Ledelse af innovation kræver noget helt andet af dig end ledelse af forandring. Du styrer og kontrollerer nemlig nytænkning og innovation ihjel, hvis du ikke passer på. Læs med og find ud af, hvordan du får det til at boble med gode idéer i din afdeling. Alle vil have innovation. Men hvordan kan du som leder skabe rammerne, så det bobler med gode idéer i din afdeling? Ifølge erhvervspsykolog, Mirja Olesen, bør du starte med at invitere alle medarbejdere til at deltage i innovationsprocessen, men samtidig holde tøjlerne og lede processen. Det er dog langt lettere sagt end gjort. Mirja uddyber: ”Netop innovation driller mange ledere. Årsagen er, at innovationsprocessen er meget anderledes end forandringsprocessen, der har faste mål og en fast eksekvering, som de fleste ledere kender. Innovation er derimod noget, som bobler, og hvor det handler om at skabe en innovationskultur med trygge rammer og en følelse af faglig holdånd. ” Udbyttet af en innovationsproces kan ikke garanteres, forklarer Mirja, men med en stærk innovationskultur kan man højne sandsynligheden betydeligt for succes. Og det er helt sikkert, at vinderne i fremtiden, er de organisationer, der formår at innovere og forny sig. Fx vil 40% af Fortune 500 virksomhederne ikke eksistere om bare 10 år uden innovation. Hvilket også er grunden til vigtigheden for forandringsledelse, hvor fokus ligger på innovationsprocessen. Derfor tilbyder vi hos Mannaz også kursus i forandringsledelse.
Noget, som typisk dræber innovation, er, at man benytter samme strukturerede tankesæt som normalt. Vi bliver nemlig hurtigt for kritiske og resultatorienterede. Innovation skal derimod behandles mere rummeligt for ikke at blive kvalt. Der er også forskning, der viser, at mange ledere fortsat har en administratorledelsesstil her efter krisen. De har simpelthen ikke fået skiftet til en mere udviklende stil og overvåger medarbejders arbejde med rapporteringssystemer tre gange mere end der faktisk er behov for. ”Vi skal ikke sidde i rundkreds med lilla bleer på hovedet, men innovation sker bedst, hvis man er åben for alle idéer og lader dem stå lidt også kaldet inkubation, før man udvælger og går videre med de bedste”, siger Mirja. Det lyder simpelt, men mange ledere har svært ved at facilitere innovationsprocesser, fordi de selv har meget stærke faglige meninger, og dermed har svært ved at lægge ansigtet i de rette åbne folder, når medarbejdere foreslår nye tiltag. Men det kan læres.”. I øvrigt mener Mirja, at vi i Danmark har alletiders mulighed for at blive verdens bedste til innovation, men at vores enorme fascination af den amerikanske performancekultur spænder ben. Hun uddyber: ”I Danmark har vi en af verdens mindste magtafstande mellem ledelse og medarbejdere, og medarbejderne tør som udgangspunkt derfor godt dele deres idéer uden at være bange for at dumme sig eller få andrekonsekvenser. Omvendt kan en stærk performancekultur gøre, at du sidder og holder på dine bedste idéer. For hvad får du ud af at dele dem med andre? Tænk hvis din største konkurrent tog æren”? Eller også giver det mere anerkendelse fra din leder, at du leverer udelukkende i driften, for innovation kan ikke ses i det rapporteringssystem, som I har i organisationen. Man skal med andre ord være meget opmærksom på, hvordan performancesystemer og innovation påvirker hinanden, mener Mirja.
Mirja bruger bølgen af deleøkonomi som et eksempel på innovation, der er kommet bag på mange. ”Vi er ikke rystede i Danmark endnu, fordi deletanken som Airbnb kun udgør få procent, men i USA er det snart 50%, som har gjort brug af en deletjeneste. Her har hotelbranchen ikke forstået sine kunder og deres behov for noget personligt, men er blevet ved med at tilbyde det samme kliniske hotelværelse, du kan finde præcis magen til overalt på kloden. Der har tydeligvis ikke været nok nytænkning og finger på kundepulsen”, siger hun. Hun fortsætter: ”Vi skal se innovation i et undersøgende lys, hvor vi tænker på, hvem det er, vi servicerer og hvorfor”. Hun taler om at antage en antropologisk anskuelse til kunderne, for kulturer og værdier ændrer sig, og så sker der et skred i, hvad kunderne vil have. Behov som kan være svære at afdække med spørgeskemaer på en skala fra 1 til 5, og som ofte kun kan opdages ved at kende kunderne, bedre end de kender sig selv. Derfor er det vigtigt at inddrage medarbejderne, der har direkte kontakt med kunderne, og endnu bedre kunderne selv.
“Innovation is for everybody but somebody has to take charge”
Mirja Olesen
Digitalisering strømmer ind over os som en kæmpe tsunami på alle områder fra B2C til B2B. Mirja mener, at det giver mening at se på innovation i forhold til digitalisering, og hvad som er nemt og bekvemt for kunden eller dine brugere. Spørg dig selv, hvor kunderne er? Og hvad der ville gøre deres liv nemmere, uanset hvad du er leder af? Desuden har det betydning, at 50% af verdens befolkningen er under 30 år – og de vil leve, ledes og serviceres på en helt anden måde end tidligere generationer. Hvilken betydning har det for din branche, for det er dine fremtidige kunder og medarbejdere?
En klassisk udfordring ved innovation er at bære idéen fra tanke til realitet. Her er det netop, lederen skal i spil, forklarer Mirja. ”Det kræver struktur eller metode for at føre de bedste idéer videre. Det kan være, at man afprøver en idé et afgrænset sted eller afprøver det i gruppen. Noget så simpelt som et rollespil kan også være en måde at afdække svagheder ved et produkt eller en service”. Alle idéer vil ikke være lige gode eller holdbare, når de bliver afprøvet, men det skal lederen kunne rumme uden at dræbe medarbejdernes lyst til fortsat at bidrage med gode idéer. David Kelley, som er grundlægger af det anerkendte designfirma IDEO, taler ligefrem om at fejl og nederlag er en del af processen med mottoet ”Fail faster to succeed sooner”.
Innovation er ikke noget, som kun bør ske i en specifik udviklingsafdeling, hvis du spørger Mirja. Det bør være alle medarbejderes og lederes ansvar, men det kræver omvendt, ifølge Mirja, at du som medarbejder ikke kun bliver målt på produktion. For hvorfor så gøre det? Ledelsen har en stor aktie i skabelsen af en stærk innovationskultur. ”Afsæt arbejdstid til innovation og skab en struktur for håndtering af innovation. Og inviter så hurtigere nye og unge medarbejdere med i innovationsprocessen. Netop nye og unge medarbejdere kommer med friske øjne og kan måske se noget nyt, der er blevet overset”, tilføjer Mirja. Mirja opfordrer endvidere ledere til at sikre mangfoldighed, for når vi tænker forskelligt, så opstår nye idéer hurtigere og oftere. Og mangfoldighed kan fx også være at skabe et godt samarbejde på tværs af afdelinger. Alt for ofte bliver innovationsprocessen stoppet af afdelingskampe, som handler om at være de klogeste, eller dem der har mest magt i beslutningerne, i stedet bør man arbejde mod at skabe en ligelig magt mellem IT, kundeservice, forretningen og salg og sætte kundebehovet i fokus.
Mirja slutter: ”Vi bør se på, hvor kreative vores medarbejdere er i deres fritid. De netværker med folk på den anden side af kloden, deler idéer og finder på alt muligt spændende, og så bør vi spørge os selv, hvorfor ikke mere af den energi og kreativitet udfolder sig på vores arbejdsplads”? Mirja er ikke i tvivl om, at medarbejderne gerne vil bidrage med masser af gode idéer, hvis de rigtige rammer er der, og der er en følelse af fagligt teamwork og fælles mål. Men før det sker, kræver det, at lederen skaber vækstbetingelserne for innovation, og det er en ledelsesdisciplin for sig selv.
