Teamoptimering – drej på de rigtige håndtag og få dit team til at fungere
Af konsulent Bo Echwald
Små ændringer kan få korthuset til at falde i grus. En nøglefigur forlader teamet, ledelsens fokus er et andet sted, energien i teamet er dalet – andre projekter trækker i deltagerne. Det team, der før var darling i virksomheden, er måske nu i glemslens mørke – men de bliver stadig målt på, om de når resultatet.
Kort sagt – det kan betale sig at sætte kraftigt fokus på teamoptimering. Og en grundig proces er løsningen.
I stort set alle virksomheder i dag supplerer projektorganisationen den bestående kerneorganisation. Dynamikken og udnyttelse af teammedlemmers kompetencer samt den tværorganisatoriske tænkning er i højsædet, og synergien sikrer et flow, der giver udbytte for både teammedlemmer og organisation. Fem personer producerer som syv eller mere – synergien giver resultat. Alle er glade – drømme opfyldes.
Men – men – men!
De fleste har oplevet, at illusionen om det næsten euforiske teamsamarbejde ofte ikke holder i virkelighedens verden. I perioder har teamet styr på sit output, men for ofte er teamet udsat for såvel interne som eksterne faktorer, der forhindrer, at der kan arbejdes effektivt med hovedopgaven. Målet fortoner sig i ”ævl og kævl” og problemerne tårner sig op.
Det kan også være, at et team har eksisteret i en periode og måske har fået lidt rust i hjørnerne. Det er ikke mere så interessant og inspirerende at arbejde i teamet, men opgaven er ikke færdig. Måske er der forhindringer i form af problemer med processen, medlemmers inkompetence, manglende ressourcer – etc. Teamet funger ikke.
Et tredje scenarium er teamledere, der ser tilbage på et afsluttet forløb med både en række knaster og nogle gode oplevelser. Næste projekt står for døren, og nu skal de igen ud og hyre deltagere til endnu et team. De gode er taget, de næstbedste er også hængt op. De fejl, der blev begået i tidligere projekter, skal helst minimeres ved at have aftaler på plads, inden teamet går i gang igen. Så kan nedenstående proces være en effektiv start.
Sluttelig findes der også en gruppe, der lige er forfremmet til teamleder, efter at den tidligere leder er ude af billedet, men som mangler de grundlæggende redskaber til at styre, forstå og justere teamet med.
Teamledelse – et arbejdsredskab
Rækken af muligheder er mange, men fælles er, at teamledelse er et håndværk, som skal læres, anvendes og debatteres – også selv om teamlederen ikke er leder i dagligdagen, men deltager aktivt i et teamarbejde i en periode. Et team skal forholde sig til personerne i teamet og de rammer, de kan ageres inden for.
Udfordringen er, at teammedlemmer (i midlertidige teams og projekter) som regel ikke har særlige beføjelser over for hinanden, da der ikke nødvendigvis er en formel (linie)leder involveret i teamet. Derfor er magtrelationen baseret på medlemmernes personlig autoritet og faglige kompetencer, og er således ikke rollebaseret med beføjelser eller sanktionsmuligheder ved at være en persons forsatte.
Det giver den helt specielle udfordring, at teamledelse ikke kan gøre anvendelse af den traditionelle tænkning om management/leadership.
Så hvad gør den kloge?!?
En mulighed er at starte helt på ny.
Følgende proces en mulighed med passende modifikationer:
- Statusmøde med medlemmerne om situationen. En tur bordet rundt om situationen og tanker og følelser ved at være medlem af teamet.
- En statusopgørelse over opnåede resultater, og hvad vi mangler.
- En runde hvor der udelukkende fokuseres på de positive resultater
- En afklaring over de ressourcer vi har til rådighed, og hvad vi mangler for at opfylde målene
- En revision af ”gruppens grundlov” og funktionsmåde.
- Det enkelte medlem forholder sig til egen og andres indsats.
- Tydeliggørelse af mål og ”genopfinde” den commitment der skal til for at nå målene.
- Definere ressourcer der skal til for at opfylde målene, og hvilken indsats der forventes af de enkelte medlemmer af teamet.
- Revideret handlingsplan og tættere opfølgning
- Kommunikation af processens beslutninger og resultat til omgivelserne
- Gensidigt håndslag på det fremtidige arbejde
Denne proces giver en mulighed for at rette op på og være på forkant med nogle praktiske problemer – og den sætter den personlige indsats og de gensidige relationer i kraftigt fokus. Det er som regel ikke hovedopgaven, der er problemet, men de personer der udfører arbejdet, der skaber dem. Derfor er det centralt at få en grundig proces om hele teamfunktionen og de indbyrdes relationer.
Vi slæber alle en historie, nogle fordomme og perceptioner af andre mennesker og situationer med ind i et team. Det er centralt at agere på disse og give personerne i teamet opmærksomhed, uden at lade problemerne dominere. Fokus skal til alle tider primært ligge på teamets hovedopgave.
Om forfatteren
Bo Echwald er indehaver af egen virksomhed igennem 15 år og har før det 10 års ledererfaring fra bl.a. Nike som marketingdirektør, leder i Børsens Efteruddannelse etc. Han er uddannet på Handelshøjskolen i København og har bl.a. sammen med prof. Geert Hofstede gennemført den første egentlige måling af virksomhedskulturen i danske virksomheder i 1984. Ud over at have arbejdet med ledertræning, procesforløb og coaching på lederplan i 15 år har han en 4-årig proces konsulent uddannelse på systemisk basis og Master i organisationspsykologi (MPO) ved RUC 2006.
Sådan kommer du videre
Har du kommentarer til artiklen eller forfatteren er du velkommen til at sende en mail.
M Events
Mannaz afholder mange spændende inspirationsmøder. Nogle møder er gratis – andre koster et symbolsk beløb. Se det komplette program på www.mannaz.com/events.
Tilmeld dig M Knowledge
Mannaz nyhedsservices forsyner dig med relevante artikler om aktuelle trends, unikke tilbud og nyheder inden for kompetenceudvikling nationalt og internationalt – direkte i din indbakke.
