Orkestrering af virksomhedens udviklingsaktiviteter

Anmeldelse af bogen ”Ledelse af projektmylderet” samt interview med redaktør af bogen Hans Mikkelsen af produktchef Claus Havemann Andersen, Mannaz

Mylderet af udviklingsaktiviteter, der udføres i virksomhederne, er ikke let at styre og lede. Denne bog giver inspiration til anvendelige metoder og værktøjer, der kan gøre det lettere for den enkelte leder at tage fat på ledelsesopgaven.

Orkestreringen, styringen, af virksomhedens mylder af udviklingsaktiviteter er emnet i bogen ”Ledelse af projektmylderet” redigeret af Hans Mikkelsen, der er adjungeret professor ved Aalborg Universitet og er en af landets mest erfarne projekteksperter. Den meget læseværdige sammenstilling af teori og anvendt praksis inden for ledelse af porteføljen af udviklingsaktiviteter i bogen er baseret på en undersøgelse af 30 danske virksomheders ledelsespraksis.

Jeg har anmeldt bogen og stiller Hans Mikkelsen et par spørgsmål om budskaberne.

Bogens målgruppe er topledere og funktions- og afdelingsledere med ansvar for udvikling af virksomheden. Desuden henvender bogen sig til projektorganisationens ledere af projektkontorer og projektkoordinatorer. Jeg vil dog påstå, at bogen ligeledes med fordel kan læses af projektledere og andre udviklingsdeltagere i virksomheden for at få forståelsen af kompleksiteten i den overordnede ledelse af udviklingsaktiviteterne.

Bogens ærinde er ikke at docere en bestemt ledelsesmodel, men at vise variationen og forskelle og dermed at inspirere snarere end at anvise.

Udgangspunkt og hovedtese
Det er bogens udgangspunkt, at ledernes opfattelser, holdninger og adfærd har mere indflydelse på en udviklingsaktivitet end styringsmodeller og systemer. Udviklingsledelse og ledelse af porteføljer af udviklingsaktiviteter er linielederens opgave. Tesen er, at engageret og kompetent udviklingsledelse er en afgørende faktor for succes med udviklingsaktiviteterne.

Bogen behandler i ni kapitler forskellige aspekter ved ledelsen af dette mylder af aktiviteter:

1. Problemstillingen, bogens idé og struktur
2. Hvad er udviklingseffektiv og projekteffektiv?
3. Ledelse af projektporteføljer
4. Orkestrering – orden og jongleren
5. Ledelsens rolle
6. Beslutningsprocessernes organisering
7. Energi – drivkraft og formåen
8. Anvendelse af styrings- og informationssystemer
9. Perspektiver

Mylderet
I forhold til klassisk porteføljestyring anlægges der et udvidet syn på ledernes håndtering af udviklingsaktiviteterne – orkestreringen. Udviklingsporteføljen giver indtryk af at være en samlet overskuelig mængde aktiviteter, som ledelsen kender og har styr på. Dette er ikke altid sandt – udviklingen foregår ofte i udviklingsprogrammer, -projekter og forbedringsopgaver, som i varierende grad er strategisk funderet, tværgående – men også i forskellig grad lokale afdelingsspecifikke projekter eller tiltag.

Jeg spurgte Hans Mikkelsen, hvorfor forfatterne i bogen udvider fokus fra projekter til alle andre udviklingsaktiviteter (herunder arbejdsgrupper og lokale og individuelle tiltag)

Hans Mikkelsen: ”Teorien fokuserer altid på projekter, ja, det gør kurser og uddannelser også, - eksempelvis IPMA’s internationale porteføljekursus. De tiltag, som har topledelsens bevågenhed, kaldes oftest projekter, men ser vi ned i mellemlaget – hvor der ikke er nogen klare regler for, hvad man kalder tiltagene - kan der være opgaver, arbejdsgrupper eller projekter. Det er her, der er en udfordring for styringen. I nederste lag findes der en række små forbedringstiltag - en inkrementel, stepvis måde at få noget til at ske, og som i nogle tilfælde kunne have været formet som projekter, idet de kunne have været lagt sammen. Alle disse aktiviteter initierer en slåskamp om samme ressourcer. Derfor bør de inddrages for at få det samlede billede.”

Manglende målinger
I kapitel 2 sættes fokus på udviklingskompetencen. Nøglen til at forbedre udviklingskompetencen er at lære – og dermed at iværksætte organiserede læreprocesser vedrørende projekters, programmers og porteføljers resultater og processer. Forfatterne undres derfor over virksomhedernes tilbageholdenhed med systematisk måling af resultater, og de anbefaler måleværktøjer, der er bredere end bare den snævre økonomiske betragtning.

Praksis anderledes end lærebogsmodeller
I tredje kapitel gives en læseværdig gennemgang af kriterier, overvejelser og modeller i forbindelse med porteføljestyring. Med fokus på både traditionelle optimeringsmodeller og mere procesorienterede modeller indføres læseren i, hvordan ledelse af udviklingsaktiviteterne kan forstås. Undersøgelsen viser, at ingen af de undersøgte virksomheder har et formelt porteføljestyringssystem, der omfatter alle udviklingsaktiviteter. Porteføljestyringen betragtes dog ikke kun som et spørgsmål om kalkulationer, men også om etableringen af synlighed og beslutningsprocesser, der kan understøtte en samlet vurdering, prioritering og løbende koordination. Styringsperspektivet suppleres således af et procesperspektiv, ofte med inddragelse af strategiske overvejelser.

Orkestrering
Kapitel 4 sætter fokus på orkestreringen af de interne udviklingsaktiviteter. Ved at anvende orkestrering som metafor for ledelsen af den interne udvikling, ønsker forfatterne at vise den lighed, der er med at dirigere et orkester, herunder de forskellige instrumenter, temaskifte og skift fra en instrumentgruppe til en anden, improvisation inden for tema og grundtone, temposkift og bevarelse af helhedsindtrykket gennem sekvens af forskellige satser.

Den øverste del af udviklingsaktiviteten, herunder de strategiske satsninger, som berører store dele af virksomheden, er normalt kendetegnet ved at have stort fokus fra topledelse og organisation. Den nederste del af aktiviteten, de lokale forbedringstiltag, som er iværksat af de enkelte enheder, vil have enhedsledelsens opmærksomhed. Mellemlaget, udviklingsprojekter i afdelinger, betegnes som gråzonen, og består ofte af aktiviteter, hvor der er brug for mere gensidige bidrag og fælles forståelse af samspil og koordinering af indsats. Her er styringen vanskelig, og aktiviteten kan synes kaotisk. Lederne mener, at det er funktionsenhederne i driftsorganisationen, der skal tage ansvaret for implementeringen for den udmeldte strategi fra topledelsen. Det er linieenhederne, der efterfølgende skal levere deres bidrag til realiseringen. Dette fører til ”siloprojekter”. Ledelsen antager, at den udmeldte strategi sætter en retning, men den fortolkes af og til forskelligt af ledere, der ikke har været med i strategiarbejdet.

Bureaukratifrygt
Lederne ønsker en mere ”planlagt” portefølje af udviklingsaktiviteter, men mener, at virksomhedens situation gør, at dette ikke er muligt, eller at administration bliver for omstændig og besværlig. Bogen anbefaler, at virksomheden former porteføljer og den anviser mønstre for en porteføljestruktur. Den lancerer begrebet ’formning’ af porteføljerne, som en løbende ledelsesproces. Der skal være sammenhæng og synergier i en portefølje. Intuition, politisk tæft og forretningskunnen, suppleres med modeller for cost-benefit analyser og opstilling af business cases, for at bevidstgøre ledernes overvejelser om usikkerhed, risici og nyttevirkningspotentialer.

I har i undersøgelsen fundet, at den faktisk anvendte styring ikke helt harmonerer med det, der foreskrives i teorien. Hvad skyldes dette?

Hans Mikkelsen: ”Vi har forklaret hovedårsagerne til ”flimmer”. For en stor del skyldes det hele ”silo-tendensen”, og den dynamik der er i udviklingsaktiviteterne – der er ikke så mange gentagelser i arbejdet, hvilket betyder, at det er vanskeligt at estimere ressourcebehov og at vurdere benefit og cost. De metoder, der ligger i teorien rent vurderingsmæssigt, bruges dog som et dialogredskab i virksomhederne.

Det bliver hurtigt bureaukratisk at holde styr på ressourcerne – og så giver man op. Der er en bureaukratitærskel, som man ikke vil overskride, og så lever man hellere med flimmeret (og usikkerhed).

Bureaukratifrygten er lidt tankevækkende. Det er nemt at forestille sig, at styringen af udviklingsaktiviteterne nemt bliver bureaukratisk – men hvor lidt skal der til? Bare det at have en oversigt over hvad vi har i gang og på vej i ide-røret. Hvor svært kan det være i disse IT-tider at opbygge et enkelt system, hvor enhver chef kan se, hvad der rør sig andre steder? Jeg har været vant til konsulentvirksomhedernes ressourcestyring, hvor hver medarbejder er ansvarlig for egen belastningsplan 3-4 måneder frem og er vant til at føre timeregnskab. Det koster altså ikke mange minutter at have styr på eget arbejde. I Danmark har vi medarbejdere, der både kan tænke og handle selv.

Det er disse mekanismer, der knytter sig til orkestreringsformerne, hvor det legaliseres, at der er styringsmåder, som er delegeringsagtige og decentraliserede, og hvor man udmærket kunne have koordination på tværs. I stedet for forestillingen om, at styring betyder chefkomite, project office, indrapportering osv. osv.”

I er inde på, at udviklingsansvaret er placeret hos linieledere, der ikke har medvirket i udviklingen af strategien. Hvordan kommer dette til udtryk?

Hans Mikkelsen: "Mellemlederne tolker jo den udmeldte strategi. Mellemlederne har typisk 3 drivkræfter:

1. strategi,

2. afdelingens mål på vigtige områder (eksempelvis kvalitet),

3. personligt initiativ, de skal komme med nye idéer for at markere sig.

Hvis man ser det som en decentral proces, skal tværgående kommunikation være det, der former effektfulde tværorganisatoriske projekter.

Men valget af ledelsesform er bestemt af den ledelsestankegang og kultur, samt den eksterne kontekst virksomheden er i. Den eksterne kontekst er i øvrigt ofte bestemmende for, hvilke ledere virksomheden får, og hvordan disse handler."

Forstoppelse
Virksomhedens beslutningsprocesser behandles efterfølgende i kapitel 6. Der er en tendens til, at der fokuseres for meget på det, der skal ind i porteføljen, frem for hvad der kommer ud. Dette giver typisk projektforstoppelse.

I kapitel 7 behandles organisationens energi – drivkraft og formåen i forbindelse med gennemførelse af udviklingsaktiviteter. Her mener forfatterne, at organisationens energi er den mest begrænsende faktor for, hvor meget virksomheden formår. Kapitlet fortæller om energiskabere og energidræbere. Tilskæring af porteføljen til en begrænset ressourcekapacitet kan være alvorligt hæmmende for nødvendig udvikling.

Hvor skal vi hen?
Bogen afsluttes med en opsummering og en guide til selvanalyse, der giver mulighed for at overveje, hvor udviklingseffektiv ens egen virksomhed er, og hvor der er forbedringsmuligheder.
Forfatterne ser på dilemmaet mellem ledelsens ønske om tempo, hurtige resultater – med mindst muligt spild – og medarbejdernes opgivenhed over for aktiviteter uden mål og ”forfra igen”. Her peges også på nyere ideer om Agile thinking og Lean thinking.

Hvor er porteføljeteorien på vej hen?

Hans Mikkelsen: ”Nogle chefer er meget dynamiske – de gider ikke høre, at deres nye ide bremses af det, der er i gang i forvejen. Put alle idéer ind i idéland – og sørg for at der bliver arbejdet med dem løbende og ikke kun på et strategimøde en gang om året. I virkeligheden bør ledelsen tale lige så meget om udvikling som om drift. I stedet for at tage en enkelt idé op ad gangen, bør ideerne bearbejdes i idéland – hvor idéer formes, analyseres og vurderes, og slippes ud i organisationen som velformede og prioriterede projekter.

En portefølje kan ses en anden måde: Tre rum:

porteføljerum, hvor de få igangsatte projekter kører, og der er fokus på timing, ikke prioritering,
venteværelse, hvor projekter står i venteposition, de er analyseret og vurderet som fornuftige initiativer – nogle er der lavet feasability studier på, nogle på konceptniveau og klar til at afløse i rum ét,
idéland, hvor ideer kommer ind og bliver formet.

I venterummet (2) kan vi løbende prioritere ud fra vores afhængighed af omverden m.v. Vi skaber ikke frustration i organisationen, da vi ikke har involveret så mange i organisationen. Herved undgås projektforstoppelse og frustrationen ved omprioriteringer.

I de projekter, der er sat i gang, kan man bruge agility principper til at gøre projekterne adrætte og få dem hurtigere afsluttet. Det vil typisk sige etapevis gennemførelse og hurtige delleverancer.

Vi hørte flere udsagn fra cheferne om, at de har for mange projekter i gang, men at det lidt er med vilje for at presse organisationen. Det er tankevækkende. Du kan jo også presse organisationen med korte deadlines.

Mange ledere mener, at det er en dyd at sætte skibe i søen. Men når de er sat i gang bliver de nemt og hurtigt glemt. Hvad med i stedet at vende situationen om, så ledelsen bliver optaget af at få skibe i havn. Du får det du måler. Ikke systematisk måling nødvendigvis, men det som ledelsen har sin opmærksomhed på bliver gjort.”

Når der er Projektforstoppelse har folk travlt med at holde opgaverne i gang, når der er projektfokus har de travlt med at afslutte opgaverne.

Anbefaling
Bogen er, som allerede nævnt, en meget fin sammenkædning mellem teori og praksis, og den er oven i købet meget læsevenlig. De mange indspark fra undersøgelsen gør teorien levende. Dermed bliver bogen et meget fint katalog af tanker og idéer for virksomhedernes ledelse. Der er noget for alle virksomheder, uanset hvor langt man er i arbejdet med styringen af udviklingsaktiviteterne. Vi vælger derfor at give bogen 8 med stor pil opad på skalaen.

Sådan kommer du videre
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.

Facts om bogen:
Ledelse af projektmyldret - om virksomhedslederes håndtering af udviklingsaktiviteter240 sider. Indbundet.
Børsens Forlag 2005
ISBN: 87-7664-091-4

Direkte link til denne side:
http://www.mannaz.com/Mail.asp?MailID=95&TopicID=1062

Til toppen