I den tidligere artikel “Tilpasning af forhandlingsstrategi i vanskelige forhandlinger” (M Knowledge) beskrev Jan Vælds ét af elementerne i videregående forhandlingsteknik. I denne artikel er omdrejningspunktet brugen af coaching som forberedelse til forhandlinger – både overfor medarbejdere og kolleger, men også i direktion og bestyrelsen – da det giver større gennemslagskraft og styrker resultatet.
| Anvendelse af coaching over for 10 nye sælgere i en it-virksomhed
Salgschefen i it-virksomheden havde meget stor erfaring med at forhandle med kunderne og havde meget kompetent landet mange komplicerede forhandlinger. Nu var situationen den, at der var 10 nye sælgere i afdelingen, som ikke havde nær den samme forhandlingserfaring og gennemslagskraft. Salgschefen introducerede de nye medarbejdere til kundeforhandlingerne ved, at de deltog i 1-2 møder, hvor en seniorsælger eller salgschefen gennemførte mødet. Derefter gennemførte sælgerne selv forhandlingerne med salgschefens intensive coaching før og efter hver kundeforhandling. Udbyttet var meget mindre rejse-/mødetid for salgschefen samt en langt hurtigere performanceudvikling hos de nye sælgere i forhold til normalt. |
Salgschefen i ovenstående eksempel kunne sagtens have valgt at give de 10 nye sælgere en introduktion til forhandlingerne, og derefter valgt enten at overlade arbejdet til dem selv eller have fortsat med at bruge fælles mødetid med dem samt træne dem mere konkret. Men ved i stedet at bruge en intensiv coachingindsats i en periode lykkedes det salgschefen at opnå virkelig gode forhandlingsresultater ved at udvikle forhandlingskompetencerne. Derudover lykkedes det ham at øge motivation og ansvar hos salgsmedarbejderne og samtidigt også spare meget tid selv.
Hvis vi ønsker at forbedre vores forberedelse til en forhandling og vores performance i forhandlingen, vil mange forhandlere vælge at sparre med kolleger, chefer eller andre om forhandlingen. Min erfaring er, at med en bevidst brug af coachingteknikker i disse situationer samt en forhandlingsteknisk viden øger forhandleren udbyttet af sparringen og får dermed bedre resultater i forhandlingen.
Coaching i forbindelse med forhandlingsforberedelserne gør, at vi bliver mere målrettede mod at finde de elementer i en forhandling, der gør den største forskel. Dermed har coachingen det formål at få sat fokus på de vigtigste resultater af forhandlingen og øge overblikket samt roen i forhandlingen.
Både ja og nej. En ”almindelig coach” kan hjælpe meget med forberedelserne til en forhandling. Og hvis man bruger coachingteknikker kombineret med generel forhandlingsteknisk viden, er det muligt at målrette forberedelsesarbejdet ekstra meget. Dvs. kollegaen, chefen eller andre bliver pludselig en mellemting mellem en forhandlingsteknisk rådgiver og coach.
Min erfaring er også, at sparring og rådgivning i forbindelse med forhandlinger bliver meget mere effektivt, når deciderede forhandlingscoachingmetoder anvendes frem for mere ”almindelig” sparring og coaching.
Forhandlingscoachingen i forberedelsen til en forhandling udføres ved, at der stilles en række coachende spørgsmål til de enkelte forhandlingstekniske elementer. Hermed øges ansvar, motivation, indsigt og målrettethed hos den, der skal gennemføre forhandlingen.
De coachende spørgsmål er oftest centreret om interesser, interesseafdækning og interessefremlæggelse. Fokus er på, at forhandleren skal få dybere indsigt i modpartens interesser og interessestrukturen i forhold til egne interesser.
Typisk spørges der også ind til batna-overvejelser, 3 positionsbetragtninger, forhandlingsstrategiske overvejelser m.m.
| Forhandlingscoaching af kolleger i centraladministrationen
Et kontor i centraladministrationen har gentagne gange meget vanskelige forhandlinger med interesseorganisationer. Forhandlingsløsninger er vigtige at opnå for begge parter, men der har været en tendens til svære og fastlåste forhandlinger. En gruppe yngre akademikere begynder at lave forhandlingsforberedelser ved bl.a. at coache hinanden i, hvordan modpartens interesser kan afdækkes, og hvordan forhandleren i hver forhandling kan holde fokus på den centrale interesseafdækning frem for at gå ind i den normale argumentations blindgyde. I løbet af få forhandlinger var der en signifikant forbedring i forhandlingsklima og -effektivitet. |
Bestyrelser og bestyrelsesformænd følger oftest tæt med i virksomhedens centrale forhandlinger med kunder, leverandører, samarbejdspartnere, myndigheder mv. Hvis forhandlingscoaching giver gode resultater, udvikler kompetencer og giver bedre forhandlingsperformance, kan man spørge sig selv, om det så også er relevant for en bestyrelsesformand at coache sin direktør, eller at dele af bestyrelsen coacher direktionen på bestyrelsesmøderne?
Der er ikke nogen samlet erfaringsopsamling af bestyrelsers brug af coaching. Men spredte erfaringer viser, at coaching som en del af ledelsesværktøjer i forhold til den daglige ledelse er udviklende og effektivt.
| Forhandlingscoaching i bestyrelseslokalet
I en biotek-virksomhed gennemfører den adm. direktør og de ledende medarbejdere en række for virksomheden meget vigtige forhandlinger. Bestyrelsen gav tidligere meget input og mange forslag til forhandlingsstrategien i de forhandlinger, der blev bragt op i bestyrelsen. Nogle af forhandlingerne gav gode og tilfredsstillende resultater, men alligevel gav en del af forhandlingerne ikke tilfredsstillende forhandlinger. Et af bestyrelsesmedlemmerne ændrede metode efter at være blevet inspireret af forhandlingscoaching. Bestyrelsesmedlemmet begyndte at coache direktøren i de normale bestyrelsesmøder og aftalte også at følge op telefonisk imellem bestyrelsesmøderne på nogle af forhandlingerne. Selv om der ikke var væsentligt ændrede kompetencer hverken i virksomheden eller i bestyrelsen, begyndte forhandlingerne at give mere tilfredsstillende resultater. Udover de positive resultater rapporterede bestyrelsesmedlemmet også, at hans egen praktiske viden og indsigt i forhandlingsmetoder og strategier voksede markant, efter han var begyndt at coache direktøren i disse forhandlinger. |
Værktøjer til at kunne coache medarbejdere og kolleger for at støtte videreudvikling af afdelingens/organisations forhandlingskompetence og -performance bliver vurderet som vigtigere og vigtigere. Organisationer eller afdelinger, der forhandler meget, får oftest et langt højere udbytte, når der sammen med sparring om forhandlinger også udvikler sig en coachingkultur.
En anden vigtig grund til at forhandlingscoaching vinder indpas i forhandlingstræning er, at lederen eller kollegaen, der anvender forhandlingscoachingteknikker, også gør sin egen forhandlingskompetence endnu stærkere.
