Hvordan reboarder man corona-forandrede medarbejdere?

10. maj 2021 - Lars Nellemann & Peter Wang Maarbjerg Del siden

Det er ikke nyt for ledere at skulle reboarde medarbejdere efter orlov, barsel eller sygdom. Men med corona-nedlukningen står vi over for en reboarding, som vi aldrig har prøvet før. Nu er det alle medarbejderne, som vender tilbage. Vores hypotese er, at mange medarbejdere vil vende forandret tilbage. Dermed kan nedlukningen sammenlignes med et kulturelt overgangsritual, hvor du som leder har muligheden for at styrke organisationen og innovere processerne.

Nedlukningen som overgangsritual 

De engelske ledelsesforskere, Laura Empson og Jennifer Howard-Grenville, skrev i starten af 2021 en interessant artikel i Harvard Business Review, hvor de sammenligner corona-nedlukningen med det, man inden for antropologien kalder en ”liminal experience” eller et kulturelt overgangsritual. Begrebet beskriver ritualer, hvor unge medlemmer af en stamme tages væk fra deres hverdag i landsbyen og gennemgår en rækker ritualer, hvor deres fysiske og mentale grænser udfordres som en forberedelse til voksenlivet.

Ifølge Empson og Howard-Grenville vil medarbejderne efter corona-nedlukningen vende tilbage med ubesvarede spørgsmål og potentielt inkompatible forventninger. De har brug for tid og rum til at reflektere og integrere det nye med det gamle. Som leder giver det dig en unik mulighed for at udnytte denne ”disruption” til positive forandringer for os selv og vores organisation på mange områder.

Forandring fører til endnu mere forandring

I et corona-perspektiv har overgangsritualet betydet, at mange har skullet løse vores opgaver på helt nye måder. Hjemmearbejde har været en præmis for de fleste, og vi har som samfund fået øje på nye muligheder og begrænsninger i hjemmearbejde.

Undersøgelser har vist, at hjemmearbejdet er langt mere effektivt end sit rygte, og mange steder er sygefraværet faldet. Men medarbejderne har syntes meget forskelligt om at skulle arbejde hjemme – for nogle har det været en skøn mulighed for fordybelse og en bedre work-life balance. For andre har det været et savn af kolleger og oplevelse af besværligt samarbejde. Så hvad skal rammerne for hjemmearbejde være fremadrettet? Konklusionen må være, at mere hjemmearbejde bør overvejes, men også at rammerne bør være fleksible, så hjemmearbejdet kan tilpasses den enkeltes opgavetype, præferencer og personlige forhold.

 

Pludselig har det ikke været så afgørende, hvem man sad ved siden af på kontoret. Nu havde man lige så tæt kontakt til kolleger i den anden ende af landet.

En leder fra en stor forskningsinstitution fortæller, at mange medarbejdere har sat pris på at kunne få ro og fordybe sig under hjemmearbejdet. Ledelsen kommer til at revidere rammerne fremadrettet, så det bliver muligt at arbejde hjemme, samtidig med at den vil prioritere hensynet til fællesskabet og det samarbejde, der opstår, når man mødes på arbejdspladsen.

En anden leder frygter, at tilbagevenden til storrumskontoret vil blive en væsentligt sværere opgave, end det var at sikre produktiviteten ved hjemsendelsen. Særligt den seneste hjemsendelse har været så lang, at en tilbagevenden til en fælles fysisk arbejdsplads forudsætter grundige drøftelser af retningslinjer og spilleregler – en egentlig genoptræning i det sociale aspekt af en arbejdsdag.

Vi har også lært, at virtuelle møder kan mere, end vi troede, selvom det har været besværligt og til tider frustrerende. Pludselig har det ikke været så afgørende, hvem man sad ved siden af på kontoret. Nu havde man pludselig lige så tæt kontakt til kolleger i den anden ende af landet. Mange ledere ønsker nu at udvikle medarbejdernes kompetencer i at facilitere de virtuelle møder og processer, så møderne skaber kvalitet og motivation hos deltagerne.

 

Organisationen som et levende system

I en systemisk forståelse af organisationer og ledelse ser vi organisationen som et levende, komplekst system af gensidigt forbundne individer og grupper. Organisationen er i konstant bevægelse, og når der sker ændringer et sted, sker der også ændringer andre steder.

Organisationen vil have sine egne mønstre, og forandring sker, når systemet forstyrres af udefrakommende begivenheder. Systemet bliver holdt sammen af relationer, kollektiv meningsskabelse og fortællinger, som produceres, distribueres og konsumeres på kryds of tværs i fortløbende strømme. I den systemiske forståelse er det ledelsens rolle at orkestrere samtaler, relationer og meningsskabelse.

 

Vores forslag er, at genåbningen ikke kun skal ses som en reboarding af medarbejderne, men også som en anledning til gentænkning og en mulighed for at lave små og store tilpasninger.

Reboarding er også ”rethinking”

Ifølge den systemiske forståelse vil kulturen i organisationen uvægerligt blive ændret, når medarbejderne vender tilbage med nye erfaringer, selvforståelse, ønsker og behov. Derfor er det urealistisk som leder at antage, at nu kan vi bare fortsætte, hvor vi slap og genetablere vores gamle praksis fra før corona.

Det er ikke et spørgsmål, om vi vil forandring eller ej, for i den systemiske forståelse er organisationen potentielt allerede i gang med en transformation. Som ledere kan vi lade forandringen ske af sig selv eller tage bevidste dialoger og valg. Vi anbefaler naturligvis, at vi som ledere tager opgaven på os. Vi er nødt til at skabe rum for en række vigtige samtaler i virksomheden. Hovedspørgsmålene er:

  • Hvad skal vi fastholde fra vores eksisterende kultur?
  • Hvilke nye værdier og nye måder at gøre tingene på skal vi institutionalisere?
  • Hvilke gamle mønstre skal der siges farvel til og aflæres?

 

En større kommune i hovedstadsområdet træner i den kommende tid ledere til at foretage den fornødne refleksion og imødekomme de behov, der er opstået blandt medarbejdere i hjemsendelsesperioden. “Vi fornemmer helt klart et skifte i medarbejdernes prioriteter ift. arbejdspladsen. Hvor det tidligere var spørgsmål om retningslinjer og aftaler for kommunikation og adfærd på kontoret, er der nu mere fokus på mening, balance og selvstændighed. Jeg oplever, at mange har oparbejdet en kompetence i selvledelse, som de ønsker at fastholde og udvikle”, siger en kontorchef inden for det sociale område.

Vores forslag er, at genåbningen ikke kun skal ses som en reboarding af medarbejderne, men også som en anledning til gentænkning og en mulighed for at lave små og store tilpasninger. Alt kan i princippet udsættes for et servicetjek og en potentiel gentænkning. Det gælder vores processer udadtil og indadtil.

Udadtil kan der være spørgsmål såsom: Hvem er vores potentielle kunder, hvilke ydelser skal vi tilbyde, og hvordan skaber vi værdi? Indadtil kan der være spørgsmål såsom: Hvilke nye kompetencer bliver der brug for, hvordan skal vi mødes, og hvad skal rammerne være for hjemmearbejde?

 

Den systemiske forståelse kan virke skræmmende for nogle ledere, for det bliver hurtigt klart, at levende kommunikative systemer ikke let lader sig styre.

Ledelse som orkestrering af vigtige samtaler

Empson og Howard-Grenville anbefaler, at vi som ledere skaber tid og rum til at reflektere over, hvordan vi kommer godt videre. Tager vi afsæt i de systemiske dyder for gode samtaler, lyder vores anbefalinger:

  • Skab rammer for, at medarbejderne kan reflektere og eksperimentere sammen
  • Udnyt muligheden for at se på det hele udefra og gentænke jeres kerneopgave, ydelser, kultur og strategi
  • Giv plads til tvivl, flertydighed og forskellighed
  • Undgå at drage for hurtige konklusioner
  • Vær facilitatoren, der stiller de gode spørgsmål
  • Giv tid, og lad den nye kultur opstå igennem en fælles dialog.

 

Den systemiske forståelse kan virke skræmmende for nogle ledere, for det bliver hurtigt klart, at levende kommunikative systemer ikke let lader sig styre. De styrer sig selv ud fra interne logikker og kollektiv meningsskabelse. Men det er ikke fuldstændig kaos, og lederen spiller en vigtig rolle som facilitator og rammesætter af dialoger og refleksioner.

 

Når vi alle snart vender tilbage til arbejdspladsen, vil du som leder opleve, at almindelig travlhed og forventningen om at skabe resultater trækker dig og dine kollegaer i retning af en ‘normalitets-bias’, altså i retning af at genfinde et format og en logik, der var engang.

Denne model kan hjælpe dig med corona-reboarding

Som leder er det nogle gange rart at have en model. Til det formål kan vi fra den systemiske værktøjskasse anbefale Domænemodellen, der åbner tre forskellige typer af samtaler med og mellem medarbejderne.

I det personlige domæne har vi samtaler om den enkelte medarbejders personlige erfaringer, oplevelser, værdier og behov i forbindelse med genåbningen. Formålet med denne samtale er, at den enkelte får mulighed for at udtrykke sine personlige erfaringer, følelser, moral og præferencer. I dette domæne skal vi ikke være neutrale. Det er vigtigt at huske på, at alle har oplevet og er blevet påvirket forskelligt af tiden med Corona-nedlukning.

I refleksionens domæne har vi nysgerrige, undersøgende samtaler om nye muligheder og perspektiver. Her har ingen patent på sandheden, og vi tillader forskellige og potentielt inkompatible perspektiver. Vi forsøger i fællesskab at hæve os op i helikopteren og se på situationen og mulighederne i et større perspektiv. Når vi kunne skabe de store forandringer under corona, hvad kan så mere lade sig gøre?

I produktionens domæne anlægger vi organisationens perspektiv og fokuserer på opgaveløsningen og virksomhedens behov og vilkår. Her er hjemmearbejde fx ikke et spørgsmål om, hvor den enkelte medarbejder foretrækker at løse opgaverne, men om organisationens behov for at løse opgaverne og udvikle sig i en strategisk retning. I produktionens domæne starter vi med at besøge de rammer og regler, der fortsat gælder for vores arbejde. Det kan være lovgivning, virksomhedens strategi og forskellige politikker.

Normalitetens bias – udviklingens faldlem

Perspektivet i coronaens tidsalder er at bruge det store og omfattende skifte til at skabe innovation og positive forandringer. Når vi alle snart vender tilbage til arbejdspladsen, vil du som leder opleve, at almindelig travlhed og forventningen om at skabe resultater trækker dig og dine kollegaer i retning af en ‘normalitets-bias’, altså i retning af at genfinde et format og en logik, der var engang. Og derigennem risikerer I at smide den gode udvikling, de mange nye initiativer ud og ikke mindst den enkeltes oplevelse af at have udviklet sig selv og sine metoder.

Ved at insistere på at bruge corona-reboardingen til at initiere en serie af samtaler, både på individuelt, team- og organisatorisk niveau, kan du som leder være med til at bringe hele organisationen helskindet, fornyet og styrket gennem transformationen.

Ledelse

Forandringsledelse – fra modstand til følgeskab

Forandring og transformation er et grundvilkår, men er psykologisk svært for mange. Skab forretningsværdi ved at lede andre mere effektivt gennem forandringsprocesser.

3 dage 17.500 kr
Læs mere
Ledelse

8 Gates to Change - Forandringskoncept til projekter, strategier og processer

Hvert år bruger tusindvis af medarbejdere deres arbejdstid på forandringsprocesser, som ikke lykkes. Med 8 Gates konceptet lykkes du som leder med at implementere og gennemføre forandringer på en effektiv og beslutningsdygtig måde.

3 dage 17.900 kr
Læs mere

Lars Nellemann

Lars er konsulent i Mannaz og arbejder med organisationsudvikling, ledelse og kompetenceudvikling i offentlige og private virksomheder. Desuden underviser Lars på Mannaz’ åbne uddannelser i systemisk proceskonsultation, ledelse og coaching. Lars er uddannet cand.merc., ph.d. i mangfoldighedsledelse og EMCC-certificeret systemisk coach. Han har tidligere arbejdet i Rambøll-Attractor, Cabi, Institut for Menneskerettigheder og Bang og Olufsen.

Peter Wang Maarbjerg

Peter er leder af Mannaz’ afdeling for offentlig ledelse og velfærd. Peters speciale er ledelsesudvikling, forandringsledelse og organisationsdesign, og har de senere år arbejdet med udvikling og design af fremtidens arbejdsplads, herunder ledelse af løst tilknyttede medarbejdere. Peter har erfaring som chef og topchef i Københavns Kommune og som partner og leder i flere konsulenthuse.