Del siden

Sådan fastholder virksomheder unge talenter

15. februar 2019 - Af : Jonas Schøsler, Laura Emilie Thomsen, Mathilde Zwinge og Michelle Bertelsen (på vegne af Mannaz Youth Advisory Board)

Mannaz Youth Advisory Board består af 11 unge akademikere og professionelle med en primær fælles interesse inden for ledelse og fremtidens udvikling af organisationer. Vi reflekterer og kommenterer på aktuelle problemstillinger ud fra vores egne erfaringer og perspektiver. Under et af vores møder i Mannaz Youth Advisory Board kastede vi lys over en udfordring, som vi oplever, at de fleste virksomheder står overfor i dag, nemlig fastholdelse af unge talenter. Læs med nedenfor, og få vores indblik samt råd til at holde på de unge talenter.

I kontrast til tidligere generationer er vi ikke på samme måde drevet af aspirationer om at være ansat det samme sted i lang tid. I stedet er vi drevet af et ønske om kontinuerlig udvikling af personlige og faglige kompetencer. Vi forsøger at navigere i en præstationskultur karakteriseret ved intens konkurrence i en international pulje af andre unge ambitiøse mennesker. De endeløse muligheder og den benhårde konkurrence medfører en større grad af jobskifte i forsøget på at opbygge det perfekte CV og en tilfredsstillende karriere.

Vi har det meste af vores liv været vant til, at verden ustandseligt udvikler sig. Hvis vores generation skulle have en undertitel ville ordene ’de omstillingsparate’ være rammende. Vi har gang på gang set, hvordan teknologi gennemtrænger og ændrer store institutioner, kultur, virksomheder, forskning – praktisk talt alt. Vi er udmærket bevidst om, at vi kommer i hårdere og hårdere konkurrence med teknologiens løsninger på de problemstillinger, som vi bruger mange år på at uddanne os til at håndtere. Hvis ikke vi føler, at vi er i udvikling, så føler vi os overhalet.

Det kan for mange virke som om, at det for unge mennesker er et mål i sig selv ofte at skifte arbejdsplads, men det er ikke helt sådan, det forholder sig. Sagen er den, at vi faktisk ikke har et stort behov for at skifte arbejdsplads med et par års mellemrum. Vi værdsætter det stabile, men det er et krav og en nødvendighed, at vores udvikling og ambitioner bliver taget alvorligt.

At få unge talenter til at blive længere tid i virksomheder er derfor ikke en tabt sag, men det kræver dedikation og strategiplanlægning fra ledelsens side at lykkes med dette. I Mannaz Youth Advisory Board har vi diskuteret, hvad der for os er mest afgørende for vores lyst til at blive i samme virksomhed. Interessant var det, at alle 11 medlemmer af boardet placerede udvikling på top tre over vigtigste elementer for fastholdelse.

“Der er uoverensstemmelse mellem vores egne forventninger til udviklingstiltag og så de muligheder, som rent faktisk stilles til rådighed for os.”

Tag hånd om vores udvikling

Hvis man som virksomhed ønsker at fastholde sine unge medarbejdere, er det en forudsætning, at man ved, at vores personlige og faglige udvikling er afgørende for vores trivsel og motivation. Udvikling og læring er en afgørende driver for os og i boardet vil vi her foreslå nogle tiltag, som vi finder særligt nyttige til at fremme vores udvikling og dermed fastholdelse.

Lad os forventningsafstemme fra start til slut

Et af de største problemer er, når vi som ansatte i en virksomhed føler, at der er uoverensstemmelse mellem vores egne forventninger til udviklingstiltag og så de muligheder, som rent faktisk stilles til rådighed for os. En løbende forventningsafstemning kan komme denne udfordring til livs.

Vi mener, at virksomheder kan vinde stort ved allerede at starte forventningsafstemningen i rekrutteringen af nye kandidater og fortsætte denne gennem hele ansættelsen. Når vi har en transparent, realistisk og ærlig dialog om vores ønsker og de muligheder I kan give os, så ved vi hvad vi kan regne med, hvilket øger sandsynligheden for det gode match mellem arbejdsplads og medarbejder. Det er væsentligt, at vores udvikling ikke er topstyret. Vi vil gerne være med til at sætte retningen, men vi har samtidig stor respekt for at vores udviklingsplan skal passe i virksomhedens vision.

Når en virksomhed giver os et rum til at fortælle om vores udviklingshåb og til at afstemme hvorvidt det er muligt, giver det os også muligheden for at forstå hvorfor vores håb eventuelt ikke stemmer overens med organisationens nuværende visioner. Det er langt lettere at leve med uforløste udviklingshåb, når vi får en meningsfuld forklaring og kan have en løbende dialog om alternativer og veje til at vores håb kan realiseres. Vi nyder at lægge os i selen og knokle for den samme virksomhed, hvis der foreligger en vision for os, der gensidigt og kontinuerligt kan justeres.

Opfølgningen på aftalte udviklingsmuligheder og -tiltag er fuldstændig afgørende, da det opbygger vores tillid til jer som arbejdsplads, hvilket også øger vores loyalitet og giver os mod på at arbejde hårdt, fordi vi kan stole på at aftaler overholdes gensidigt.

Ved at investere i løbende og gensidige forventningsafstemninger om vores udviklingsmuligheder og opfølgninger herpå sikrer I at vi arbejder mod fælles mål, samt holder et højt niveau af tillid og loyalitet.

“Unge bliver sommetider anklaget for at brage ind i virksomheder og forlange beslutningsmandat, ansvar og indflydelse.”

En gennemtænkt mentorordning

Et af de tiltag, som bliver flittigt brugt i virksomheder, og som vi i boardet også tillægger stor værdi, hvis den udtænkes med omtanke, er mentorordninger. Vi oplever, at det er væsentligt, at en mentorordning er rammesat, så det ikke bare bliver en løs snak med en anden i virksomheden. Samtidig mener vi heller ikke at mentorordningen kun skal benyttes i onboardingen, men at den i stedet skal tænkes ind som en kontinuerlig proces, hvor vi udfordres og støttes af en kritisk sparringspartner.

Mentorordningen kan dermed bidrage til den løbende forventningsafstemning, som vi har stor tiltro til. Mentoren er en person, der har styr på vores ambitioner i og for virksomheden, og som hjælper os med at tage de rigtige skridt.

Det er vigtigt at mentoren kender godt til hvilke muligheder, der er internt i virksomheden og at mentoren har indblik i hvilke kompetencer, der kræves for at man kan avancere i virksomheden. Samtidig må mentoren også have godt kendskab til coachende samtaler, således at de kan hjælpe os godt på vej. En udbytterig mentorordning kan bibringe både os og virksomheden stor værdi, da det kan sikre en kontinuerlig udvikling og rolleprogression for medarbejderne.

I 2019 vil medarbejderen coaches – ikke instrueres! Læs mere

Lad os lære gennem mesterlære

Unge bliver sommetider anklaget for at brage ind i virksomheder og forlange beslutningsmandat, ansvar og indflydelse. Vi oplever, at det ofte handler om, at vi egentlig bare gerne vil tages med på holdet, og at vi gerne vil udfordres og lære.

Et eksempel, der kan imødekomme dette, er mesterlære. Det kan f.eks. handle om at følge ens nærmeste leder eller en erfaren kollega på vigtige opgaver, til møder, på rejser, eller lytte med, når der skal træffes svære beslutninger mv. Modsat en mentor, som vi foretrækker, at vi har et længerevarende samarbejde med, så man lærer hinanden at kende på et dybere plan, så kan vi i højere grad skifte mellem at følge flere forskellige ved mesterlære.

Det kan være at man blot “følger med” på et enkelt projekt eller i en given tidsperiode, hvorefter man kan tilknyttes en anden, som man kan lære andre kompetencer af. I praksis kan det fungere ved, at vi udover at følge og sparre med en, som har nogle kompetencer vi er i gang med at lære, også bidrager til opgaveløsningen med det, vi allerede kan.

Vi mener at mesterlære kan være et godt supplement til udførelsen af de opgaver, som er tilskrevet os i hverdagen. Det kan give os ny inspiration til løsning af vores vanlige opgaver, og det kan give os mulighed for på sigt at bestride andre opgaver. Mesterlære kan være et godt supplement til mentorordningen, da det kan indføre os i nye arbejdsområder og metoder og dermed bidrage til målrettet kompetenceudvikling.

“Det er egentlig ikke mere komplekst end som Richard Branson formulerer det: “Train people well enough so they can leave. Treat them well enough so they don’t want to.”

Mobilitet og rotation

De fleste i boardet vurderer at muligheden for mobilitet og rotation internt i virksomheden er af stor værdi for vores udvikling. Dette kan konkret tage form af, at vi får mulighed for at prøve at være i en afdeling i en given periode, hvorefter vi kan prøve kræfter i en anden afdeling. På denne måde opnås det formentligt både at udfordre og udvikle os, samtidigt med at vi får mulighed for at opnå en øget forståelse for organisationen.

Et stigende antal af graduateforløb tilbyder muligheder som dette, hvilket vi anser som værende et stærkt motiverende tiltag. I det hele taget anser vi variation som et vigtigt element i vores arbejdsliv, hvor muligheder som rotation, udstationering samt projekter i forskellige afdelinger, med forskellige kollegaer og tværfaglige opgaver tiltaler os.

Rotationer er en mulighed for, at vi kan få en fornemmelse af at udvikle os fra én rolle til en anden i en ny afdeling og med nye kollegaer uden at skifte virksomhed, hvilket vi mener kan fastholde os i samme organisation.

“Vi er eksperter i at gennemskue pseudo-udvikling.”

Udvikling og fastholdelse går hånd i hånd

Når vi unge ansættes i virksomheder vil vi gerne bidrage, lære og udvikle os. Vi har et enormt drive, når vi får muligheden for at udfolde os. Behovet for og ønsket om udvikling er en central del af vores generations DNA. Vi er eksperter i at gennemskue pseudo-udvikling. En samtale hvert halve år er ikke nok. Ansvaret for en PowerPoint-præsentation er ikke stimulerende. Vi tager os gerne af ad hoc opgaver så længe vi også stimuleres meningsfuldt på andre fronter. Der skal være en vision for os. Der skal være et prospekt for vores fremtid i virksomheden.

Hvis I tager kærligt hånd om vores udvikling og tilbyder os spændende karrieremuligheder, så er der en stor sandsynlighed for, at vi bliver hos jer. Selv hvis vi forlader jer, så husker vi tilliden, samarbejdet og omtanken, hvilket øger sandsynligheden for, at vi vender tilbage på et senere tidspunkt – endnu mere erfarne og dygtige. Det er egentlig ikke mere komplekst end som Richard Branson formulerer det: “Train people well enough so they can leave. Treat them well enough so they don’t want to”.

Hvordan fastholder virksomheder sine unge talenter?
1. Forventningsafstem fra start til slut: De største problemer, de unge talenter møder som ansat i en virksomhed er uoverensstemmelse mellem deres forventninger til udviklingstiltag og så de muligheder, som rent faktisk stilles til rådighed af virksomheden. En løbende forventningsafstemning kan komme denne udfordring til livs.
2. En gennemtænkt mentorordning: Mentorordningen skal ikke være løs snak med en anden i virksomheden. Mentorordningen skal rammesættes. Den skal ikke kun benyttes i onboarding, men tænkes ind som en kontinuerlig proces, hvor de unge talenter udfordres og støttes af en kritisk sparringspartner.
3. Mesterlære: Et godt supplement til mentorordningen. Det unge talent følger sin nærmeste leder eller en erfaren kollega på vigtige opgaver, til møder, på rejser, eller lytter med, når der skal træffes svære beslutninger. Det kan være på et enkelt projekt eller i en given tidsperiode, hvorefter man kan tilknyttes en anden, som man kan lære andre kompetencer af.
4. Rotationsordning: Rotation internt i virksomheden er af stor værdi for udvikling og læring. Muligheden for at prøve at være i en afdeling i en given periode, hvorefter der skiftes til en anden afdeling giver en øget forståelse for organisationen

Tilmeld dig Mannaz´ nyhedsbrev, og vind et kursusværdibevis



HR

Mannaz HR-uddannelsen

Et intensivt forløb med udgangspunkt i konkrete HR-udfordringer, hvor du med træning og teori bliver klædt på til at varetage HR-funktionens kerneopgaver.

4 dage 21.900 kr
Læs mere
Ledelse

Mannaz Lederuddannelse

Bliv udfordret, styrket og skab et solidt fundament for dit lederskab med et mix af ledelsesteori, nye tendenser og aktuelle metoder. Du opbygger samtidig et aktivt ledernetværk med ligesindede.

10 dage 54.500 kr
Læs mere

Om Mannaz Youth Advisory Board

Mannaz Youth Advisory Board består af 11 unge akademikere og professionelle med en primær fælles interesse inden for ledelse og fremtidens udvikling af organisationer. Vi reflekterer og kommenterer på aktuelle problemstillinger ud fra vores egne erfaringer og perspektiver.