Lederen, teamet og resultaterne

Af Birgitte Lenstrup

I Fremtidsorientering 2006 præsenterer Institut for fremtidsforskning, med temanummeret ”Megatrends Matter”, 10 af de vigtigste megatrends mod 2020 – dvs. de store drivkræfter i samfundsudviklingen, som med stor sandsynlighed vil præge fremtiden på alle områder de næste 10-15 år. Et af disse megatrends er individualisering. Denne individualisering vil i de kommende år også få stor indflydelse for danske ledere. Det skyldes den gradvise opløsning af de traditionelle segmenter, hvor man før kunne opdele medarbejderne i homogene grupper samt det faktum, at fremtidens arbejdsstyrke vil kunne håndtere flere ændringer end nutidens.

Institut for fremtidsforskning skriver, at ”det 20. århundrede kan siges at være individualismens århundrede i den vestlige kultur. Det er et centralt mål for det moderne menneske at udskille sig selv fra mængden for på den måde at opnå en højere stilling i et socialt hieraki baseret på fælles normer og værdier.” Man kan således konkludere, at individualiseringen fortsætter med at være betydningsfuld for den, som leder en gruppe af mennesker, fordi hvert enkelt individ forventer både at blive behandlet som en ener og som en del af teamet.

Lederen – og det grænseløse arbejdsmarked
Grænserne for hvornår ledere praktiserer lederskab, følgeskab eller selvledelse er blevet tyndslidte. Lederen i dag skal kunne zappe frem og tilbage mellem at lede og blive ledt og bør derfor kunne adoptere et postmoderne syn på ledelse. Vi lever i dag med rodløshed, zapper-kultur, jobshopping – alting ryger hurtigt ind og hurtigt ud. Mange nye ledere mangler et tankesæt for at blive morgendagens leder. Der er ikke længere kun ét svar på ledelse, men snarere et konstant skift mellem mange forskellige tilgange til ledelse. Ledelse sker i forskellige universer og i forskelligartede og ofte helt adskilte sammenhænge. Omdrejningspunktet er din opfattelse af dig selv, dine ressourcer og dine muligheder for at handle hensigtsmæssigt i den konkrete situation. Mange, især uøvede, ledere er ikke opmærksomme på at skille rolle og personlighed fra hinanden – det handler imidlertid om at vælge konkret, situationsbevidst og realistisk mellem de ressourcer, du har til rådighed”, som underviser på Mannaz Lederuddannelsen, Berit Just, udtrykker det.

En anden af Mannaz Lederuddannelsens tre undervisere, Bo Echwald, understreger, at ”ledelse er ikke længere lig med faglig overlegenhed. Ledere skal i dag også kunne håndtere situationer, hvor de er fagligt underlegne uden at blive hylet ud af den. Derfor skal de nye ledere opgraderes til et helt nyt plan, hvor de agerer som refleksionspartnere snarere end sparringpartnere. Det stiller store krav og udfordringer til den enkelte – men det er ikke uopnåeligt, og det kan læres”. Det er vigtigt, at lederen får overblik over sit eget potentiale og hele tiden bruger sig selv aktivt i ledelsesopgaven. Det er dog uhyre vigtigt også at gøre sig klart, hvornår man praktiserer lederskab, og hvornår man praktiserer følgeskab, hvis man både skal kunne lede og lade sig lede af sine medarbejdere. Faren ved dette er, at der skabes en junglelov, hvor den stærkeste vinder, og derfor skal ledelsesansvaret stadig overdrages formelt. Derefter handler det blot om helt præcist at vide, hvornår man gør hvad og hvorfor.

Teamet – og den spillende træner
Lederen skal i dag kunne gebærde sig rundt mellem forskellige kulturer, præferencer, aldre, nuancer og kontekster. Organisationer ombrydes mere og mere, og nye kontekster, samarbejdsformer og tværfaglige teams introduceres hele tiden i innovationens og kreativitetens tegn. Bo Echwald forklarer det sådan, at ”autoritetsledelse er for længst passé. Værkførerens kontor oppe under loftet findes ikke længere, men det betyder langt fra, at ledelse er forsvundet af den grund”. Berit Just supplerer med, at ”ledelse i fremtiden er i højere grad en udfordring af eksistentiel karakter end den er et spørgsmål om redskaber. Lederen skal kunne tage bevidstheden om at være leder/ikke-leder af og på hele tiden – og det kræver stor personlig indsigt og relationel smidighed”.

Som teamleder skal fremtidens leder altså være en spillende træner, der ”leger med” for at skabe de nødvendige resultater. Det forventer morgendagens medarbejder simpelthen. Evnen til at motivere, engagere og få andre til at lege er ved at blive en af fremtidens faglige kvalifikationer. Innovation bliver derfor også en efterspurgt vare i fremtidens teamarbejde. Som leder skal man kunne sætte effektive, spændende og anderledes teorier om team og teamledelse i spil for at skabe mening for medarbejderne. Det stiller krav til lederen om at kunne se sig selv gennem andres øjne for at kunne matche det, som skaber mening for medarbejderne.

Resultaterne – og de relevante mål
Målstyring og resultatskabelse ligger ikke så langt fra det menneskelige aspekt i ledelse, som mange måske har indtryk af, selvom det fokuserer meget på det forretningsmæssige aspekt i ledelse. Underviser Pia Torreck forklarer, at ”hvad mange ledere ikke tænker på er, at målstyring og resultatskabelse er både inspirerende og motiverende for medarbejderne. Når det bliver gjort rigtigt er resultatmål med til at øge fleksibilitet og kreativitet i virksomheden”. At måle ”rigtigt” vil sige overvejende at måle på resultatmål – ikke indsatsmål. Der er nemlig stor forskel på at måle på indsatser frem for at måle på resultatskabelse. Målstyring på indsatsmål giver typisk ikke medarbejderne metodefrihed og kan virke stressende. Motivationen og muligheden for personlig indflydelse på jobbet øges til gengæld, når lederen fokuserer på resultater.

Pia Torreck’s anbefaling er ”at forenkle målstyringen. Medarbejdere efterspørger mål og fælles fodslag, men bliver skuffede, hvis lederen vender tilbage med noget, som er dikterende, uoverskueligt eller hvor der måles på det, der kan måles frem for det, der bør måles”. Det er en kunst at opstile et godt resultatstyringssystem, men det kan frigøre en masse energi og ressourcer. Lederens opgave er at opstille mål, som den enkelte medarbejder tænder på og opfatter som relevante.

Denne artikel er baseret på interviews af underviserteamet bag den nye Mannaz Lederuddannelse, Cand. psych. Berit Just, Master i organisationspsykologi (MPO) Bo Echwald og Chefkonsulent Pia Torreck.