4 råd til velfungerende selvledelse

19. August 2021 - Nanna Gry Tolborg, Ledelseskonsulent i Mannaz Del siden

Selvledelse er blevet svaret på den medbestemmelse, som medarbejderne efterspørger, og virksomhederne gerne vil give. Men selvledelse kommer ikke uden udfordringer. Selvledelse kræver klare rammer, der defineres gennem dialog og en professionel samtalestruktur.

Bliv inspireret til, hvordan man kan integrere selvledelse og medbestemmelse i praksis, og få fire gode råd om professionelle samtaler i denne artikel.

Det seneste år med Covid-19 har lært os, at der er potentiale i at arbejde hjemmefra, med en betydeligt større frihed til at tilrettelægge arbejdsdagen. Men modsat en afgrænset arbejdsdag på kontoret er der ved hjemmearbejdet en større fare for, at fritid og arbejdstid flyder sammen og gør det sværere at navigere efter en 37 timers arbejdsuge. Dertil kommer, at du fra hjemmekontoret kan opleve, at samarbejdet med kollegerne ikke flyder lige så let, og at der opstår en følelse af dig mod verden i takt med, at fællesskabet udfordres af den opdelte struktur.

Frihed er som bekendt et tveægget sværd: ”With great freedom comes great responsibility”.

Medbestemmelse er dybt forankret i den danske selvforståelse. Vi ønsker indflydelse både på vores privatliv og vores arbejdsliv, og vi glæder os over retten til at bestemme over os selv. Medbestemmelse har således en stor og direkte betydning for medarbejdernes arbejdslyst. Men hvordan kan organisationer forstå og integrere medbestemmelse i praksis, uden at medarbejderen kommer under unødigt pres?

 

Med selvledelse følger også ansvaret for den gode opgaveløsning, og det er netop den dimension i selvledelse, der forudsætter merarbejde, øget fleksibilitet, læring, udvikling og meget mere.

 

Selvledelse som svar på medbestemmelse

I mange virksomheder er selvledelse blevet svaret på ønsket om medbestemmelse, blandt andet som et resultat af fagforeningernes kamp for medbestemmelse og medarbejderdemokrati. Selvledelse betyder, at man som medarbejder har stor indflydelse på udførelsen af sine opgaver, har kontrollen og leder sin arbejdsindsats inden for aftalte rammer. Det blev lanceret som en ledelsesteknologi, der skulle minimere modsætningsforholdet mellem medarbejderens og organisationens målsætninger.

Selvledelse bygger derfor dels på en antagelse om, at medarbejderen har evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier. Dels på en forventning om, at selvledelse fører til, at det at gå på arbejde opleves meningsfuldt.

Ergo er det oplagt at tro, at selvledelse giver perfekte betingelser for medbestemmelse. Men med selvledelse følger også ansvaret for den gode opgaveløsning, og det er netop den dimension i selvledelse, der forudsætter merarbejde, øget fleksibilitet, læring, udvikling og meget mere.

 

Selvledelse i praksis

Nogle af de værktøjer, man som leder får i værktøjskassen til at lede selvledelse, er de såkaldte MUS eller performancesamtaler. Her bliver medarbejderes opgaveløsning og kompetenceudvikling forhandlet på plads under en hel- eller halvårligsamtale mellem leder og medarbejder. Disse samtaler gennemføres med en ambition om at opnå synergi mellem den enkelte medarbejders ønsker og drømme, og organisationens målsætninger samt behov.

I perioden mellem samtalerne er det den enkelte medarbejders opgave at lede sig selv i overensstemmelse med de indgåede aftaler og rammer. Og det er her den først advarselslampe bør blinke, for når man som medarbejder på denne måde har været medbestemmende på egne mål til opfyldelse af organisationens mål, bliver det svært at skelne mellem organisationens og egne behov.

 

Ledelsesstafetten er på mange måder givet videre til medarbejderen, men med selvledelse kan lederen også uforsætligt delegere usikkerhed til medarbejderen.

 

Masser af frihed?

Med selvledelse følger indflydelse på planlægningen af egen arbejdstid, så arbejdsliv, fritid og familie går op i en højere enhed. Det er muligt at sætte sig et par timer ved computeren om aftenen, når børnene er puttet, eller man kan løbe en tur midt på dagen, når vejret er til det.

Ledelsesstafetten er på mange måder givet videre til medarbejderen, men med selvledelse kan lederen også uforsætligt delegere usikkerhed til medarbejderen. Medarbejderen oplever måske et uhensigtsmæssigt pres eller en ledelsesmæssig ansvarsforflygtigelse. For hvem har ansvaret, hvis opgaven viser sig at være mere kompliceret end antaget, eller at medarbejderen ikke kan følge med? Hvem har ansvaret, hvis medarbejderen oplever stress og manglende produktivitet, når man har mistet overblikket eller ikke evner at strukturere sit arbejde?

Hvis svaret på medbestemmelse er selvledelse, er det vigtigt at få afklaret rammerne. Hvem der har ledelsesansvar for hvad. Og hvordan situationer håndteres – før de opstår.

 

Med den dialogiske tilgang til medbestemmelse følger behovet for samtalestrukturer, der understøtter flere samtaler i hverdagen, og dermed opstår behovet for kompetencer til at indgå i professionelle samtaler.

 

Den gode rammesætning starter med dialog

Ansvaret for den gode rammesætning er i sidste ende altid lederens. Selvledelse kræver således en klar ramme og et afstemt råderum, hvor der tages hensyn til både medarbejderens og virksomhedens mål og interesser. Når det er sagt, så overses det ofte, at relationen mellem leder og medarbejder er båret af anerkendende dialoger. Det er derfor også gennem dialogen, at rammen for selvledelse skal defineres.

Medbestemmelse kan grundlæggende anskues som et spørgsmål om anerkendelse – at mennesket føler sig set, hørt og forstået. Medbestemmelsen opstår ud fra dette perspektiv gennem italesættelsen af den måde, den enkelte forstår verden på, og hvordan vedkommende skaber mening i opgaveløsningen. Den anerkendende dialog er hermed en forudsætning for medbestemmelse, da det er i samtaler, vi sammen skaber selve opgaven. Med den dialogiske tilgang til medbestemmelse følger behovet for samtalestrukturer, der understøtter flere samtaler i hverdagen, og dermed opstår behovet for kompetencer til at indgå i professionelle samtaler.

Her følger fire gode råd om professionelle samtaler, der kan være med til at skabe det nødvendige fundament for en velfungerende selvledelse.

 

4 gode råd til professionelle samtaler

 

  1. Vær nysgerrig (spørg, spørg og spørg)

Mange samtaler løber af sporet, fordi den ene part er forudindtaget om den anden parts motiv og hensigt – og derfor drager konklusioner for tidligt eller forkert. Det er afgørende at afklare, hvilken intention der ligger bag det, andre siger og gør. En dialogpartner skal derfor gå ind i samtalen med stor nysgerrighed og hellere spørge 2-3 gange mere, end man intuitivt tænker er nødvendigt.

  1. Stil spørgsmål

Spørgsmål åbner for dialog, viden og nye verdensbilleder, og spørgsmål viser en samtalepartner, at man er oprigtigt interesseret i vedkommendes synspunkter og vurderinger af opgaven. Ved at fastholde en spørgende tilgang i dialogen, findes konklusionerne oftest længe, før en konflikt sætter ind. Samtidig giver den spørgende tilgang alle plads til at fremkomme med deres forslag og forbehold.

  1. Ingen er objektive

Alle bør acceptere, at de har en bias, når det kommer til – alt. Der er ikke en universel sandhed, men et multivers af fortolkninger af verden, og den konstruktive dialog skal afspejle dette. En række forskere taler om at ”udsætte sin subjektivitet”, da man ikke kan undgå eller undslippe den. Hvis man til gengæld kan tøjle den i dialogen, stiger sandsynligheden for et godt resultat.

  1. Forelsk dig ikke i dine egne synspunkter

Medbestemmelse er at give plads til andres forståelser og meningsskabelse. Hvis man går ind i dialogen med et forudbestemt formål og alene lader som om, at dialogen medfører medbestemmelse, gør man dobbelt skade. For hvis man gør dette, vil samtalepartnerne miste tilliden til et fremtidigt, gensidigt forpligtende samarbejde. Hvis man gerne ser andre udføre et givent stykke arbejde, er det klogest at sige det direkte og være indstillet på selv at blive klogere eller finde andre løsninger gennem dialog.

 

Sammenhængen mellem den individuelle intention og den organisatoriske opgave bør skabes med afsæt i en nysgerrig, anerkendende tilgang til medbestemmelse. En tilgang hvor parterne går til opgaverne i dialog og med plads til forandringer. Find et ledelseskursus her.

Ledelse

Det uformelle lederskab

Bliv bevidst om din egen rolle som leder uden formelt ledelsesansvar. Få inspiration og værktøjer til at udfylde din rolle, opnå indflydelse og få sikret mandat, så du når de resultater, du har ansvaret for at nå.

3 dage 16.999 DKK
Læs mere
Ledelse

Dit personlige lederskab

Selvindsigt er afgørende for, om du er en god leder. Lær dig selv og dine personlige ressourcer bedre at kende, så du opnår følgeskab, engagement og bedre relationer med dine medarbejdere.

2 dage 9.999 DKK
Læs mere
Ledelse

Introduktion til ledelse

Få indsigt i de udfordringer og det ansvar som følger med rollen som ny leder – og styrk dine forudsætninger for at udfylde lederrollen med succes.

3 dage 17.499 DKK
Læs mere

Nanna Gry Tolborg

Nanna er senior konsulent i Mannaz. Hun underviser bl.a. i ledelse, procesledelse og virtuel facilitering i både den private og offentlige sektor. Nanna har fokus på at engagere, involvere og være eksemplarisk, så deltagerne afprøver det, de selv skal gøre. Hun er oprindeligt læreruddannet, har en cand.soc. i Uddannelsesvidenskab og har mastermoduler i Evaluering og Kvalitetsudvikling og Pædagogisk Ledelse.

Kontakt Nanna på nto@mannaz.com eller 6178 2404.