Nedbryd grænserne mellem leder og medarbejder

Af Birgitte Lenstrup

	Som leder skal jeg servicere mine medarbejdere og derigennem sørge for de rigtige rammer, så de får maksimale muligheder for at løse deres opgaver. Med andre ord: Jeg er kittet som holder stenene sammen. Ikke plateauet på toppen, siger Peter Fejerskov, en af BI deltagerne.

Læs her om tre moderne ledere, som er pragmatiske, konsensus-søgende og jordbundne. De har en ambition om at være kompetente ledere, der viser deres medarbejdere tillid, drager omsorg for dem og motiverer dem til at udvikle sig og skabe deres egne succes’er. Er de blevet sådan, fordi de selv er indstillede på at udvikle sig? Ikke nødvendigvis, men gennem deres anstrengelser for at kommunikere værdigt med deres medarbejdere signalerer de, at både medarbejdernes og deres egne værdier er betydningsfulde for virksomheden. Denne struktur er med til at nedbryde grænserne mellem ledelse og medarbejder og gøre ledelse til en succes-oplevelse for alle parter.

Agi Csonka, tidligere afdelingschef i Koncern HR hos TDC A/S siden 2002, fra 1. januar 2007 adm. direktør i Danmarks Evalueringsinstitut (EVA). Deltog på BI nr. 94 i 2005.

Mit udbytte
For mig var det overordnede udbytte af BI, at jeg fik et bedre indblik i alle dele af ledelse og en bredere forståelse for de lederopgaver, som jeg har. Jeg tror, at jeg har fået en større sikkerhed i, hvad der er mine væsentligste opgaver som leder og jeg er blevet bedre til at prioritere.

Det var også meget inspirerende at møde andre ledere fra helt forskellige verdener – lære dem godt at kende og lære af dem. Inden kurset ville jeg ikke have gættet på, at en af dem som jeg fik størst udbytte af at erfaringsudveksle med, ville være en ingeniør fra Sønderjylland. Input fra andre ledere, som opererer i en anden verden end din egen giver mangfoldighed i din personlige indstilling til ledelse og din måde at arbejde på. At lære af og observere andre ledere har givet styrke til min personlige opfattelse af ledelse.

De værktøjer jeg har fået
Jeg har fået viden og overblik til at gøre en strategisk indsats med de rigtige værktøjer. For mig vægter disse værktøjer mest på udviklingsforløbet. Via mit arbejde med strategisk HR hos TDC var jeg selvfølgelig allerede god til at tænke strategisk. Nu har jeg også fået viden om, hvordan jeg kan handle og agere strategisk. Jeg har fået styr på metoderne til at implementere strategiske indsatser og forankre dem hos medarbejderne.

Jeg har også fået en anden tilgang til at bruge intern markedsføring. BI gav mig en klar forståelse for de meget store fordele ved i højere grad at tænke i markedsføringstermer, når jeg implementerer f.eks. HR, men også andre forandringsprægede tiltag. At gøre nye tiltag attraktive gennem kommunikation og markedsføring avler motivation og opbakning fra mine medarbejdere. Efterfølgende har jeg være meget mere systematisk med planlægning og udførelse af markedsføring internt i organisationen. Dette spiller også godt sammen med de konkrete udfordringer, som er knyttet til den verden, jeg for ganske nylig er kommet ind i, hvor jeg skal operere som adm. direktør i et meget politisk system. Der bliver stillet andre krav til mig som leder, end det jeg har været vant til hidtil. Det føler jeg mig godt rustet til at tage fat på.

Min identitet som leder før og nu
BI skulle opgradere mig fra at være ”faglig” manager” til at blive ”general” manager. Jeg skulle bevæge mig væk fra den faglige specialist leder-rolle for at få en mere forretningsorienteret approach. Det var nødvendigt i mit job hos TDC, og det er også tilfældet i mit nye job. Jeg føler, at min faglighed som leder er blevet styrket. Jeg har fået mere fornemmelse for, hvad ledelse som fag er, og hvordan jeg bliver bedre til det. Samtidig har jeg indset, hvor mine personlige styrker og svagheder ligger i ledelsesdisciplinen – og hvorfor det aldrig må være en sideting til det faglige.

Mit netværk
På BI blev vi delt op i grupper, og jeg ses stadig en gang hvert halve år med min gruppe, selvom den ikke er helt så stor, som da vi startede. Jeg bruger mest netværksmøderne som et frirum fra hverdagen, hvor jeg får kvalificeret sparring og personlig coaching fra mennesker, som jeg respekterer. Det avler nye ideer og alternative handlemåder at sparre med nogen som kender mig og min hverdag uden at være i den. Derfor afsætter jeg også gerne tid til det.

Status
Alt i alt har jeg opgraderet mine ledelseskompetencer til et nyt niveau og fået helt konkrete værktøjer, som jeg bruger hver dag. Jeg oplever en forskel hos mine medarbejdere – så jeg har altså fået noget, som jeg også formår at give videre til andre.

Peter Fejerskov, direktør i IBS Danmark A/S. Deltog på BI nr. 93 i 2004. Startede VL – Virksomhedsleder-seminar 20. september 2006.

Mit udbytte
Da jeg startede på BI, var jeg nået til et stadie i mit liv, hvor jeg havde brug for fokuseret og målrettet udvikling. Jeg var imidlertid ikke interesseret i en masse teori og tykke bøger, for det var ikke prestige, jeg søgte. Jeg var meget mere fokuseret på at erfaringsudveksle og netværke med andre. På BI var det utrolig godt at opleve, hvordan andre ligesindede havde de samme udfordringer som jeg. Her fik jeg et tiltrængt mentalt pusterum, hvor jeg kunne mødes med ligesindede i et fuldt fortroligt forum. Det var befriende at konstatere, at andre var lige så ambitiøse og fremadstræbende som mig, men også lige så uperfekte.

De værktøjer jeg har fået
Jeg har fået værktøjer til at være mere strategisk tænkende og innovativ. På den måde har jeg lært at slippe kontrollen lidt mere, og jeg er blevet bedre til at uddelegere. Siden mit BI har jeg skiftet job et par gange, og jeg kan mærke, at der er sket meget med mit medarbejderfokus. Jeg ser nu, hvad jeg kan dyrke i mine medarbejdere, og hvad jeg kan få dem til at yde. Det handler ikke så meget om, hvorvidt jeg kan yde mere – det giver derimod så meget mere, hvis jeg kan motivere mine medarbejdere til at yde 15-20 % mere. De mennesker, som arbejder for mig, arbejder under frihed til ansvar. Jeg forventer, at de selv tager initiativ og former deres hverdag. De bedste resultater kommer, når arbejdet er lystbetonet – inden for realistiske grænser naturligvis.

Min identitet som leder før og nu
Allerede inden jeg startede på mit BI havde jeg været igennem et personligt coachingforløb. Derfor var jeg meget bevidst om mit personlige værdisæt, hvilket har hjulpet mig betydeligt til at omsætte meget det, jeg lært på BI til handling.

Jeg føler, at jeg kender mig selv som leder, og jeg er meget åben over for mine medarbejdere. Før i tiden ville jeg gerne være den, som gav alle svarene. Men jeg har indset, at jeg ved ikke mere end mine medarbejdere. Det vigtige er, at vi skal vide en masse sammen. Gennem coaching har jeg lært at stille spørgsmål i stedet for bare at tilbyde mine egne svar. Det kræver en vis portion selvtillid at acceptere, at man ikke har – og heller ikke skal have – de vise sten. I dag har jeg intet problem med at erkende, at jeg på en hel del områder ved meget mindre end mine medarbejdere.

Jeg hviler mere i mig selv, og giver mere plads til andre, fordi jeg ikke længere retter så meget fokus mod mig selv. Jeg er ikke længere så forhippet på, at overlæggeren skal være høj. Det er langt vigtigere, at vi som organisation kommer i mål – og dermed mindre vigtigt, om jeg personligt gør det. Jeg har simpelthen udviklet min empati med mere fokus på medarbejderne til følge.

Baggrunden for at jeg nu har valgt at starte et VL-forløb, er den samme, som jeg valgte BI ud fra. VL er også erfaringsbaseret og netværksorienteret. Som udgangspunkt anskuer VL de ledelsesmæssige udfordringer på en strategisk mere overordnet måde, hvor BI var mere operationelt. For mig er det vigtigt at have begge ”fronter” dækket.

Mit netværk
Jeg synes selv, at jeg bruger netværket for lidt. Jeg har mødtes med min gruppe, fordi vi svingede rigtig godt sammen. Vi skiftes til at tage initiativ og mødes hos hinanden, hvor vi taler om vores respektive udfordringer. Men som samlet hold mødes vi desværre ikke.

Status
Min personlige og faglige udvikling som leder har bragt mig ned på jorden. Jeg ser ikke længere mig selv siddende på toppen af pyramiden. Som leder skal jeg servicere mine medarbejdere og derigennem sørge for de rigtige rammer, så de får maksimale muligheder for at løse deres opgaver. Med andre ord: Jeg er kittet som holder stenene sammen. Ikke plateauet på toppen.

Kristian Jakobsen, siden 1. november 2003 adm. direktør i Maskinhandler Indkøbsringen A.M.B.A. Deltog på BI i 2003.

Mit udbytte
Mit BI ramte mig ualmindelig godt og på det helt rigtige tidspunkt. Jeg fik revideret min helhedsopfattelse af ledelse og min rolle i forhold til mine medarbejdere. Jeg fik det hele belyst fra en anden vinkel – og det gjorde mig mere bevidst om mange ting. Det var samtidig også et skub til at komme videre. Jeg skiftede job umiddelbart efter, fordi den læring og sparring jeg fik på udviklingsforløbet gjorde, at jeg fik taget mig selv i nakken og kom videre.

De værktøjer jeg har fået
Det var jo lidt af en gave at skifte job, fordi jeg meget hurtigt kom til at sidde i en hel anden organisation, hvor jeg kunne prøve alle de nye ting af, som jeg havde lært. Før sad jeg dybt begravet i en lille organisation, hvor jeg var præget af, at jeg selv var håndværker, og hvor det var svært at indføre noget nyt. Nu sidder jeg i en større organisation, hvor jeg skal lede mine medarbejdere. På BI fik jeg nogle værktøjer til at finde ud, hvilken personlig ledelsesstil som var rigtig for mig. Jeg blev meget bevidst om, hvilke specifikke udfordringer jeg har som person. Du har kun én chance for at gøre et godt første indtryk i en ny virksomhed – og det tænkte jeg meget over, før jeg startede.

Min identitet som leder før og nu
Jeg er blevet meget mere bevidst om mig selv og andre. Jeg er helt sikkert modnet både som menneske og leder, og jeg er blevet mere personlig i min ledelsesstil. Jeg tænker mere over, hvilke konsekvenser og hvilken indflydelse de beslutninger jeg tager, har over for medarbejderne. Før var jeg ikke god til at uddelegere og lægge ting fra mig, men da jeg nu har lært at være personlig og åben i min ledelsesstil, stoler jeg også mere på, at mine medarbejdere løfter opgaverne til alles tilfredshed.

Mit netværk
Vi mødes et par gange om året og tager relevante emner op. En gang årligt nedsætter vi en bestyrelse, som er ansvarlig for at afholde næste arrangement. Emnerne bestemmes i fællesskab og bestyrelsesarbejdet går på tur. En gang om året mødes vi aftenen i forvejen og diskuterer livets gang i vores respektive virksomheder. Nogle gange har vi f.eks. inviteret en ekstern foredragsholder. Vi har også været på virksomhedsbesøg hos f.eks. KL, hvor det handlede om psykisk arbejdsmiljø og hos Carlsberg, hvor det handlede om branding i et globalt perspektiv. Efter netværksmøderne tager jeg det med hjem i rygsækken, som jeg føler, jeg kan bruge.

Status
Jeg har fået mange doser af inspiration på BI og har samlet det kludetæppe, som nu passer til den hverdag, jeg er i. Og det ”varmer” jeg så min ledelse med hver dag.

Nedbryd grænserne…
Alle ledere vil gerne være gode ledere. Men hvilke karaktertræk kendetegner den gode leder? Svaret er nok, at der ikke er noget endegyldigt svar. Det handler ikke om karaktertræk, men om at nedbryde grænserne mellem leder og medarbejder for at kunne gå sin hverdag i møde med ledelse som bygger på tillid, styrke og motivation.

Sådan kommer du videre
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.

Er du blevet inspireret, kan du læse mere om Business Insight programmet.