Artikelarkiv

• Artikler
• Lederudvikling og ledelse
• Projektledelse
• Strategi og organisation
• Personlig udvikling

Selvindsigt er vejen til ledelsesmæssige resultater

Af Heidi Fjelsted, Redaktør 17. april 2012

Når forandringerne banker på døren, forsøger mange ledere at berolige medarbejderne og skærme mod ændringer. Men måske gør de medarbejderne og sig selv en bjørnetjeneste, siger erhvervspsykolog og underviser Jens Christian Hovind. Der ligger nemlig både stor energi og motivation skjult i usikkerhed. Hvis du altså tør rumme følelsen.

I forandrings- og krisetider er der store forventninger til lederne. De skal vise vejen, og de skal inspirere, men det er ikke altid nemt, når man som leder selv bliver påvirket af dårlige salgstal og svære markedsbetingelser. Og er det egentlig lederens ansvar alene at motivere medarbejderne?

Erhvervspsykolog og underviser, Jens Christian Hovind, har gennem mange år hjulpet ledere med at håndtere kommunikation og lederskab i svære tider:

“Ledere bliver påvirket negativt af præcis de samme ting som medarbejderne. Naturligvis. De er jo først og fremmest mennesker, og de synes da heller ikke, at rød bundlinje og tabte ordrer er særligt motiverende. Den negative påvirkning må man som leder lære at håndtere for at kunne agere konstruktivt og skabe resultater, og det er ikke helt let.”

Bare rolig, far er her
Jens Christian Hovind oplever, at mange ledere reagerer instinktivt på svære vilkår ved at berolige medarbejderne og forsøge at underspille situationens alvor. Nærmest som en traditionel faderfigur. “Når medarbejderne bliver usikre, så er det fristende for lederen at prøve at lægge låg på. Nej, der kommer ikke flere fyringer. Nej, vores afdeling bliver selvfølgelig ikke outsourcet. Men den taktik virker ikke særlig godt i længden, for medarbejderne kan godt regne ud, at der ikke er garantier, og så slider det på lederens troværdighed.

Som leder skal man i stedet forsøge at bruge usikkerheden konstruktivt som en energikilde, og det er et felt, de fleste ledere kan blive bedre til at agere aktivt i.”

Bliver vi outsourcet?
Et eksempel: Jens Christian Hovind var coach for en leder, som havde overtaget en problemfyldt afdeling. Der var en helt reel mulighed for, at afdelingen ville blive outsourcet. Lederen fandt situationen svær. “Han var en omsorgsfuld mand, som var meget optaget af, at medarbejderne ikke skulle være bekymrede. Den tankegang udfordrede jeg ham på. Var det reelt ikke lidt af en bjørnetjeneste at lade medarbejderne tro, at alt nok skulle gå? Når realiteten var, at desto dårligere afdelingen fungerede, desto større var sandsynligheden for outsourcing. Lederen var styret af sine egne følelser, men han lavede sin taktik om og søgte sammen med medarbejderne at se situationen i øjnene.

Situationen var godt nok ikke optimal, men ved at se virkeligheden i øjnene kunne leder og medarbejdere sammen arbejde konstruktivt med de elementer, de trods alt havde noget kontrol over. Jo bedre afdelingen fungerede, desto bedre resultater kunne dokumenteres, og desto mindre var sandsynligheden nemlig for skrækscenariet. Lederens nye tilgang motiverede medarbejderne til at arbejde med konstruktive forandringer.” 

Selverkendelse er fundamentet
På Jens Christian Hovinds undervisningsforløb støtter han ledere i at bruge den situation, de står i konstruktivt. “Alle ledere vil på et tidspunkt komme i en situation, som er svær. Nogle reagerer ved at blive enormt handlingsorienterede, og de sætter det ene initiativ i gang efter det andet. Andre stikker hovedet i busken. Jeg vil gerne have lederne til at reflektere over deres egen reaktion og over, hvad der er hensigtsmæssigt i forhold til at få medarbejderne til at arbejde på at ændre situationen.

Jeg synes, selverkendelse af egne følelser er et afgørende fundament for god kommunikation og lederskab. Når man har styr på, hvad der er egne følelser, og hvad der er rationelt fornuftigt, så bliver det lettere at komme videre. Man skal synliggøre succeser og altid arbejde på at forbedre kvaliteten, så der opstår et konstruktivt produktionsfelt midt i den svære tid.”

Leder – ikke skuespiller
Lederne bærer ikke ansvaret for motivationen og resultaterne alene. Det er en fælles opgave for ledere og medarbejdere. Alligevel kan det være svært at se problemerne i øjnene sammen med sine medarbejdere, hvis du spørger Jens Christian Hovind. Det er ikke desto mindre en nødvendighed. “Gennem fælles erkendelse af realiteterne kan vi skabe mod og energi til at skabe nye løsninger. Det er også en forudsætning for at undgå stress og uhensigtsmæssige konflikter. I en krisetid bliver det dobbelt udfordrende at se virkeligheden i øjnene, da forretningens udvikling kan true den enkelte medarbejders position.

For at kunne arbejde konstruktivt med sine medarbejdere fordres det af den enkelte leder, at man er i stand til at håndtere sin egen indre tilstand og kan reflektere over egne og andres reaktioner. Kun få ledere er professionelle skuespillere, så lederens følelser kan aflæses direkte af medarbejdere og kolleger, og lederens følelser smitter. Derfor er det et afgørende krav til ledere, at de kender sig selv og kan håndtere egne følelser.”

Hvad med den autentiske leder?
Hvis man, som leder, skal lære at håndtere og styre egne følelser, er det så ikke et paradoks i forhold til den autentiske leder, som alle efterspørger? Jens Christian Hovind nikker: “En leder kan efter min mening aldrig blive fuldstændig autentisk, heller ikke selvom vedkommende giver udtryk for egne bekymringer og glæder. Ledere har jo i alle organisationer viden, som de ikke kan dele. Det er et vilkår, når man påtager sig rollen som leder. For mig handler autenticitet om at være personlig i samarbejdet med andre, uanset hvilken rolle man har.”

Nogle ansatte har den opfattelse, at lederen skal kommunikere på en måde, så de bliver motiverede, men det er ifølge Jens Christian Hovind kun den halve historie. “Lederen kan ikke tale medarbejdernes motivation op ene mand – uanset hvor dygtig en kommunikator han er. En dygtig leder kan bruge sig selv som redskab til at påvirke stemningen, men medarbejderne skal være medspillere og tage deres del af ansvaret for stemningen. Resultater skabes i fællesskab gennem lange, seje træk.”

Peptalks er ikke nok
Jens Christian Hovind er også optaget af, at en leder bør have flere strenge at spille på i sin kommunikation. “Det forventes af de fleste ledere, at de kan springe op på ølkassen og få et budskab udover rampen. Den evne er bestemt vigtig, men en succesrig leder skal også kunne kommunikere på andre måder. Hvis alle er bekymrede, og krisen kradser, virker det hult at tromle derudaf med peptalks.

Så skal man som leder formå og turde gå med medarbejderne, være nysgerrig, åben, afventende – der er ikke noget quick-fix på finanskrisen, på klimakrisen og så videre. Min pointe er, at lederen skal kunne analysere situationen og kunne kommunikere bedst muligt i situationen. Lederskab handler nemlig ikke kun om gennemslagskraft, men også om at kunne lytte og rumme nervøse, usikre eller utilfredse medarbejdere.”

Rum afmagten
Man skal, som leder, også kunne rumme afmagt fra tid til anden, både fordi medarbejderne har brug for det, men også fordi det øger sandsynligheden for, at lederen bogstaveligt talt overlever, forklarer Jens Christian Hovind. Han fortsætter: “Alligevel er netop dette rigtig svært for mange ledere. De fleste ledere er jo heller ikke rekrutteret, fordi de er ydmyge, afventende og rummelige, men netop disse egenskaber er en vigtig del af lederskabet, når store ændringer skal gennemføres.

Mange ledere har tilsyneladende den opfattelse, at afmagt er farlig, for en afmægtig leder er en dårlig leder. Men netop i afmagten ligger et stort potentiale for at skabe energi til at gøre noget nyt og anderledes sammen. Som jeg ser det, så tør de dygtigste ledere trække vejret, føle efter og tænke sig om, og det er det bedste udgangspunkt for stærk ledelse og kommunikation.”

Om Jens Christian Hovind
Jens Christian Hovind er godkendt af Dansk Psykologforening som Specialist i Organisationspsykologi og har arbejdet med dette fagområde i 20 år som både konsulent og leder. Jens har designet og gennemført udviklingsprogrammer på alle lederniveauer og i de fleste organisatoriske funktioner. Spidskompetencer er tilrettelæggelse og gennemførelse af ændringsprocesser, ledelsestræning og executive coaching.

Jens Christian Hovind underviser på forløbet “Kommunikation og lederskab” hos Mannaz.

Sådan kommer du videre
Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.

Seneste artikler inden for ledelse:

• Varm velkomst eller kold skulder?
• Lederskab i en global verden
• Øget selvindsigt sikrer ledere bedre resultater

• Mere information
  • Tilmeld dig Mannaz nyhedsmails
  • Læs seneste e-mail med aktuel kompetenceudvikling
  • M Knowledge artikler på engelsk