Mannaz.com Cookie- og privatlivspolitik
Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse. Hvis du klikker videre på siden, accepterer du samtidigt vores brug af cookies.  Få flere oplysninger Luk

Ledere på jagt efter følgeskab

Avatar
20. september 2012

Et eksklusivt interview med Harvard-professor Barbara Kellerman, en af verdens førende ledelseseksperter.

På en frisk novemberaften i 2008 strømmede tusindvis af mennesker ud på gaden i Chicago. Stemningsniveauet steg, i takt med at folkemængden banede sig vej ned ad Michigan Avenue og de omkringliggende gader mod Grant Park. Efter næsten to års intense kampagner i primær- og præsidentvalget, ville de endelig få vished for, hvem der blev den 44. præsident i USA. Kort efter kl. 23, da valgstederne lukkede på vestkysten, blev Barack Obama udråbt som vinder. Det fik menneskehavet til at bryde ud i historiske jubelscener til tonerne fra Blues Brothers sangen “Sweet Home Chicago” i parken. Omkring midnat trådte den nyvalgte præsident ind på den blåklædte scene i hans hjemby med sin kone, Michelle, og døtrene Malia og Sasha for at fejre sejren.

“Forandringen har været længe undervejs, men i aften, i kraft af vores indsats på denne dag, ved dette valg og i dette afgørende øjeblik, er den kommet til Amerika,” fortalte Obama et jublende publikum i Grant Park.

Barack Obamas bemærkelsesværdige vej til Det Hvide Hus, og hans rolle som den mest magtfulde leder i verden er en central historie i bogen, The End of Leadership, skrevet af Barbara Kellerman. Hun er professor i offentlig ledelse ved Harvard University’s John F. Kennedy School of Government og en af verdens førende eksperter i ledelse og følgeskab.

Lederskab FølgeskabI bogen kaster Barbara Kellerman et kritisk blik på moderne ledere, og på hvorfor vi er så fascinerede og ofte blindt forfølger ideen om store ledere. The End of Leadership udfordrer en udbredt opfattelse af, at succes kan opnås ved at studere og kopiere dygtige lederes karaktertræk og egenskaber. Samtidig opfordrer hun til, at vi i højere grad også fokuserer på følgeskab og den aktuelle ledelsessituation, når store og dygtige ledere skal udvikles.

Illusionen om store ledere

Da amerikanerne i stor stil bakkede op omkring Barack Obama under præsidentvalgkampen i 2008, afspejlede det en udbredt ønsketænkning om, at han var en nutidig helt, en stærk personlighed, der havde overvundet selv de mest vanskelige odds i bestræbelserne på at skabe forandring og kurere dårligdommene i det amerikanske samfund. Barack Obama var en menneskelig inkarnation af “Modet til at håbe”, som er titlen på bogen, der skitserer Obamas visioner for USA. Men virkeligheden har, ifølge Barbara Kellerman, indhentet Obama og hans tilhængere.

“I Obama fik vi vores første sorte præsident. En anden slags leder. Han lovede forandring, og vi troede på det. Men inden for uger og måneder stod det klart, at han som præsident vil være magen til sine forgængere. Der er eksperter, som mener, at vi søger og længes efter store ledere. Hvis vi ser på den menneskelige historie, er det klart, at vi i fortiden i højere grad end nu har haft individuelle ledere i form af dronninger, konger, præsidenter og statsministre, der var langt mere magtfulde og autoritative, end ledere er i dag. Men lederskab ændrer sig hele tiden. Og selvom vi stadig længes efter store ledere, er der overvældende beviser for, at der er langt imellem dem. Hver gang en person bliver spurgt om, hvem de vil fremhæve som en stor leder i løbet af de seneste et til to årtier, nævner de fleste Nelson Mandela. Men hvorfor lige Nelson Mandela? Det er fordi, der findes meget få ledere som ham. Meget få ledere i det 21. århundrede, der med rette kan kalde sig store ledere. Konsekvensen er, at vi med garanti bliver skuffet gang på gang,” siger Barbara Kellerman.

I det 19. århundrede fremførte historikeren Thomas Carlyle, The Great Man Theory of Leadership, som op gennem tiden har dannet grobund for vores fascination af store ledere og deres betydning for verdenshistoriens gang. I dag synes teorien dog at være ude af takt med samfundsudviklingen. Ifølge Barbara Kellerman befinder store dele af verdenssamfundet sig i en tillidskrise i forhold til ledere, der forventes at bruge deres mandat på en ansvarlig måde og som er i stand til at følge deres velmenende intentioner til dørs.

“Recessionen spiller sandsynligvis en rolle i den opfattelse, og det samme gør offentliggørelsen af en lang række nutidige virksomhedsskandaler. Alligevel er den manglende tillid til virksomhedsledere en del af et større billede, hvor topledere er langt mindre værdsat og beundret end tidligere. Situationen i erhvervslivet er forskellig fra den politiske verden. Inden for politik har vi ledere, der i det store hele opfattes som værende ude af stand til at gøre det, de skal – at lede. I erhvervslivet, derimod, har vi ledere, som opleves at være i stand til lede, men som ikke desto mindre gør det på en måde, som er både skuffende og nedslående,” siger Barbara Kellerman.

Tilliden og opbakningen til ledere samt de virksomheder, de repræsenterer, befinder sig på et historisk lavpunkt. En Gallup-undersøgelse fra 2011 synliggør den udtalte miskredit, erhvervslivet i USA er bragt i. Af undersøgelsen fremgår det, at 62 procent af amerikanerne ønsker, at store selskabers indflydelse mindskes fremover, hvilket er en stigning på 10 procent i løbet af blot et årti. Derudover angiver hele 67 procent af de adspurgte, at de er direkte vrede over de store virksomheders indflydelse.

Ledelse er en ligesidet trekant

I 1998 udgav Caroline Alexander en bemærkelsesværdig bog, The Endurance: Shackleton’s Legendary Antarctic Expedition. Bogen fortæller historien om 28 sømænds skibsbrud og deres heroiske overlevelse i 1914-15. Mændene, der var ledet af polarforskeren Sir Ernest Shackleton, stævnede ud fra Europa i august 1914 blot dage før Første Verdenskrig brød ud. Missionen var at blive den første ekspedition, der krydsede det antarktiske kontinent. I Wendellhavet ud for Sydpolen blev skibet dog fanget og tilintetgjort af drivende pakis. Efter at have flydt rundt på isflager i det kolde hav beordrede Shackleton mændene op i de åbne redningsbåde. Fem dage senere reddede de sig i land på den øde og isdækkede Elephant Island. Her udvalgte Shackleton fem mænd, der sammen med ham skulle krydse et af verdens mest stormfulde have, i et forsøg på at nå en bemandet hvalfangerstation på øen South Georgia 800 sømil væk. To uger senere gik de i land. Her forcerede Shackleton og to af hans mænd en bjergkæde, før de 36 timer senere endelig fik hvalfangerstationen i syne. Derpå sendte Shackleton en båd retur for at redde de mænd, der var forblevet på sydkysten. Efter en appel til den chilenske regering lånte Shackleton et dampskib, som i fjerde forsøg endelig kunne undsætte de 22 tilbageværende mænd på Elephant Island, der havde ventet tålmodigt på ham i næsten fem måneder.

Alexanders bog bragte den fantastiske historie ud til et stort nutidigt publikum. I dag, mere end et årti senere, er historien forvandlet til en strømflod af ledelsesbøger, der hylder Shackleton, som en af fortidens største ledere. En mand som kan lære andre alt, der er værd at vide om succesfuld ledelse. US Naval Academy refererer i dag til Shackleton som idealet på en leder, og prestigefyldte business schools underviser også i Shackletons bedrifter som en del af deres pensum.

Idoliseringen af Shackleton afspejler ifølge Barabara Kellerman en tendens, hvor det i stigende grad antages, at lederskab er en færdighed, som alle overalt bør stræbe efter – at alle slags mennesker med forskellige baggrunde, erfaringer og kompetencer kan lære lederskab. Og at det kan læres hurtigt over en periode på få måneder eller endda over en weekend. Med Barbara Kellermans ord er det nærmest blevet et mantra at være leder på trods af, at de mange tilbud og programmer inden for ledelse ikke har bragt os tættere på en forløsning af det ideelle lederskab.

“Jeg ville ønske, at min egen industri ville anlægge en mindre forsimplet tilgang til lederudvikling. Hvis du kun betragter ledere, som så mange ledelseskurser og programmer gør, og hvis du samtidig ignorerer følgeskab og konteksten, så overser du desværre to sider af, hvad jeg betragter som en ligesidet trekant,” fremhæver Barbara Kellerman.

“I Barbara Kellermans trekant spiller lederen, dem, der ledes, og den aktuelle ledelsessituation alle en ligeværdig rolle.”

 

Ifølge Barbara Kellerman er det individuelle budskab let omsætteligt til travle ledere med en lav opmærksomhedstærskel. Derfor fokuserer den moderne ledelsesindustri mindre på den aktuelle situation, ledere skal lede i, og hvad der skaber godt følgeskab. Det er en logik, som taler direkte til nogle af vores dybeste og mest primitive menneskelige behov.

“Selvom ledelsesindustrien i dag er en global forretning, stammer den oprindeligt fra USA og bygger på den amerikanske how-to mentalitet. Vi amerikanere er tilbøjelige til at tro, at vi kan lære næsten alt, uanset om det så er svømning, spille klaver eller blive en dygtig leder. Det er en del af vores kultur. Der er også en formodning om, at det at være en leder – i skarp kontrast til at blive ledt – er godt i sig selv. Det betragtes som en vej til at opnå magt, autoritet, indflydelse og sædvanligvis penge. Og det betragtes som en vej til personlig og faglig udvikling samt at opnå mål i livet,” fortæller Barbara Kellerman.

Det er interessant at se på, hvorfor Shackleton udmærkede sig gennem Barbara Kellermans trekant, hvor lederen, dem, der ledes, og den aktuelle ledelsessituation alle spiller en ligeværdig rolle. Da ekspeditionen pludselig ændrede sig fra en opdagelsesrejse til ren overlevelse, formåede Shackleton at udstikke nye mål for besætningen. Undervejs improviserede han, tilpassede sig og brugte hver en forhåndenværende ressource til at nå målet. Han opnåede følgeskab og vandt respekt ved at udvise et godt eksempel og være loyal over for besætningen – blandt andet ved selv at deltage i teamet, der satte kurs mod hvalfangerstationen på South Georgia. Og sidst men ikke mindst havde han en urokkelig tro på sig selv og egne evner. Men kvalificerer det ham til at blive udråbt som en af verdenshistoriens største ledere?

Sandheden er, at der findes en anden side af historien, som ofte udelades om Ernest Shackleton. Efter hjemkomsten til England i 1917 gav han sig i kast med adskillige skæbnesvangre erhvervsprojekter. Blandt dem var en tobaksvirksomhed, en frimærkefabrik og et ungarsk mineselskab. Hvert projekt mislykkedes, og han døde til sidst som en dybt forgældet mand. Shackleton kan med rimelighed siges at have stået i spidsen for en af de mest vanskelige missioner i historien, men sandheden er også, at han havde svært ved at kopiere dette i andre aspekter af livet, når han stod over for en ny situation eller kontekst, hvor han ikke havde følgeskab af de 27 mænd fra ekspeditionen til Antarktis.

Lederskab og følgeskab i krise

I kølvandet på den økonomiske krise, der fortsat påvirker store dele af verden, er der opstået en voksende bekymring over manglen på ansvarligt lederskab. Men er det i virkeligheden en krise for følgeskabet også? En kulturel evolution og teknologisk revolution har forrykket magtbalancen mellem ledere og tilhængere over tid og bevirket, at lederne er blevet svækket, mens dem, der ledes, har opnået større indflydelse. Barbara Kellerman hævder, at det gør det endnu vanskeligere at lede – ikke kun fordi der findes for mange dårlige ledere men også på grund af dårligt følgeskab. I USA kommer det til udtryk ved, at mange mennesker helt undlader at stemme eller stemmer snævert i forhold til en ekstrem ideologisk observans. Denne udvikling gør det svært for politiske ledere at gøre det, de er sat i verden for – nemlig at samarbejde og gå på kompromis.

“Dårligt følgeskab findes i mange afskygninger. Det kan være, fordi dem, der skal ledes, blot ser til og afholder sig fra at handle. Især når det drejer sig om problemstillinger, der rammer deres egen pengepung og kræver en forståelse for, at der rent faktisk skal betales for de ydelser, som de ønsker at modtage. I Europa er der i øjeblikket et stort fokus på den voksende ældrebyrde. Det kan løses ved at betale højere skatter og blandt andet øge den aldersgrænse, hvorfra man kan begynde at modtage ydelser. Men disse ting er politisk meget vanskeligt, og det minder mig om Sarkozy i 2010. Han ønskede at hæve pensionsalderen fra 60 til 62, hvorefter to millioner franskmænd gik på gaden for at protestere. Er det godt følgeskab? Ikke udpræget – i hvert fald ikke i min bog,” siger Barbara Kellerman.

Ledere uden digitale fornemmelser

I løbet af blot 15 år har internettet ændret forholdet mellem ledere og tilhængere. Især de sociale medier har gjort information øjeblikkelig og tilgængelig for næsten alle overalt – med alvorlige afledte konsekvenser. WikiLeaks, det arabiske forår og Occupy Wall Street bevægelsen er eksempler på nyere begivenheder, hvor et stort engagement, en kollektiv forbundethed og formidling af informationer har rykket magtbalancen. Facebook, Twitter og YouTube er på få år blevet magtfulde våben i hænderne på utilfredse vælgere, medarbejdere og kunder over hele verden. Udviklingen signalerer også, at en generationskløft er ved at opstå mellem den yngre smartphone-generation og de ledere, som i mange tilfælde er en eller to generationer ældre og færdes mindre hjemmevant i det teknologiske univers.

Så sent som i slutningen af 2010, gav 64 procent af amerikanske erhvervsledere udtryk for, at de ikke bruger sociale medier af nogen art til at kommunikere med deres bestyrelse, medarbejdere eller kunder. Ifølge Barbara Kellerman risikerer de dermed at gå glip af en betydelig konkurrencefordel og forspilde muligheden for at lede effektivt i cyberspace.

“Jeg siger ikke, at administrerende direktører ikke rækker ud efter deres interessenter, for det gør de. Men et stort flertal af dem fortsætter med at gøre det på måder, der er decideret gammeldags ved at blive citeret i nyhederne eller ved at tale direkte til forskellige målgrupper ved forskellige begivenheder. Det efterlader kun omkring en tredjedel af direktører, der rent faktisk interagerer med deres interessenter ved at anvende teknologier som websites, podcasts, blogs og YouTube-kanaler eller via sociale netværk som Facebook, Twitter og LinkedIn,” forklarer Barbara Kellerman.

En ny social kontrakt

Den 14. marts 2012 indgav Greg Smith sin afskedsbegæring efter næsten 12 års tjeneste. Det skete på en måde, som må have forsaget, at hans chefer i Goldman Sachs’ hovedkvarter i New York fik kaffen i den gale hals, da de læste morgenavisen. For opsigelsen blev leveret i form af en åbenhjertig kritik i The New York Times’ debatsektion. I artiklen hævdede Smith, der var leder af Goldmans amerikanske derivatforretning i Europa, Mellemøsten og Afrika, at kundernes interesser ofte blev tilsidesat i virksomhedens fokusering på at tjene penge. Ifølge Smith var lederskab i virksomheden tidligere kendetegnet ved gode ideer, at udvise et godt eksempel og gøre det rigtige. Men noget var gået galt undervejs. Og den nu forhenværende direktør placerede ansvaret for den kulturelle deroute personligt hos Goldman Sachs’ administrerende direktør, Lloyd C. Blankfein, og bestyrelsesformanden, Gary D. Cohn.

Episoden viser, hvordan ledere oftere bliver udsat for kritik i en bredere offentlighed. Ifølge Barbara Kellerman er det dog også en manifestation af, at den sociale kontrakt mellem ledere og dem, som ledes, ændrer sig markant i disse år.

“Vi formoder, at folk bliver valgt som præsident eller statsminister, eller for den sags skyld borgmester, fordi de fortjener det. Fordi deres evner retfærdiggør, at de opnår magt, autoritet og indflydelse. Og samtidig formoder vi, at folk bliver administrerende direktør på grundlag af deres ekspertise eller en professionel historie, der vidner om deres overlegenhed som ledere. Når kontrakten mellem ledere og tilhængere baserer sig på resultater, i modsætning til egeninteresser, ændrer grundlaget sig. Det vil sige, at hvis vi oplever, at lederen ikke fortjener sin position – enten fordi personen anses som værende korrupt eller uduelig – så svækkes eller ophæves kontrakten helt. Vi følger ledere, især på arbejdspladsen, ud fra egennyttige årsager, ud fra mulighederne for materiel belønning eller frygt for en personlig eller professionel straf. Men den bedste grund, og helt sikkert den ideelle grund til at følge ledere, er, at vi ønsker at følge – fordi vi oprigtigt har tillid til, at dem med magten, autoriteten og indflydelsen har integritet og de rette kompetencer. Derfor er det ingen overraskelse, at resultater betyder mest. Opleves de først som værende udhulede eller helt fraværende, sætter skuffelsen og desillusionen ind,” siger Barbara Kellerman.

“Uanset hvor mange lederegenskaber, personlige karakteristika og kompetencer en leder besidder, handler det, ifølge Barabara Kellerman, i sidste ende om to afgørende ting. En god leder skal være etisk. Og en god leder skal være effektiv.”

 

Når ledere hænges til tørre

Med smartphones på ethvert gadehjørne og 24/7 publiceringskanaler som Twitter og YouTube er det sværere end nogensinde at opretholde et privatliv som leder. Nu til dags føler dem, der ledes, sig berettiget til at snage i deres lederes private liv – og til at holde dem ansvarlige for, hvad de gør. I takt med at kulturen og teknologien forandrer sig, er tilhængere i dag bekendt med deres lederes fejl og fejltrin, som aldrig før. Hvert eneste træk en topleder foretager sig kontrolleres, analyseres og kritiseres og ikke kun, hvad de gør nu og her, men også hvad de har gjort i fortiden.

“Barack Obama, for eksempel, er blevet undersøgt på enhver tænkelig måde: Hvor blev han født? Hvilken indvirkning har hans sorte afrikanske far og hvide amerikanske mor haft på ham? Hvordan er hans tro og ægteskab? Hvordan er hans tankesæt? Hvad motiverer ham? Hvilke karaktertræk har han? Er han indadvendt eller udadvendt? Hvad er essensen af hans ledelsesstil? Og ud fra alle disse informationer hvad kan vi så forvente, han vil gøre? Det bringer os frem til lederens position. Uanset om man er præsident, statsminister, kansler, kongelig, senator eller borgmester, så har positionen på toppen mistet sin status – og den vil næppe nogensinde finde tilbage til tidligere tiders storhed,” siger Barbara Kellerman.

Jo mere vi ved om, hvordan lederne leder, jo mere skrumper de i vores øjne, fastslår Barbara Kellerman. Den større fortrolighed med lederes gøren og laden danner samtidig grobund for en foragt, som er svær at holde på afstand for de berørte ledere.

“Administrerende direktører i store børsnoterede selskaber vil i stigende grad komme under det samme pres som politiske ledere. Holdbarheden hos virksomhedsledere er kortere end tidligere. Vi vil se flere og flere eksempler på aktionæraktivisme, og der går, efter min mening, ikke lang tid, før aktionærerne vil være i stand til og gøre brug af teknologien til at forene sig og nedlægge veto mod vigtige beslutninger. Vi har allerede set det i forbindelse med at stemme imod lønstigninger for administrerende direktører. Både blogs og aktionæraktivister vil blive vanskeligere for administrerende direktører at håndtere i fremtiden, end det har været førhen,” siger Barbara Kellerman.

Et eksempel på dette er den tyske forsvarsminister Karl-Theodor zu Guttenberg. På trods af en position som en af landets mest populære politikere og blandt mange et seriøst bud på en kommende kansler, blev han i 2011 tvunget til at trække sig fra politik. Hans undergang var forårsaget af en vedvarende gruppe online-aktivister, der fremlagde dokumentation for, at han havde plagieret store dele af hans firehundrede siders doktordisputats. Onlinekampagnen mod ham var så vedholdende, at han til sidst ikke havde anden udvej end at trække sig fra det offentlige embede.

Mannaz Lederuddannelse

Læring gennem hele livet

Da kong Juan Carlos af Spanien i april i år brækkede hoften på vej til badeværelset på en luksus safari i Botswana, fik han også en lektion i moderne lederskab. Ulykken afslørede, at kongen var i Afrika for at skyde elefanter under en af de værste kriser i Spaniens historie. Da det kom til offentlighedens kendskab, udløste det et hidtil uset angreb på kongen. Han blev åbent kritiseret for at være ufølsom over for både den truede dyreart og den økonomiske situation i landet. I sidste ende måtte også Juan Carlos krybe til korset og offentligt undskylde for sine handlinger.

The End of Leadership er spækket med eksempler på ledere, som ikke har forstået, hvilke krav de seneste års kulturelle og teknologiske udvikling stiller til et moderne lederskab. I bogen afstår Barbara Kellerman sig fra at give en grydeklar opskrift på, hvordan vi udvikler bedre ledere, der ud over de personlige kvaliteter også er i stand til at skabe autentisk følgeskab og forstå den verden, de skal lede i. Men hun fremhæver, at vi med fordel kan lade os inspirere af fortiden, hvor ledelsesgerningen på flere punkter blev taget mere alvorlig end nu, og hvor det blev opfattet som en livslang læringsrejse at mestre rollen. To af verdens førende tænkere Konfutse og Platon var begge stærke fortalere for det synspunkt.

Den ideelle leder var, ifølge Konfutse, en rollemodel og en gentleman, der var værd at efterligne og følge, fordi han var ældre, klogere og mere fremsynet. Platon anså den ideelle uddannelse som livslang og dybt forankret inden for forskellige områder. Heraf flere vi i dag ikke nødvendigvis forbinder med ledelse. Det være sig blandt andre litteratur, musik, matematik, filosofi, fysik, motion og erfaring inden for både den offentlige forvaltning og i militæret.

“Hvis vi taler om at udvikle mennesker, der har en bredere forståelse for det fælles gode – det være sig enten økonomisk, politisk, religiøst eller uddannelsesmæssigt – så er vi nødt til at gentænke den måde, vi opdrager og uddanner ledere og endda tilhængere på. Platons ide om, hvad det kræver at forme en leder er ikke ligefrem at tage lederkurser over et semester til en weekend eller to måneder. Jeg siger ikke, at vi er nødt til at adoptere det fuldstændigt, men jeg mener, der er nogle værdifulde pointer i dette. Det var en meget længere proces – en meget rigere proces. For at kunne udvikle sig som leder mente han, at det krævede års læring, erfaring og forskellige former for oplevelser lige fra musik til matematik – han troede på den bredest mulige tilgang. Og det gjorde flere af de store ledelsestænkere, der går hundreder og i nogle tilfælde tusinder af år tilbage i tiden. Det er den moderne ledelsesindustri, der – uden at kunne bevise det – antager, at ledelse kan undervises til mange mennesker på én gang – til en stor gruppe af mennesker – og at man kan blive undervist i løbet af en meget kort periode. Det er den måde at tænke på, som jeg betvivler kraftigt,” afslutter Barbara Kellerman.

Da Barack Obamas lejr i marts måned skød kampagnen i gang for præsidentvalget 6. november 2012 skete det med fuld musik. I en 17-minutters dokumentar, instrueret af Oscar-vinderen Davis Guggenheim og speaket af skuespiller Tom Hanks, blev Obama profileret som en leder, der har formået at lede USA ansvarsfuldt gennem hans første embedsperiode. Men stilen og tonen er ændret i forhold til sidst, så Obama i stedet for forandring nu taler om vigtigheden af et langt sejt træk og behovet for kontinuitet hos både vælgere og i embedet som præsident.

Uanset udfaldet af præsidentvalget er der dog stadig udsigt til, at amerikanere får det lederskab, de fortjener – men ikke nødvendigvis den type lederskab, de ønsker.

Vil du vide mere?

Se en lærerig video om lederskab og følgeskab fra musik festivallen Sasquatch i USA her.

Barbara Kellerman

Om Barbara Kellerman
Barbara Kellerman er professor i offentlig ledelse ved Harvard University’s John F. Kennedy School of Government. Hun var fra 2000 til 2003 stifter og administrerende direktør for Kennedy School Center for Public Leadership, og fra 2003 til 2006 var hun centrets forskningsdirektør. Hun har også fungeret som dekan for kandidatstudier og forskning på Fairleigh Dickinson, og som direktør for Center for Advanced Study of Leadership ved Academy of Leadership ved University of Maryland. Barbara Kellerman var medstifter af den internationale Leadership Association (ILA) og er forfatter samt redaktør af mange bøger såsom: Bad Leadership (2004); Followership (2008); Women and Leadership (co-edited in 2008 with Deborah Rhode); Essential Selections on Power, Authority, and Influence (2010); and The End of Leadership (2012).

Barbara Kellermans personlige blog kan læses her.

Se Barbara Kellerman fortælle om nogle af de centrale temaer i hendes bog: “The End of Leadership” her.

Sådan kommer du videre
Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at M-sKbkn8NeOrWLEDGgpjEdo@MA8fybaNNk3AZ0.8COMj?subject=PRINCE2 - tryllestøv og smarte trickssende en mail.

Seneste artikler inden for ledelse:

Luk

København

Kogle Allé 1
DK-2970
Hørsholm
Tel: +45 4517 6000
Fax: +45 4517 6001
Im7y5NFreO@fMA8bf6NN4AZf.CfhOM');

London

First Floor
3 Queen Square
Bloomsbury
WC1N 3AR
London
Tel: +44 (0)203 119 1240
Fax: +44 (0)203 119 1251
LONDOtfN@siMsAmrmfvvnqhfNNAZ.mdCOM');

Hong Kong

Suite 2102
21/F Ovest
77 Wing Lok Street
Sheung Wan
Hong Kong
Tel: +852 2914 0028
HgO5NooGbKOvgNo9Gwr1@M3A6juqNiN7AZ.COM');
Luk
    Luk