Hold kursen i den strategiske forretningsudvikling med målinger

Af Kenneth Boe Larsen

Stadige forandringer er en indgroet del af vilkårene i dagens erhvervsliv. Enhver virksomhed og organisation gør hvad den kan for at være på forkant med udviklingen. Det er en kunst at udvikle en holdbar strategi på blot mellemlang sigt - og dertil kommer kunsten at holde kursen helt frem til målstregen.

En måde at gøre kunsten mulig på er at anvende forskellige målingsværktøjer til løbende at tage status på om udviklingen bærer i den rigtige retning, eller om kursen eller hastigheden skal justeres undervejs. Værktøjerne til at foretage sådanne statusmålinger er mange, og skal derfor vælges med omhu, og – vigtigst af alt – så skal den valgte måling bruges rigtigt for at den kan give det fulde udbytte for alle involverede.

Ingen kurs uden mål
Som kaptajnen støtter sig til sit kompas, anvender de fleste private og offentlige virksomheder - mere eller mindre systematisk - en række forskellige målemetoder for at holde kursen. Tal og mål kan dog sjældent stå helt alene – også i dag gælder det, at fakta kombineret med menneskelig indsigt i mange tilfælde er den mest hensigtsmæssige løsning. Derfor sker det også i dag at mange beslutninger ofte tager højde for ledelsens mavefornemmelse.

Tal og målinger er en uundværlig del af en moderne virksomheds konstante kursjusteringer. Formulering og fastsættelse af målsætninger, milepæle, succeskriterier, deadlines, ressourcer etc. bygger alle på en forudsætning om, at aktiviteter og succeser kan måles.

Vi ser tre grundlæggende vinkler på målinger på om en virksomheds strategiske forretningsudvikling er på rette kurs:

Den individ-orienterede vinkel - i form af individuelle psykologiske test - anvendes ofte i forbindelse med rekruttering, teamsammensætninger samt rolle- og opgavefordelinger. Sådanne test er sammen med de velkendte finansielle nøgletal - i form af forskellige Key Performance Indicators - de bedst kendte og mest anvendte måleværktøjer. Derfor vil vi ikke her gå nærmere i dybden med disse værktøjer.

Derimod vil vi fokusere på værktøjerne i den organisatoriske vinkel, fordi de i højere grad overses. Både offentlige organisationer og private virksomheder kan benytte disse værktøjer i langt højere grad og få langt bedre muligheder for at holde kursen i den strategiske udvikling.

Den organisatoriske vinkel
Målinger på det organisatoriske plan fokuserer på måling af virksomhedens ledelse, medarbejdere og organisering af arbejdet. Det er altså de organisatoriske og menneskelige relationer i virksomheden der zoomes ind på. Når det kommer til stykket, er det her i ’virksomhedens maskinrum’ at den egentlige produktion og indfrielse af virksomhedens strategiske forretningsudvikling gøres til en succes eller fiasko.

Der findes mange forskellige organisationsmålinger. Dels er der en række varierende målemetoder, dels kan de gennemføres på et eller flere niveauer i virksomheden, og dels kan fokus og problemerne være vidt forskellige. Det er måske et par af årsagerne til - ganske uretmæssigt - at organisationsmålinger er knap så anvendte som finansielle målinger, og tillige mindre entydige end de psykologiske test.

Styrken ved organisatoriske målinger af virksomheden
Inden for erhvervsøkonomisk og samfundsvidenskabelig forskning er der bred anerkendelse af, at vi med fokus på den organisatoriske målingsvinkel, kan tage temperaturen i virksomhedernes ’maskinrum’ – d.v.s. opnå vished om hvilke målepunkter der har afgørende indflydelse på virksomhedernes samlede økonomiske succes.

Eksempel Sund ledelse = nedbringelse af sygefravær = bedre bundlinje I 2005 etablerede Mannaz et samarbejde med den tyske arbejdspsykolog Dr. Bertolt Stein, med henblik på at nedbringe sygefraværet i en stor dansk logistik-koncern. Danske og internationale undersøgelser viser at op til 80 % af sygefraværet kan forklares med ringe ledelse og dårlige arbejdsforhold. Prioriterer ledelsen f.eks. at medarbejderne har et passende omfang af indflydelse på deres arbejdssituation, at de har redskaber til at være fleksible og planlægge alternative løsninger, og har de et reelt medansvar for virksomheden, så mindskes fraværet og arbejdsglæden øges. Det er med andre ord betingelserne, rammerne og relationerne for den konkrete opgaveløsning der øver indflydelse på sygefraværet i virksomheden, og dermed på produktiviteten, og i sidste ende på bundlinje-resultatet. Data om medarbejdernes syn på deres arbejdssituation indsamles ved hjælp af generiske spørgeskemaer, som er tilpasset den konkrete organisation. Datamaterialet analyseres ud fra Bertolt Steins metodik og erfaringsbase, og afrapporteres i en let tilgængelig rapport til de enkelte ledere i organisationen. Ud fra rapporterne kan lederne i organisationen lære af hinanden – når leder X’s scorer og fravær ser bedre ud end leder Y’s, hvad kan X så lære Y at gøre anderledes som kan bevirker at Y’s fravær og målingsdata kan forbedres?

Ofte vil målinger med den organisatoriske vinkel gennemføres som spørgeskemaundersøgelser på ét eller flere organisationsniveauer eller med fokus på særlige relationer, eksempelvis blandt ledere, medarbejdere, kunder, leverandører og andre relevante interessenter.

Resultatet af disse målinger er faktuel viden om virksomhedens særlige styrker, men også hvilke indsatsområder der bør arbejdes videre med. Dokumenterer en given måling eksempelvis en lav udnyttelse af medarbejdernes kompetencer til opgaveløsning, afdækkes et konkret forbedringstema, der på længere sigt kan løfte virksomheden til langt bedre performance, både på indhold og resultater.

Den organisatoriske tilgang til målinger fungerer således som brobyggeren, der knytter den enkelte medarbejders opgaveløsninger sammen med virksomhedens økonomiske resultat og bundlinje. Erfaringer viser, at virksomheder, hvor medarbejderne er tilfredse og trives, signifikant oftere kan rapportere et positivt tal på bundlinjen end virksomheder hvor medarbejdernes tilfredshed og trivsel ikke er i top.

Skab klarhed på tværs af organisationen
Målinger på organisatorisk plan fremlægger klare data for ’hvor skoen trykker’ i organisationen, og giver dermed anvisninger på, hvor der bør foretages justeringer for at forbedre rammerne for at skabe resultater i organisationen. Et eksempel herpå er undersøgelser af medarbejdernes tilfredshed, i visse sammenhænge også kendt som trivsels- eller klimamålinger.

Denne type måling afdækker medarbejdernes tilfredshed med konkrete (sam)arbejds-, og ledelsesforhold på arbejdspladsen. Der opnås en indikation af hvor godt virksomhedens organisering af produktion og udvikling virker på både den enkelte og den samlede gruppe af medarbejdere. Langt de fleste organisationer har gjort egne erfaringer med sådanne målinger. Det er en god type måling at begynde med for at indarbejde en målings-vane i organisationen, fordi den:

1. analyserer forhold som påvirker alle medarbejdere
   
2. involverer hele virksomheden, gør den målingsvant
   
3. træner medarbejderne – ikke mindst lederne – i at arbejde med målinger, identificere forbedringsområder, og at følge op på indsatsområderne.
   

Sæt enheder og grupper i fokus
Målinger på enheder eller grupper – f.eks. afdelinger eller team – er ligesom organisations¬målingerne effektive værktøjer til at fremlægge data for om den enkelte enhed/det enkelte team har de optimale arbejdsforhold som gør det muligt at præstere de ønskede resultater. Ved at analysere på gruppeniveau kan det identificeres om flere enheder slås med de samme udfordringer eller er underlagt de samme – og måske uhensigtsmæssige – forhold som gør det svært at ’levere varen’. Målinger på dette niveau kan frembringe viden der kan medvirke til at professionalisere og fokusere den ledelsesmæssige indsats over for de relevante organisatoriske enheder.

Skab fokus på individers udvikling med målinger
Målinger på individ-niveau er yderst relevante værktøjer til at sætte mål for udvikling og følge op på, at den enkelte persons udviklingen skrider frem i den rigtige retning. Stadig flere organisationer anvender eksempelvis leder-evalueringer til at sætte fokus på den strategisk vigtige videreudvikling af ledernes kompetencer og rolle-varetagelse, således at lederens adfærd og indsats i forhold til nærmeste samarbejdspartnere fremmer leveringen af resultater. Her kommer opfølgningen på finansielle nøgletal til kort – økonomiske nøgletal viser nemlig kun ”toppen af isbjerget”. Med andre ord kan de ikke sige noget substantielt om hvilken adfærd og ledelsesindsats, der kan fremme medarbejdernes motivation og evne til at levere resultater. Det kan kun målinger, der er udviklet til at analysere disse forhold.

Her er det vigtig at skelne mellem målinger, der har fokus på udvikling, og spørgeskemaer der har karakter af personlighedstest (jf. den individorienterede vinkel). Sidstnævnte anvendes som personkarakteristika, der giver en karakteristik af den viden og personlighed en given person er i besiddelse af på et givent tidspunkt, og sådanne test har ikke nødvendigvis fokus på udvikling.

Feedback-målinger fokuserer derimod på relationen mellem lederen og dennes samarbejdspartnere. Den enkelte leder gennemfører en selvevaluering af egne kompetencer og adfærd som sammenlignes med et antal respondenters vurdering af lederens kompetencer og adfærd. Typisk vurderes en leder af egen chef, sine medarbejdere og et antal øvrige personer i vedkommendes daglige, arbejdsmæssige omgivelser. Tilbagemeldingerne fra disse organisatoriske samarbejdspartnere giver et fokuseret input til hvordan den enkelte leder målrettet kan arbejde videre med sin personlig/ faglige udvikling, til fordel for lederen selv, for kolleger for og medarbejdere samt - ikke at forglemme - virksomheden som helhed.

Feedback og coaching til den enkelte leder – også i forbindelse med trivsels-/ tilfredshedsmålinger - er en væsentlig aktivitet for at målrette og relatere samarbejdspartnernes vurdering i den konkrete daglige praksis med arbejdet. Selve målingen skal med andre ord altid fungere som baggrundstæppe for at lederen kan iværksætte konkrete indsatser indenfor eget ansvarsområde.

Målinger skal bruges rigtigt
Målinger kan altså være effektive værktøjer til at frembringe viden om centrale forhold i organisationen, i forhold til grupper, eller til enkeltindivider. Hvorfor er det så at ikke alle organisationer benytter sig af målinger, og at nogle er sluppet uheldigt fra at gøre forsøget?

Som det gør sig gældende for ethvert stykke værktøj, er det kun effektivt hvis det bliver brugt rigtigt. Det er jo svært at bygge et hus, hvis man prøver at slå sømmene i med skaftet på hammeren, og ikke hovedet. Det gælder i særdeleshed også for målinger af enhver art, at de kun er effektive, hvis de bliver brugt rigtigt. Vi har sikkert alle en bekendt som har kunnet fortælle historien om, at der på vedkommendes arbejdsplads har været gennemført en eller flere spørgeskemaundersøgelser, som ledelsen gjorde et stort nummer ud af at få alle til at besvare, men som medarbejderne aldrig siden hørte noget til. Hvad skete der med alle de svar ledelsen fik? Kunne det bruges til noget, eller blev rapporten blot sat ind på en hylde bagefter? Fik ledelsen noget at vide, som de ikke ville eller ikke evnede at håndtere? Det er ikke sjældent at fortællere af den slags historier har afsluttet sin beretning med ordene: ”Ja, vi er mange der helt sikkert ikke gider bruge tid på at svare på sådan noget i fremtiden…”

Sådanne historier er noget af det mest ærgerlige, man kan lægge øre til som leder. Dels fordi ledelsen på den pågældende arbejdsplads ikke har været klar over, hvad det indebar at gennemføre målingen, dels fordi ledelsen, på grund af den manglende tilbagemelding til medarbejderne, sandsynligvis har ødelagt muligheden for at gennemføre målinger på arbejdspladsen de første mange år. Når man igangsætter et målingsprojekt er det helt afgørende for dets succes at det bliver ført helt til dørs, hvilket altså blandt andet betyder at omsætte resultatet til konkrete handlinger og at melde tilbage til bidragyderne hvad deres bidrag er blevet brugt til. Man kan eksemplificere dette med helt dagligdags situationer – som når man giver en kollega et godt råd, og man kan se, at vedkommende ikke har tænkt sig at drage læring af det, så bliver man naturligvis skuffet, og vil nok betænke sig, inden man næste gang deler sin erfaring med vedkommende. Eller som når man giver en gave til en ven, og man senere finder ud af, at gaven er blevet byttet eller aldrig vil blive brugt, ja så bliver man også skuffet, og vil måske ikke fremover gøre sig umage med at købe gaver til vedkommende. Det handler i bund og grund om, at når forventninger bliver brudt eller gode gerninger ikke bliver påskønnet, så lider tillidsforholdet skade. Netop tilliden mellem medarbejdere og ledelse er en konto som ingen ledelse har råd til at gamble med.

Fire gode vaner om anvendelse af målinger
Som erfaringerne desværre viser, er det ikke alle organisationer som er sluppet lige heldigt fra at arbejde med målinger. Det er både synd og skam, for anvendt rigtigt kan målinger hjælpe med til at styrke fokus på de rigtige ting og sørge for at der ikke bliver for meget slinger i kursen.

I grunden er det ikke svært at få succes med arbejdet med målinger. Det kræver fokus, omtanke, et holistisk perspektiv på processen – og lidt erfaring med lignende processer er selvfølgelig aldrig helt af vejen.

Man kan opstille en kort liste over ’gode vaner’ som bør overholdes i arbejdet med enhver type måling:

1.	Ledelsen skal involveres aktivt i processen. Ingen måling må gennemføres uden at ledelsen spiller en meget aktiv rolle i processen – og vel at mærke lederne på alle niveauerne i organisationen. Den enkelte leder skal gå forrest og bane vejen for gennem¬førelsen af processen, og skal ikke blot føle men også demonstrere ejerskab for processen.
2.	Målinger skal være forankret i strategien. Enhver måling – stor som lille – skal være forankret i organisationens strategi, hvad enten det er forretningsstrategien eller HR-strategien. De data, der fremkommer i forbindelse med målingen, skal tjene et erklæret formål, så det er tydeligt for enhver hvad svarene og processen som helhed skal bruges til. Målinger uden klart formål bliver hurtigt gennemskuet, og falder til jorden.
3.	En måling skaber forventninger – indfri dem! Når ledelsen har sat en måling i værk skal processen føres helt til ende. De personer der bliver bedt om at bruge tid på at besvare et spørgeskema, har også en berettiget forventning om at de får en eller anden form for tilbagemelding fra modtageren. Som minimum et: ”Tak for din besvarelse, det er værdifuldt for mig”, men helst suppleret med et: ”Jeg har truffet følgende beslutninger på baggrund af de svar jeg har modtaget…”. Kun derved bliver det meningsfuldt at bidrage til lignende processer i fremtiden.
4.	Mål minimum to gange. En enkeltstående måling har ingen værdi i sig selv. Udvikling måles jo som forskellen mellem A – udgangspunktet – og B – dér hvor man har bevæget sig hen. Vil man følge en udviklingsproces skal der måles når eller lige inden processen går i gang, og derefter en eller flere gange undervejs i processen. Målinger på organisationsniveau kan med fordel gentages en gang årligt, mens gruppe- og individ-målinger kan foretages halvårligt, årligt, eller hvert andet år. Den rette frekvens vil afhænge af udviklingshastigheden i den pågældende organisation og/eller karakteren af de udviklingsaktiviteter der er i gang.

Følger man disse simple anvisninger, kan arbejdet med målinger ikke undgå at blive en udbytterig proces for alle involverede.

Om forfatteren
Kenneth Boe Larsen er cand.merc.int. Han har beskæftiget sig med spørgeskemaundersøgelser i de seneste 4 år, bl.a. som konsulent og projektleder på en række strategiske kundeprojekter i både større private koncerner og store offentlige organisationer, både i Danmark og i udlandet.

Sådan kommer du videre
Har du kommentarer til artiklen eller om videndeling generelt, er du velkommen til at sende en mail.

Konsulenthuset Mannaz har igennem de sidste 10 år hjulpet adskillige private og offentlige virksomheder med at gennemføre tilfredshedsmålinger.

> Læs om de forskellige typer målinger vi kan tilbyde rådgivning om og hjælp til gennemførelse af

Direkte link til denne side:
http://www.mannaz.com/Mail.asp?MailID=91&TopicID=1014