Artikelarkiv

• Artikler
• Lederudvikling og ledelse
• Projektledelse
• Strategi og organisation
• Personlig udvikling

Når virksomhedens nye ægteskab knirker

Af Kenneth Mikkelsen, journalist, Mannaz

Lyset har brændt til langt ud på aftenen det seneste år hos opkøbs- og fusionsrådgiverne. Danske virksomhedsovertagelser har slået alle rekorder i 2005 med transaktioner for 324 mia. kr. Det astronomiske tal signalerer samtidig kapitalfondenes massive indmarch i dansk erhvervsliv.

”Udviklingen er naturligt begunstiget af den historisk lave rente og en høj lånevillighed hos bankerne, men den rejser mange nye spørgsmål set ud fra et ledelsesperspektiv. Fokus har været rettet mod vækst og trimning af virksomhederne, mens vitale diskussioner om medarbejderproduktivitet og kulturelle værdier har været nærmest usynlige,” siger international direktør Jørgen Thorsell.

Mannaz har udarbejdet et koncept, Merging People, for fusioner og opkøb. Metoden tager udgangspunkt i at styre sikkert gennem de menneskelige og ledelsesmæssige udfordringer på området. Det er ifølge Jørgen Thorsell her hovedparten af fusionerne og opkøbene kører af sporet. En undersøgelse af 700 virksomhedshandler foretaget af KPMG fortæller, at kun 17 procent af handlerne har tilføjet værdi til det nye selskab, 30 procent gjorde ingen forskel, mens 53 procent havde direkte faldende værditilvækst.

Hold energien oppe

Hvad der kan se smukt ud i revisorernes beregninger og advokaternes aftaleformuleringer, fungerer altså ikke nødvendigvis, når en fusion eller et opkøb føres ud i livet. Når virksomheder enten barsler med opkøb eller går i giftetanker, ledes der ofte efter synergier inden for økonomien, produkter, samkørsel af teknologi og udvikling eller markedsandele. Besparelser har næsthøjest prioritet. Mens de menneskelige ressourcer har betydeligt lavere bevågenhed.

”Hvis der skal skabes en succeshistorie handler det i høj grad også om, at det giver mening for virksomhedens medarbejdere helt ind til deres egen situation. Det er samtidig uhyre vigtigt at holde energiniveauet oppe hos mellemlederne, for det er dem, der skal sikre kommunikationen og accepten ude i virksomheden,” forklarer Jørgen Thorsell.

Medarbejdere begynder ofte at rykke uroligt i stolen, når der sættes blæk på en fusions- eller opkøbsaftale. Analyser og forkromede perspektiveringer leveret af topledelsen kan medarbejderne sjældent rumme. Det der optager tankerne, er den enkeltes plads og muligheder i organisationen. En underskrevet aftale vender kort sagt op og ned på de ansattes arbejdssituation. I takt med at fusionen eller opkøbet finder sted, oplever medarbejdere ofte, at gamle aftaler om nyt jobindhold, forfremmelse eller udstationering forsvinder i takt med, at nye chefer kommer til. Det skaber en indbygget modvilje mod at gøre tingene anderledes.

Fundamentet går tabt

En fusion eller opkøb følger gerne det samme mønster. I første fase før handlen behandles fordele og ulemper for at afklare, om en fusion eller opkøb er det rette strategiske valg. Dernæst følger en due diligence, hvor eventuelle stopklodser for det fremtidige samarbejde findes og fjernes. De to sidste faser af livscyklusen handler om integration og implementering – og det er her balancegangen for alvor begynder.

”Forberedelsen af et opkøb eller en fusion skal helst foregå i dybeste hemmelighed, men kommunikation og åbenhed om de nye ejeres hensigter er afgørende, så snart aftalen er i hus. Uro og usikkerhed er den værste fjende, for når en aftale annonceres, udstilles virksomheden hos konkurrenterne. De ved, at det er en fiskedam for medarbejdere, som bliver utrygge og øjner andre muligheder. Og oftest er det de dygtigste medarbejdere, som er fremtidens fundament, der smutter først,” siger Jørgen Thorsell.

For virksomheder, hvis eksistens afhænger af viden er det katastrofalt, når denne viden går tabt, ikke udnyttes til fulde eller i værste fald forsvinder over til konkurrenten. Men manglende klarhed, handlekraft og hurtighed har også en anden effekt.
”En mere ondartet og snigende fare er, at energiniveauet falder. Medarbejderne har pludselig ikke samme glød og vilje til at yde en indsats, som før opkøbet eller fusionen. Det kan lynhurtigt aflæses i en mindre produktivitet,” siger Jørgen Thorsell.

En guldmine

Ofte undskylder personalefunktionen sig selv for at deltage i forandringerne med henvisning til, at de er travlt optaget med at lede virksomhedens integration. I stedet kan de ifølge Jørgen Thorsell benytte lejligheden til at få ændret HR systemerne, skabe en ny personalestrategi, udvikle afdelingens kompetencer, definere personalefunktionens nye rolle i virksomheden – kort sagt bevise sit eget værd over for resten af organisationen.

	”Hvis der skal skabes en succeshistorie handler det i høj grad også om, at det giver mening for virksomhedens medarbejdere helt ind til deres egen situation siger Jørgen Thorsell.

”Mange konflikter kunne forebygges, og kulturelle forskelligheder kunne lukkes i integrationsfasen, hvis man tog virksomhedernes human ressource funktioner med ved planlægningsbordet sammen med advokater og revisorer. HR afdelingerne sidder på en guldmine, hvor der i fremtiden er meget at hente. Men det kræver, at tilgangen professionaliseres endnu mere. Samtidig kan man med fordel understøtte de økonomiske analyser ved at tage temperaturen på kulturerne, når det specifikt gælder fusioner,” mener Jørgen Thorsell.
Mannaz gennemførte i 2005 en kulturanalyse for Forsvaret. Analysen gik forud for fusionen af materielkommandoerne i Hæren, Flyvevåbnet og Søværnet til én enhed, Forsvarets Materieltjeneste. Med analysen i hånden fik ledelsen klarlagt, hvor de strategiske udfordringer findes. ”I mange tilfælde kan man ved at måle kulturerne forudsige, om en fusion vil lykkes. Det giver ledelsen indsigt og en værdifuld pejling af, hvordan der kan skabes en fælles kultur og værdigrundlag,” siger Jørgen Thorsell.

Når det lykkes

Når fusioner og opkøb lykkes er de kendetegnet ved god ledelse og solid erfaring på området. Det er en disciplin i sig selv at stå i spidsen for de nødvendige forandringer. Det handler i særlig grad om at udvise en evne til at handle og reagere, selv om alle svarene ikke er givet på forhånd.

”Alle i virksomheden skal vide, at det er en kaotisk situation. Det gælder om, at have et mindset som tillader, at der ikke er orden. Man kan godt leve med kaos, bare man ved det er for en tid,” siger Jørgen Thorsell.

Den gode integrationsproces er yderligere kendetegnet ved at være hurtig, effektiv, kontant, vel planlagt og drevet af topledelsen, som skal efterleve de værdier, man har fortalt om.

Artiklen har tidligere været bragt i magasinet Personalechefen i februar 2006.

Sådan kommer du videre

Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.

Ønsker du at vide mere om fusioner og virksomhedssammenlægninger er du velkommen til at kontakte Jørgen Thorsell.

• Læs mere her om hvordan Mannaz arbejder med fusioner og sammenlægninger

• Mere information
  • Tilmeld dig Mannaz nyhedsmails
  • Læs seneste e-mail med aktuel kompetenceudvikling
  • M Knowledge artikler på engelsk