Global Leadership Development
Wednesday, May 20th, 2009
Projektlederundersøgelsens resultater giver et meget interessant øjebliksbillede af status og udvikling ude i ”ProjektDanmark”. Læs hovedkonklusionerne fra undersøgelsen.
Download projektlederundersøgelsens resultater
Posted in Nyheder | Comments Off
Friday, May 1st, 2009
Sundhedsstyrelsen har netop gennemført en omfattende lederevaluering. HR-chef Beinta Søgaard Sørensen mener, at i en verden med mange krav, er det en helt naturlig del af det, moderne virksomheder gør for at støtte og udvikle sine ledere.
Af Isa Lindbæk
Gennem den seneste årrække har der været stort fokus på kompetent ledelse i offentlige virksomheder i takt med, at kravene om professionalisme og effektivitet er øget. Beinta Søgaard Sørensen er HR-chef i Sundhedsstyrelsen, og hun kender indgående de krav, staten stiller til gennemførelse af lederevaluering. ”Vi havde foretaget bedømmelse af vores ledere, uanset om det var et krav fra staten eller ej, da vi som en moderne virksomhed naturligvis også selv er interesseret i styrke og støtte vores ledere mest muligt. Lederevaluering er et godt redskab til at afstemme forventningerne mellem leder og medarbejder om lederens rolle. Det er en mulighed for medarbejderne til at komme med konstruktive input til lederen, som denne kan arbejde videre med i forhold til at udvikle ledelsesopgaven.”
Sundhedsstyrelsen er en arbejdsplads med 530 meget forskellige medarbejdere – de fleste med en høj grad af faglig specialviden. Dette stiller krav til lederne. ”Vi valgte en model for vores lederevaluering, som drejer 360 grad er rundt om lederen. Det betød, at lederen blev evalueret af sine kollegaer, sine medarbejdere, sin chef og sig selv. Dermed følte vi, at vi fik en nyttig ekstra dimension, som kunne give os langt flere nuancer.”
Beinta Søgaard Sørensen havde selv fingrene med i processen, der førte frem til evalueringerne. ”Der var en høj grad af opmærksomhed fra stort set alle i huset, og derfor var det nødvendigt, at jeg sikrede mig, at projektet blev sammensat tilfredsstillende. Det var også oplagt, at det var mig, der som ansvarlig for HR, stod i spidsen for processen, da jeg dermed signalerede, at vi skam tager lederevaluering alvorligt her i styrelsen.”
Beinta Søgaard Sørensen understreger, at formålet med evalueringen ikke var at smide lederne på evalueringsbålet på grund af eventuelle svagheder, men i stedet at skabe et godt udgangspunkt for dialog. ”Det har været vigtigt for os, at tilbagemeldingerne til lederne er foregået på en loyal og konstruktiv måde, og det synes vi i høj grad er tilfældet. Lederne selv har følt sig støttet og har været meget positive. De har set evalueringen som et brugbart værktøj, der kan være med til at styrke deres lederkompetencer eksempelvis på punkter som trivsel i afdelingen og kommunikation. Det er altid en fin balancegang, når man går ind og evaluerer mennesker. Derfor er vi naturligvis på stikkerne på dette område. Der er ingen, som skal føle sig hængt ud, for det er slet ikke hensigten med projektet.”
Sundhedsstyrelsen oplevede, at lederevalueringen var omfattende, men at den samtidig også kunne afvikles relativt hurtigt. ”Vi synes, processen foregik smidigt. Det tog omkring 3-4 måneder fra vi startede hele projektet, til at omkring 30 ledere havde gennemgået en Mannaz 360° evaluering og fået en konstruktiv tilbagemelding, afholdt dialogmøder med deres respektive enheder samt formuleret en personlig udviklingsplan. Det er effektivt for så stort et projekt.”
Udover den individuelle evaluering pegede erhvervspsykologen fra Mannaz også på nogle ledelsestemaer, som var fælles for ledergruppen. Den viden mener Beinta Søgaard Sørensen er særdeles nyttig. ”Med den indsigt kan vi arbejde videre med chefgruppen som en enhed, og det giver et godt afsæt for at arrangere fælles ledelsesudvikling. Det giver os mulighed for at målrette indsatsen og få en bedre effekt samtidig med, at chefgruppen kan spare med hinanden.”
Beinta Søgaard Sørensen mener også, at det har givet organisationen et frisk pust og ny viden at benytte en ekstern leverandør. ”Det gør processen lettere, når der er støtte til tilrettelæggelsen af forløbet, og når processen er afprøvet mange gange før. Alligevel synes jeg, det er på sin plads at pointere, at der stadigvæk skulle lægges en hel del engagement og tid fra vores side.”
Beinta Søgaard Sørensen afslutter: ”I Sundhedsstyrelsen er det en gennemgående prioritering at gøre ledelsesopgaven mere professionel. Det har vi meget fokus på, for vi ved, at når vi udvikler ledelsesopgaven, medfører det større trivsel hos lederen og i sidste ende hos medarbejderne. Og alle ansattes trivsel er noget vi tager hånd om her hos os.”
Om Beinta Søgaard Sørensen
Beinta Søgaard Sørensen er HR-chef i Sundhedsstyrelsen. Hun er chef for styrelsens HR-enhed med ansvar for personaleadministration, -jura, -rekruttering og -udvikling.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off
Friday, May 1st, 2009
Forestil dig, at du er i gang med at gøre din cykel klar til årets sæson. Dækkene pumpes, kæden smøres og sædet justeres. Du betragter stolt dit arbejde, ruller cyklen tilbage i garagen, lukker og slukker vedvidende, at det er sidste gang i år, du ser på cyklen. Det eneste, du tager med dig, er cykelkurven. Jamen, hvorfor nu denne irrationelle handling? Cyklen var jo klar til lange, skønne ture?
Af Isa Lindbæk
Forvirret? Muligvis, men vi har faktisk langt lettere ved at se det ulogiske i at klargøre en cykel, vi alligevel ikke bruger, end det ulogiske i at kun 15 % af kursusdeltagere rent faktisk bruger de kompetencer, de har tilegnet sig på et kursus.
Det er på tide at gøre op med denne ulogiske tankegang. En cykel, der er velsmurt og toptunet skal ud og luftes på landevejene. Og en medarbejder, der har været på kursus, skal have opbakning, plads til udvikling og de rette rammer, så alle parter får gavn af det reelle kompetenceløft.
Erhvervspsykolog Gitte Borring fra Mannaz uddyber situationen, som opstår omkring en medarbejder, der skal på kursus. ”Vi ved fra undersøgelser, at det rent faktisk er de færreste, som får et reelt kompetenceløft i deres arbejde. Bl.a. viser en omfattende amerikansk undersøgelse med 100.000 deltagere nemlig, at 15 % slet ikke forsøgte at bruge den nye viden, 70 % forsøgte, men opgav, og kun 15 % brugte det og fik konkrete, værdifulde resultater”.
”Samtidig viser undersøgelsen, at årsagen til at deltagerne ikke brugte de nye færdigheder i 80 % af tilfældene skyldes forhold på arbejdspladsen før og efter kurset. For os som kompetencevirksomhed understregede det endnu en gang, at man ikke kan se et kursus som en enkeltstående episode, men i stedet bør betragte kurser som læringsforløb uden fast for- og bagkant. Og det bør også være et ”wake up call” til ledere om, at de bør involvere sig langt mere, når en medarbejder skal på kursus, fordi denne involvering sikrer kompetenceløft og værdi”, siger Gitte Borring
Men hvorfor er det helt præcist, at en så stor procentdel ikke får det kompetenceløft, de søger? Gitte Borring forklarer nærmere. ”Der er flere grunde, men mange af de adspurgte kursusdeltagere fortalte, at det skyldtes manglende opbakning fra nærmeste leder, kollegaer eller selve virksomheden”.
”Nogle deltagere havde fx været på projektlederkursus, men fik alligevel ikke lov til at styre projekter. Måske får man alligevel ikke lov til at prøve kræfter med rollen som leder efter en lederuddannelse. Det kan også være den enorme bunke af opgaver, som ligger og venter på skrivebordet, der gør, at man ikke orker at afprøve de nye kompetencer, men i stedet tyr til det kendte. Groft sagt muliggør rammerne på arbejdspladsen ikke plads til fornyelse til trods for en investering i netop det samme. Det er et økonomisk paradoks.”
Gitte Borring oplever, at virksomhedsledere ikke er specielt overraskede over, at en stor del af kurser ikke udmønter sig i tilsvarende kompetenceløft. Dog kommer de til kort, når de skal svare på, hvordan man kan hjælpe medarbejdere med at bruge og fastholde de nye kompetencer. ”Vi vil gerne gøre ledere bedre til at hjælpe deres medarbejdere med at implementere de nye kompetencer. Så snart en leder forstår, at et kursus ikke bare er en ”hit and run”-oplevelse, men et forløb, der kræver en aktiv indsats, så bliver investeringen i videreuddannelse en langt bedre forretning. Til alles fordel”.
”En ansvarlig leder bør følge op og sikre sig, at kompetenceløftet er reelt og ikke kun eksisterer på kursusbeviset. Vi fyrer ikke for gråspurvene, fordi det er hyggeligt, og man skal naturligvis ikke sende folk på kursus, fordi det er sjovt. Den slags har man firmaskovturen til. Folk skal på kursus, så de kan yde en mere professionel indsats i egen og firmaets interesse.”
Ledere bliver typisk målt og vejet på mange økonomiske faktorer men sjældent på deres investering og effekt af kompetenceudvikling, og det kan være en årsag til ledernes manglende prioritering af at følge op. Ifølge Gitte Borring burde de begynde på det, da der er en stor gevinst at hente. ”Hvis kun 15 % reelt bruger deres kompetenceløft, taler vi her om et sted, hvor en mindre indsats virkelig kan give stort udbytte. En leder, som tager sine medarbejderes kompetenceudvikling seriøst, vil sætte tid af til forventningsafstemning med medarbejderen før kurset. Dette kan afklare, hvorfor medarbejderen skal på kursus? Hvad er det, man gerne vil have, medarbejderen bliver bedre til? Hvilke nye opgaver skal kunne varetages, når forløbet er færdigt?”
”Ved at gøre sig sådanne overvejelser er medarbejderen heller ikke i tvivl om, hvorfor vedkommende skal af sted, og vil pr. automatik optimere den læring, der er mest relevant under kurset. Efter kurset bør lederen hurtigst muligt følge op på medarbejderens udvikling og lægge en plan, der sikrer, at relevante arbejdsopgaver er til rådighed. Samtidig bør man tale om, hvilke kompetencer der skal styrkes fremover. Ved brug af temmelig enkel opfølgning følger lederen sin investering i kompetenceudvikling helt til døren.”
Gitte Borring oplever, at medarbejdere ofte sidder og venter på, at lederen skal opdage deres talenter, og hun mener, at lederen, ved større involvering i kompetenceudvikling, nemmere kan opdage ikke udnyttede evner:
”I disse tider bør en leder virkelig kende sine medarbejderes kompetencer. I det hele taget kan det virke næsten banalt, at man selvfølgelig skal følge op ved opstart, under afholdelse og ved implementeringen af et læringsforløb, men realiteten er, at det ikke sker. Ofte er de bedste idéer de mest indlysende, og Mannaz vil gerne sætte fokus på dette område. Kompetenceudvikling finder ikke kun sted på kurset, det finder i endnu højere grad sted tilbage på arbejdspladsen, hvis man får lov til at bruge det nye, man har lært.”
Om Gitte Borring
Gitte Borring er uddannet erhvervspsykolog. Hun har været ansat i Mannaz fra 2005 – 2009 som Senior Konsulent, hvor hun især har arbejdet med forretningsudvikling, coaching og effektmåling. Gitte har før været selvstændig konsulent og har de sidste 15 år arbejdet med hele spektret inden for kompetenceudvikling fra undervisning til konceptudvikling til executive coaching.
Møde om God læring for dine medarbejdere
Når dine medarbejdere tilmelder sig et kursus hos Mannaz på 2 dage eller mere, inviterer vi dem til at deltage i et gratis møde om god og effektiv læring. På mødet får de redskaber til, hvordan de i opstarten, under afholdelsen og ved implementeringen af en kursusdeltagelse skaber de bedste forudsætninger for god læring.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Friday, May 1st, 2009
Med fokus både på det indre og det ydre lederskab kan lederen accelerere sine lederkompetencer.
Det indre lederskab handler om den rejse vi må foretage i os selv, og som udgør grundlaget for at kunne udføre det ydre lederskab med succes. Det ydre lederskab handler om ledelsesværktøjer, som vi kan lære og forholde os til som var det en opskrift.
Af Peter Mainz, underviser i Mannaz.
Vi lever i en kompleks verden, hvor det kan være uoverskueligt at navigere. Lederen udsættes hele tiden for pres for forandringer og skal kunne 3øre sin organisation gennem disse forandringer med succes. For at holde sig selv på rette kurs er fokus på det indre lederskab et godt sted at starte. Det indre lederskab består af fem dele:
| Den fysiske delhandler om at få ordentlig søvn, motion og mad. Det handler også om, at arbejdspladsen er indrettet med ordentlige forhold som lys, lyd, luft og inventar. De fysiske er behov er basale, men er også nemme at nedprioritere i en presset situationen.
Den mentale del handler om vores tankegang. Tænker vi positive tanker med fokus på det halvfyldte glas, eller er vores tanker fyldt med negativitet og det halvtomme glas. Det er også med tankerne, at vi analyserer og finder sammenhænge – at vi indsamler og administrerer data. Mental hygiejne handler om at få styr på tankerne. Det kræver selvindsigt og bevidsthed, hvilket er grundlaget for det indre lederskab. Den gamle græske filosof Sokrates sagde til alle sine elever ”Kend dig selv”. Adspurgt: ”Hvem er du egentlig” fortæller de fleste om deres stilling, økonomi, uddannelse, familie, personlighed og andre ting de har. Men ikke om hvem de er med eller uden disse ting? Den emotionelle del handler om at vælge sine reaktioner på følelser bevidst. At tillade følelsen af at være til stede og tage ansvar for egen reaktion i situationen. Med andre ord – vi kan ikke altid kontrollere følelsers opståen, men vi er selv herre over, hvordan vi vil reagere på følelserne. Det kræver, at vi udvikler et rum mellem påvirkning og reaktion, som giver os tid til at vælge den ”rigtige” reaktion. For at dette kan ske, må vi være bevidste længe nok til at reaktionen sker ubevidst. Enhver læring starter med, at vi er ubevidste om, at vi er inkompetente. Ubevidst inkompetence. En dag bliver vi bevidste om vores inkompetence – enten fordi nogle gør os opmærksomme herpå, eller fordi vi selv indser det. Så gør vi helt bevidst noget andet og mere kompetent. Efter tilstrækkelig mange gentagelser vil vi gøre det kompetent uden at tænke over det. Den værdibaserede del handler om at være bevidst om, hvad der er vigtigt for os samt om vores drømme og håb. Jo mere bevidste vi er om vores værdier, desto bedre valg kan vi gøre undervejs i tilværelsen. Når vi vælger på grundlag af ”falske” værdier, kommer vi i konflikt med os selv. Vi kan måske tage et krævende job til en høj løn, som betyder, at vi ikke får tid til os selv eller familien i samme udstrækning. Den falske værdi kan være ”penge og status”, som vælges til på bekostning af den sande værdi ”familie eller frihed”. Det er også vigtigt at vælge sine holdninger og overbevisninger, som nemt kan være forældede i forhold til den aktuelle situation. Vores værdier, drømme, håb, holdninger og overbevisninger er styrende for vores adfærd. Det afgørende er at være bevidst om, at det er noget, vi selv vælger. Herved kan vi også vælge vores egen adfærd, og er således ikke overladt til tilfældighederne. Den intuitive del handler om de signaler, vi modtager fra vores ubevidste sind, og som ofte er rigtige, uden at vi rationelt kan bevise det. Når den fysiske, mentale, emotionelle og værdibaserede del er i balance – vil vores intuition virke stærkest. Vores bevidste sind kan håndtere 7 – 8 informationer simultant mens vores ubevidste sind kan håndtere flere millioner. Det er denne kapacitet vi får adgang til i større omfang, når vi bruger vores intuition |
Når lederen fokuserer på det indre lederskab – er der skabt fundament for det ydre lederskab.
Der findes utallige ledelsesværktøjer, som lederen har brug for i sit lederskab. Heraf kan nævnes et udpluk af vigtige områder:
| Motivationkommer af den latinske ord ”motio” og betyder ”det at bevæge”. For lederen er det at kunne motivere en central kompetence. I teorien kan vi finde flere indgangsvinkler til påvirkning af menneskers motivation.
Maslow mener, at motivation er styret af menneskers behov, som han opdeler i fysiske, tryghed, sociale, ego og s•elvrealisering. Såfremt et behov aktiveres, vil vi være motiveret for at få det i balance. Herzberg lægger vægt på arbejdspladsen i sin model for motivation, som han kalder ”to-faktorteorien”. Han mener, at vi på arbejdspladsen har vedligeholdsfaktorer, som sikrer, at der ikke opstår utilfredshed. Rammerne her handler om arbejdsforhold, sociale faktorer, løn, sikkerhed og status. Selve motivationsfaktorerne handler mere om det at få ansvar, anerkendelse, selve arbejdet og mulighed for vækst, avancement og præstationer. Når vi som ledere skal motivere vores medarbejdere, må vi altså først sikre at rammerne er på plads. Derefter kan vi fokusere på de motivationsfaktorer, som skal sikre varig tilfredshed med arbejdet. Hackmann og Oldham har også deres bud på motivation. De fokuserer også på jobbet i forhold til motivation, og medtager den enkelte medarbejders udviklingsbehov i modellen. Udgangspunktet for motivation på arbejdet er et job med variation i færdighederne. At arbejdet ikke er ensformigt og rutinepræget. Samtidig må medarbejderen føle, at han/hun er en samlet del af processen og se en sammenhæng fra start til slut. Det er også vigtigt, at jobbet har en betydning for interessenterne, samt at man oplever selvstændighed i jobbet. Endelig er det vigtigt for medarbejderen at få feed-back på sine præstationer. Når disse forhold er til stede i jobbet, vil medarbejderen opleve mening med jobbet og føle ansvar. Samtidig vil medarbejderen have viden om de aktuelle resultater af arbejdets udførsel. Konsekvensen af dette er motivation, kvalitet og tilfredshed i jobbet, som også minimerer sygefravær. Det interessante i Hackmann og Oldhams model er, at det også har betydning for motivationen om medarbejderen rent faktisk har et udviklingsbehov. Der er medarbejdere, som ikke har behov for udvikling, og derfor også er sværere at motivere. Transformation betyder, at planer omsættes til virkelighed, og kræver at lederen handler. Transition betyder, at mennesker gennemlever en række faser under forandringsprocesser. Det kræver, at lederen kan leve sig ind i medarbejderens individuelle situation. Medarbejderen gennemlever følgende faser under betydelige forandringer:
I fase 1 har medarbejderen ikke mødt forandringen endnu, og føler sig tryg og tilfreds. I fase 2 er medarbejderen blevet bevidst om en truende forandring og reagerer med fornægtelse og afvisning. I denne del af processen er det vigtigt, at lederen lytter på medarbejderen og forholder sig til facts og et helhedsbillede. I fase 3 er medarbejderen vred og yder modstand mod forandringen. Det kan meget vel ske i det skjulte. I denne del af processen er det vigtigt, at lederen lytter og viser forståelse samt at gentages facts. Endelig skal lederen udvise beslutsomhed omkring forandringen, og optræde som anfører. I fase 4 viser medarbejderen accept og nysgerrighed, og lederen skal nu gentage helhedsbilledet og udtrykke visionen. Samtidig skal lederen klart bede om medarbejderens hjælp i processen. I fase 5 viser medarbejderen anerkendelse og håb for fremtiden, og lederen involverer nu medarbejderen i processen og fejrer alle sejrer samt inspirerer til udvikling. I fase 6 er medarbejderens committet til den nye situation og udviser begejstring. Lederen er nu coach og giver feed-back og inspirerer. Alle medarbejdere går igennem denne transition med forskellig styrke og tempo. Det betyder, at lederen må kommunikere differentieret overfor medarbejderne for at få alle med. Kommunikation er ledelse. Vi kan ikke være ledere uden at være gode til at kommunikere. Det kræver en stor forståelse for de processer, som ligger til grund for kommunikationen. Som udgangspunkt sker kommunikation mellem to mennesker med en afsender og en modtager. Der er en ydre omstændighed, som ligger til grund for kommunikationen. Men begge personer har hver et filter, som påvirker budskabet:
Dette filter har stor betydning for hvordan budskabet filtreres. Filtrering sker på grundlag af følgende interne processer:
På dette tidspunkt dannes en opfattelse hos modtageren, som med stor sandsynlighed ikke er identisk med afsenderens opfattelse. Derfor tales der også om, at vi lever i et multivers af opfattelser, og det kan være uhensigtsmæssigt at tage patent på sandheden. Den har vi nemlig alle sammen, og er identisk med vores opfattelse af tingene. Konflikthåndtering er værktøj, som gør lederen i stand til at skabe win-win resultater. Det gælder både konflikter mellem såvel som der, hvor lederen selv har del i konflikten. Det afgørende i håndtering af konflikter er måden der kommunikeres på. Samtidig at der fokuseres behov og interesser. Derimod vil fokus på magt og rettigheder blot skærpe situationen. Opbygning af effektive teams handler om tilpasning af ressourcer og kompetencer henover tid. Et team udvikles i flere faser, hvor starten vil være præget af anspændthed og usikkerhed. Herefter vil teamet opleve positive forventninger og imødekommenhed. Nu er lederskabet slået fast, og teamet begynder at fungere mere effektivt. Roller og normer er udviklet, og både kommunikation og kreativitet fungerer bedre og bedre. Det er her synergien melder sig, at 2 + 2 bliver til 5. Lederens rolle i denne proces er vedvarende tilpasninger i forhold til ressourcer og kompetencer:
|
Med fokus på det ydre lederskab samler lederen sig en opskrift på ledelsesværktøjer, der – tilsat det indre lederskab – skaber en stærk fusion af ledelse.
Alle ledere har et ansvar for at gøre det indre lederskab til en forudsætning for at udføre ydre lederskab – overfor dem selv, deres virksomhed og deres medarbejdere. Hvordan opnås disse kompetencer på den nemmeste måde? Ledelseslitteraturen alene kan nok ikke gøre det. Det kræver nærmere et forum, hvor relevante værktøjer serveres gennem et intensivt forløb og omsættes til praktisk træning og opfølgning.
Om forfatteren
Peter Mainz arbejder med strategiske udviklingsprocesser i virksomheder. Han har en mangeårig baggrund som leder i banksektoren samt i internationale produktionsvirksomheder, og han er uddannet HD (F) og underviser på Mannaz kurset Lederens KriseBeredskab.
Hvis du har spørgsmål eller kommentarer til artiklen er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off
Friday, May 1st, 2009
Projektlederundersøgelsens resultater giver et meget interessant øjebliksbillede af status og udvikling ude i ”ProjektDanmark”. Undersøgelsen blev senest gennemført i 2006.
Undersøgelsens 136 spørgsmål om tendenser inden for projektledelse blev besvaret i marts 2009, og vi vil her løfte sløret for, hvordan de første resultater ser ud.
Af Produktchef Charlotte Cordua, Mannaz
Undersøgelsen viser et klart billede af, at projektledelse i de danske virksomheder er i rivende udvikling. I forhold til 2006 er svarpersonerne noget mere erfarne og arbejder i langt større projekter (økonomisk). Deres projekter er typisk af en varighed på et år og opefter dvs. projekter af længerevarende karakter.
Størstedelen af besvarelserne kommer fra projektledere, men respondentgruppen også er en blanding af projektledere, projektdeltagere, projektchefer/direktøre og linieledere.
De største udfordringer for projektlederne ser således ud:
Historikken viser, at denne top 5 ikke har ændret sig meget de sidste år. Hvor ledelsens opbakning i projekterne var den helt store udfordring i 2006, er det nu ikke længere noget projektlederne betragter som problem. Samtidig viser der sig et billede af, at virksomhederne arbejder meget mere i projekter og har et øget fokus på både projektorganisering og projektstyring. De grundlæggende værktøjer, metoder og modeller er nu godt etablerede ude i virksomhederne. Udfordringerne i projektledelsen ligger i stedet i forankringen og koordineringen på tværs. Det synes svært at skabe en fælles forståelse for, hvordan projektledelsen udføres på det operationelle plan.
Virksomhederne arbejder altså strategisk med projektledelse, og der er synlig sammenhæng mellem strategien og de projekter, der sættes i gang. Der er fokus på prioritering og porteføljestyring og de projekter, der igangsættes, har ledelsens opbakning. Mens det går godt på det strategiske plan, halter det operationelle lidt bagefter. Hverdagen bliver en udfordring for projektlederne, når der skal allokeres ressourcer til de enkelte projekter, og når der skal koordineres på tværs af organisationen. Ledelsens opbakning er der fortsat, men da projekterne, i langt de fleste tilfælde, er forankret i funktionsområderne, stiller det store krav til netop koordineringen på tværs.
Udviklingen viser også, at flere vælger at arbejde med programstyring. Man samler projekter med samme strategiske mål i èt program med èn programleder, som styrer ”slaget”. Dette har den klare fordel, at det bl.a. gør det nemmere at sikre koordinering og holde projekterne på ret kurs.
Det strategiske fokus sammenholdt med fokus på program- og porteføljeledelse giver et billede af stadig mere projektmodne virksomheder. Udfordringerne findes nu snarere i den del af projektledelsen, der handler om menneskerne, kommunikationen, koordineringen og ledelsen. En virksomhed bliver ikke projektmoden af at få projektmodellen og værktøjerne på plads og af at sætte strategiske projekter i søen. Projektmodenhed handler i lige så høj grad om forankring af projekterne på alle niveauer af virksomheden. Det er her, hele ledelses- og kommunikationsdelen kommer ind i billedet.
En ny faktor i udfordringernes top 5 (i forhold til 2006-undersøgelsen) er at sikre balance mellem projektdeltagernes arbejdsliv og privatliv. Arbejdspresset i projektlivet har været konstant stigende, og selvom projektlederne selv vurderer, at de kan sige til, når arbejdspresset bliver for stort, så svarer de også, at det i høj grad er en udfordring for dem. En årsag til dette kan være, at de, som et led i at arbejde mere med deres projektstyring, er blevet bedre til at uddelegere og ikke selv sidder og løser opgaverne. Dette giver naturligt mere arbejde til projektdeltagerne, som så i stedet giver dem problemer med balancen mellem arbejde og privatliv.
Det stigende arbejdspres og den manglende work-life balance hænger antageligt også sammen med den udfordring projektlederen til stadighed har med motivationen i projektgruppen.
| Konklusioner i Mannaz projektlederundersøgelsen 2009
Strategisk Ledelsen sætter de rigtige ”skibe” i søen i forhold til strategien:
Operationelt Projekterne styres godt nok i havn:
Taktisk/operationelt Der mangler fortsat koordinering og fornuftig ressourceallokering:
|
Der har været en stor udvikling i antallet af projekter og projektledere de sidste år, og Mannaz forudser, at dette fortsætter i hvert fald de næste 3 år. Projektlederne selv spår sig en fremtid med flere projekter, strammere deadlines og større arbejdspres. De spår også om, at virksomhederne i højere grad vil arbejde strategisk med projektledelsen.
Undersøgelsens resultater understøtter således, at udviklingen for ”ProjektDanmark” fortsætter i retning af mere projektmodne organisationer og øget vækst i projektledelse som selvstændig karrierevej.
Om forfatteren
Charlotte Cordua har været i Mannaz i 8 år og arbejder med udvikling af projektlederuddannelser. Hun har specialiseret sig i at rådgive projektledere i valg af kompetenceudvikling og certificeringer.
Har du spørgsmål eller kommentarer til artiklen er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Projektledelse | Comments Off
Friday, May 1st, 2009
| ”The central issue in learning is becoming a practitioner not learning about practice” (Brown & Duguid, 1991 |
Ideen til denne artikel udspringer en sen aften på et kursussted, hvor en medunderviser og jeg har arbejdet hele dagen med en flok nye ledere på et udviklingsforløb. Vi kommer til at reflektere over følgende spørgsmål:
| Hvad er det egentlig, vi gerne vil have disse ledere skal kunne, når de går herfra? Hvad er det for en kompleksitet, lederne skal navigere i, hvis de skal lykkes med deres lederpraksis? Og hvordan bliver lederne gode praktikere i netop deres organisation |
Som undervisere er tanker om succeskriterier for og effekten af lederudviklingsforløb dagligdag. Med ovenstående citat udfolder der sig dog en kompleksitet, som er værd at stoppe op og tænke over.
Af erhvervspsykolog og konsulent Susanne Dalgaard
Citatet stammer fra en artikel om læring som en situeret praksis. Oprindeligt stammer situeret læring fra studier omkring mesterlære, men de teoretiske indsigter rækker langt videre end til en ”mester-lærlinge relation”. Tankerne om læring som noget, der relaterer sig til det at blive ”en praktiker” har en række konsekvenser for, hvordan vi tænker om og agerer i forhold til lederudvikling.
Læringsforløbene skal være strikket sådan sammen, at det inviterer deltagerne ind i den nye praksis snarere end op på et teoretisk/abstrakt niveau. Som en ny leder sagde til mig: ”Jeg kan tænke mig ud af enhver teori. Hvis jeg skal udvikle mig som leder, skal det være noget, der rører og rykker ved mig”.
En leders lod er at kunne navigere i og gennem en række ledelsesmæssige paradokser og dilemmaer. På den ene side skal lederen være nærværende – på den anden skabe distance. Lederen skal være synlig, men samtidig tilbageholdende. Lederen skal både kunne skabe tillid og kontrollere, være tolerant og principfast, dynamisk og eftertænksom. Lederen skal være beslutsom og kunne gå i dialog, og på en gang være både selvsikker og ydmyg. Så skal en leder være visionær og forankret, bevare fokus og have udsyn.
På den ene side af kajen kaldes der på de såkaldte Leadership-kompetencer: Du skal have fokus på ledelsen af dine medarbejdere, på udvikling og på motivation.
På den anden side af kajen råbes der på Management-kompetencer: Du skal have styr på budgetterne, på strukturerne, på processerne.
Følger man med i medierne, bliver det tydeligt, at disse stemmer som følge af finanskrisen lyder endnu højere: Det er tid til at holde modet oppe, skabe tillid, alliancer og netværk! Det er nu der skal styr på tallene, på processerne, på omkostninger og overflødig fedt!
”Jeg føler mig som en skydeskive”, ”det er ligesom om mine ord får en anden betydning”, ”det er som at sejle uden kompas”, lyder det forståeligt nok fra de nye ledere.
Men hvad skal de nye ledere så navigere efter? På førstedagen på et lederudviklingsforløb starter vi ofte med at spørge, hvad lederne forventer at få ud af forløbet. Svaret er næsten altid: at få konkrete teorier og værktøjer. På den sidste dag spørger vi, hvad lederne har fået med derfra. Her er svaret ofte: “at prøve ledelse af på egen krop i et lærende fællesskab og få feedback på egen lederadfærd”.
Nye ledere efterspørger altså teori og konkrete værktøjer, men lærer tilsyneladende bedst ved at eksperimentere med deres ledelse i udviklende praksisfællesskaber, ved at stå i dilemmaerne, mærke dem og prøve kræfter med at navigere imellem dem. Deltagernes effekt af læringen synes igen at knytte sig til ordene “becoming a practitioner”.
Dette er baggrunden for, at deltagelse og praksis bør vægte tungt på lederudviklingsforløb, således at deltagerne, i en realistisk og praksisnær ramme, får mulighed for at sætte sig selv i spil. Sammen med andre nye ledere diskuterer og reflekterer deltagerne over den kompleksitet og de dilemmaer, som deres nye profession inviterer dem ind i.
Diskussionerne i gruppelokalerne centrerer sig ofte om, hvad der er legitimt som leder både i forhold til rollen og i relation til den organisatoriske kultur og virkelighed. Hvordan doseres de ledelsesmæssige virkemidler, så de er afstemt med medarbejderen, situationen og deres øvrige ledelsesmæssige klangbund? Hvad er de personlige forcer og fremtrædelsesmåder, og hvordan bringes disse i spil i lederskabet? Og hvilke kontekster og nye færdigheder skal den nye leder opsøge for at tilegne sig de kompetencer, der efterspørges i lederskabet og af organisationen?
At deltagerne går i dialog med både sig selv, deres ledelseskollegaer og deres organisation skaber dynamik i læringsforløbet. Netop denne dynamik udgør en væsentlig læringsteoretisk pointe, idet det er i spændingsfeltet mellem konflikt og konsensus, at praksis bevæger sig og udvikles (Lave & Wenger, 2003).
Sammen og hver for sig stykker lederne søkortet sammen til en mosaik af ressourcer, som de kan trække på i rejsen ind i lederskabet.
Rejsen er tilendebragt, når den nye leder har indset, at redskaberne til og teorien 0$om ledelse i virkeligheden kommer fra dem selv og deres samspil med hinanden og organisationen. Den gode leder er villigt til gennem hele sit lederskab at vende blikket både indad og udad for at finde pejlemærker til at kunne håndtere og navigere i kompleksiteten.
Det må aldrig blive et succeskriterium, at lederne gennemfører hele rejsen. Det er ikke alle som skal eller vil lederrollen.
Deltagerne på kurset ”Introduktion til ledelse” er et eksempel. Det er et kursus for lederaspiranter eller nye ledere, som bruger kurset til at afklare om ledelse reelt er noget for dem. Status ca. seks måneder efter kurset er, at ca. 1/3 siger, at de slet ikke skal være ledere, 1/3 er allerede i gang med at lede og den sidste 1/3 del vil gerne, men er ikke nået så langt endnu.
Om forfatteren
Susanne Dalgaard er ansat som erhvervspsykolog og konsulent i Mannaz A/S og arbejder primært med proceskonsultation, teamudvikling og ledertræning. Susanne har speciale i brugen af ledelsesbaseret coaching og er særlig optaget af forholdet mellem læring og ledelse som grundlag for organisatorisk forankring og forandring.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off