Collaborate), være hurtige (Compete) og gøre tingene ordentligt (Control). Disse fire dele kan ses i nedenstående model ”The Competing Values Framework”.
”Man skal derhen, hvor de fire faktorer hele tiden er med i ens overvejelser om, hvordan man bedst balancerer paradokserne, fordi alle fire dele er vigtige,” siger Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
Der er ikke nogen enkle svar på, hvordan man balancerer de fire dele, siger han.
”Men man kan være meget bevidst om, at det ene ikke udelukker det andet. Hvis man ser på modellen, kan man se, hvor man skal sætte ind for at skabe øget værdi. Hvis man ikke har nogen dele, der har fokus på compete, er det det, man mangler.”
Det er ifølge Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen helt ok at have et team, der kun har fokus på collaborate, men det er det ikke for en hel organisation. Virksomheder med monopol kan ende med at være meget driftsorienterede. Men måske kunne man øge værdiskabelsen ved at orientere sig lidt mere mod compete og create.
Dermed ikke sagt, at de fire ben skal være lige store alle steder. Det er hele tiden en afvejning af, hvad beslutningen vil bidrage med, forklarer Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
”I sundhedssektoren kunne man forestille sig, at man gerne ville have lidt mere create ind, men at man bliver mødt med et enormt krav om kontrol og sikkerhed. Så der må man finde en balance.”
Som proceskonsulent skal du kunne spille alle i teamet gode
og navigere uden om det sædvanlige.
Det, der er interessant set med proceskonsulentbrillerne på, er at skabe lederteams og organisationer, der formår at balancere paradokserne på måder, så man får bedst mulig effekt på bundlinjen. Lederteams og organisationer der er sensitive over for at sikre effektfulde dialoger i den opgaveløsning, man er i.
”Det kræver, at man som proceskonsulent kan favne en alsidig kommunikation. At man kan spille alle i teamet gode og navigere uden om det sædvanlige,” siger proceskonsulenten og fortæller om et forsøg om kollektiv intelligens, hvor 700 personer blev målt på mange parametre. Her satte man dem sammen i grupper af tre til seks personer helt tilfældigt og gav dem forskellige matematik-, logik-, argumentations- og andre opgaver.
Nogle af teamsene overperformede uanset opgave. De var smartere end de andre teams. Det havde intet med intelligens eller sammensætning at gøre, men det viste sig, at de var smartere, fordi de lykkedes med dialogen og var sensitive over for hinanden.
”Og så var der én faktor, der var til stede: at de kunne aflæse andres følelser og invitere andre ind i en drøftelse, så alle blev spillet gode,” fortæller Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
”Så det er afgørende med evnen til at have blik for de mange parametre i værdiskabelsen. Få udforsket problemstillinger, og få inviteret dialogerne ind i en verden, hvor data nogle gange kommer til at fremstå som kolde sandheder.”
“Komplekse problemstillinger såsom håndtering af paradokserne må mødes med komplekse refleksioner. Så det handler om at tage det dialogiske skridt,” afslutter Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
