Se udvikling i et nyt lys (April 2009)

Af adm. direktør Mette Vestergaard, Mannaz A/S

Mette Vestergaard skriver til klummen ”Ledelse på Spidsen” i
Berlingske Business Søndag ca. 5 gange om året.
Se hendes tidligere klummer

	Mette Vestergaard Adm. direktør i Mannaz

”Vi investerer i vores medarbejdere og deres udvikling” er et slogan, som mange virksomheder benytter sig af. Det er et rigtig godt princip. Men alligevel behandler de fleste virksomheder kompetenceudvikling som en udgift og ikke som en investering. Det er en stor fejl, for derved får man ikke tilstrækkelig værdi for pengene.

Udgifter er en del af driften og er tit at betragte som et nødvendigt onde. Investeringer, derimod, er strategisk forankrede; de er ledsaget af konkrete målsætninger, og der følges benhårdt op på, at afkastet bliver som forventet.

Hvis man opfatter den tid og de ressourcer, man anvender på kompetenceudvikling som en investering i stedet for en udgift, så stiller det nogle nye og ret præcise krav til, hvorledes man som topleder skal agere for at opnå maksimal effekt.

For det første skal man sætte udviklingen af medarbejderne i strategisk perspektiv. Kompetenceudvikling har størst effekt, hvis den har direkte relevans for virksomhedens nuværende og fremtidige forretningsmæssige ambitioner. Det er de færreste virksomheder, der arbejder sådan i dag. Det er ganske vist længe siden, at kompetenceudvikling var et frynsegode, der blev givet som erstatning for dårlige løn- eller arbejdsforhold. Men det er stadig helt almindeligt, at topledelsen i bund og grund ikke véd, hvad pengene, der bruges på udvikling og efteruddannelse, rent faktisk går til. Og de har derfor ingen anelse om, hvorvidt det har været pengene værd. Dén indstilling er fin, hvis kompetenceudvikling blot er en løbende udgift, men den går ikke, hvis kompetenceudvikling er en strategisk investering, der skal give et fornuftigt afkast.

For det andet skal man sørge for at tænke læring som en proces – et læringsforløb – i stedet for en enkeltstående aktivitet. Internationale undersøgelser viser, at der opnås en langt større effekt af f.eks. et kursus, hvis der samtidig gøres en indsats både før og efter selve kursusafholdelsen. Før kurset skal der opsættes klare målsætninger for medarbejderens deltagelse, og disse målsætninger skal være forankret i medarbejderens arbejdsmæssige situation. Efter kurset skal der være mulighed for at anvende de nye kompetencer i fx konkrete opgaver, der skal løses, eller adfærd der skal ændres. Leder og kolleger skal engageres i at støtte op og skubbe på.

Endelig, for det tredje, skal investeringens afkast løbende evalueres, og nye mål sættes. Både på medarbejderniveau, hvor man f.eks. som en integreret del af udviklingssamtalen gør status på det opnåede kompetenceløft. Og på virksomhedsniveau, hvor topledelsen skal forholde sig til resultater og kommende målsætninger.

Topledelsen kan på denne måde sikre, at ”vi investerer i medarbejderne” ikke blot er et slogan, men en reel ledelsesfilosofi, som øger sandsynligheden for at få effekt af kompetenceudvikling. Desværre er der pt. ikke hjælp at hente i hverken skattelovgivning eller regnskabsprincipper, hvor ressourcer brugt på kompetenceudvikling beklageligvis stadig behandles som en udgift. Men det skal jo ikke stoppe os i at agere ledelsesmæssigt fremsynet og klogt.