Global Leadership Development
Sunday, October 1st, 2006
Af Journalist Kenneth Mikkelsen
Forandringer sker i et hæsblæsende tempo på globalt plan. Det udfordrer virksomhedernes evne at lede langsigtet i en kortsigtet verden. Projektformen rummer mange svar på nutiden spørgsmål og vil med tiden flytte ind øverst på direktionsgangen.
Varietas delectat!
Sådan udbrød de gamle romere, når de blev stillet over for en svær og ny udfordring. Forandring fryder. Den samme entusiasme kan være svær at få øje på hos nutidens virksomheder, der udkæmper deres slag på mange fronter. Stigende konkurrence, øget globalisering og et arbejdsmarked med den laveste ledighed i 30 år tvinger danske virksomheder til at sætte nye sejl op, hvis de vil imødegå de forandringsvinde som blæser. Særlig inden for den måde virksomhederne er organiseret på.
 |
|
| Jan Walter Jansen er partner i Konsulent- huset Mannaz |
”Vi har simpelthen brug for at tage det næste skridt op af evolutionsstigen. Danske virksomheder står på en brændende platform, der tvinger dem til at skifte ben i et endnu hurtigere tempo. Men moden udvikling sker ikke ved at løbe hurtigere kun ved at arbejde klogere og sætte rammer for, at ledelse sker på alle niveauer. Vi vil i fremtiden se, at projektformen ændrer på den måde virksomheder organiserer sig på. Tiden er løbet fra de gamle hierarkier i linieledelsen,” påpeger Jan Walter Jansen.
Jan Walter Jansen får opbakning fra Finn Luff, der er selvstændig erhvervspsykolog og fungerer som underviser i Mannaz. Han mener, at forudsætningen for at kunne udvikle en god projektkultur er, at der på strategisk niveau findes en vilje til at gøre op med det gamle hierarki i linien.
”Der skal tages en strategisk beslutning om at ville projekter med uddelegering af optimalt ansvar – også på ressourcesiden. Typisk har tværgående projekter et svært liv med alt for meget bureaukrati, hvor projekter er små øer og projektporteføljen ikke er kendt eller i heldigste fald er komplet uoverskuelig. Topledelsen har således ikke overblikket, og ledere som er involveret i projekterne oplever at mangle beføjelser til at skære igennem på tværs af organisationen,” siger Finn Luff.
Forandringer mødes ofte med skepsis, desillusion og passiv modstand. Alle vil udvikling, men ingen vil forandring, sagde Søren Kierkegaard i sin tid. Stadig flere organisationer vælger at håndtere kompleksitet og hurtige forandringer gennem rationel strategisk planlægning. Orden er måden man forsøger at styre uorden på. Men der er ifølge Jan Walter Jansen megen hjælp at hente ved at se på principperne i professionel projektledelse.
”Man kan sammenligne det med gammeldags guerillakrigsførelse. Guerillaer følger specielle strategier og udkæmper små krige på flere fronter. Det er en tendens, der rører sig i alle dele af erhvervslivet, at man har brug for små enkelte, dynamiske grupper. Det lægger op til en langt større selvstændighed i en organisation. Og her er der stor lære at drage fra erfaringerne hos projektlederne, der i mange år har høstet værdifuld viden med drive en udvikling og navigere på kanten af kaos. Den udviklingskompetente virksomhed reducerer linieledelsen og udbygger projektorganisationen,” siger Jan Walter Jansen.
Ledelse af forandring er en stor udfordring for de fleste virksomheder. At gennemføre forandringer kræver en stor grad af empati og ledelsesmæssig tilstedeværelse, nærvær og mod. Det er nogle andre kompetencer end de klassiske strategi- og beslutningskompetencer. Virksomhederne i dag skal modsvare forandringstempoet og kompleksiteten i omgivelserne, agere fleksibelt og sikre fortsat innovation.
”Mange forandringer mislykkes, fordi der igangsættes for mange initiativer i organisationerne, men for få af dem bliver implementeret tilstrækkeligt og ledelsen har for lidt is i maven til at lade forandringerne trænge igennem. Problemet med forandringer er, at de tager en tid, og det har specielt store virksomheder svært ved at forsvare, når kvartalsregnskaber og fokus på nøgletal presser lederne for at levere resultater. Ledere måles på det, de gør lige nu og at igangsætte noget viser handlekraft,” siger Jan Walter Jansen.
Porteføljeledelse vil være et centralt omdrejningspunkt for at ruste danske virksomheder endnu bedre til fremtiden. Det kan ifølge Jan Walter Jansen sidestilles med god skovdrift, hvor man fælder ældre træer for at skabe plads og bedre vækstbetingelser for de nye.
”Der er behov for at prioritere både projekter og projektdeltagernes tid benhårdt. Som tilfældet er i dag, lægges der flere og flere opgaver på medarbejderne. De skal løbe stærkere og får hele tiden nye opgaver stukket ud samtidig med, at det forventes at de varetager de gamle. Samtidig hersker der en udbredt kultur af kontrol, hvor medarbejderne afkræves svar fra ledelsen i form af timeregistrering og afrapporteringsmøder. I stedet for direkte kontrol må lederen finde andre metoder til at sikre medarbejdernes personlige engagement og motivation for at løse opgaverne på en måde, som er i overensstemmelse med ledelsens ønsker. For som i god skovdrift må man skære noget væk for at give plads til det nye. Ellers havner organisationen i en nedadgående spiral af ineffektivitet,” siger Jan Walter Jansen.
Netop kontrolelementet i ledelse mener Finn Luff udgør et dilemma for den moderne leder. Der hersker ifølge Finn Luff en udbredt kultur i dansk erhvervsliv, der trækker i hver sin retning, og står i vejen for den udviklingskompetente virksomhed.
”Vi ønsker langsigtede løsninger, men belønner kvartalsresultater. Vi ønsker teamwork, men belønner individuelle præstationer. Vi ønsker kvalitetsbevidsthed, men belønner levering til tiden. Vi ønsker at lære af vore fejl, men belønner gode nyheder, uanset om de er sande, og ros, uanset om vi har fejlet,” forklarer Finn Luff.
Det kan naturligt være svært at rapportere på det, man endnu ikke ved noget om. Finn Luff understreger, at lederen selv vil blive udsat for en transformation. Dagens ledere har haft idealer og mentorer, der er opdraget i en hel anden organisatorisk verden end den, der er behov for i dag og ikke mindst i morgen.
”De flade strukturer stiller nye krav til lederen. Overvågning er i mange tilfælde ikke muligt, fordi lederen ikke har overblik, eller også er overvågning behæftet med store omkostninger. Derudover accepteres overvågning ikke af medarbejdere, som kræver frihed til at handle selvstændigt. Hvor lederen i bureaukratiet ofte var den fagligt dygtigste i sit felt, kan de færreste ledere i dag have det fulde overblik over det fagområde, de leder. Lederen har i stedet en række medarbejdere, der er eksperter på hver deres område, og lederen befinder sig ikke længere på i privilegeret zone med overblik og fuld indsigt,” siger Finn Luff.
Det accelererende forandringstempo og kompleksiteten i samfundet afføder altså ændringer i tilgangen til både medarbejderrollen og ledelsesopgaven. Ledelsesopgaven opfattes som markant anderledes i organisationer, hvor forandring er normen. Her opfattes viden ikke som objektiv og sikker, medarbejderne kræver udfordring og mening i arbejdet, og der er ikke på forhånd en fælles given moral at agere ud fra.
 |
|
| Finn Luff er selvstændig erhvervspsykolog og underviser for Mannaz |
Det er nødvendigt, at der skabes råderum for medarbejderne, der er tilstrækkeligt store til, at medarbejderne kan udfolde sig selvstændigt og kreativt.
For at skabe attraktive arbejdspladser skal vi i højere grad fremelske ledere, der tør lægge ansvar ud til medarbejdere og fungere som inspiratorer. Den udviklingskompetente virksomhed kræver, at lederne har evnen til at skabe relationer og skabe en fælles ramme for arbejdet,” afslutter Finn Luff.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Projektledelse | Comments Off
Sunday, October 1st, 2006
Af Jan Vælds
I septemberudgaven af Mannaz nyhedsbrev beskrev Jan Vælds ét af elementerne i videregående forhandlings teknik: Tilpasning af forhandlings strategi i vanskelige forhandlinger.
Dette er artikel nr. 2 om videregående forhandlingsteknik.
Brugen af coaching som forberedelse til forhandlinger – både over for medarbejdere, kolleger, men også i direktion og bestyrelse – giver større gennemslagskraft og styrker resultatet.
Anvendelse af coaching over for 10 nye sælgere i en IT virksomhedSalgschefen i IT virksomheden havde meget stor erfaring med at forhandle med kunderne og havde meget kompetent landet mange komplicerede forhandlinger. Nu var situationen den, at der var 10 nye sælgere i afdelingen, som ikke havde nær den samme forhandlingserfaring og gennemslagskraft. Salgschefen introducerede de nye medarbejder til kundeforhandlingerne ved, at de deltog i 1-2 møder, hvor en seniorsælger eller salgschefen gennemførte mødet. Derefter gennemførte sælgerne selv forhandlingerne med salgschefens intensive coaching før og efter hver kundeforhandling. |
Salgschefen i eksemplet kunne sagtens have valgt at give de 10 nye sælgere en introduktion til forhandlingerne og derefter enten overladt arbejdet til dem selv eller have fortsat med at bruge fælles mødetid med dem og træne dem mere konkret. Men ved i stedet at bruge en intensiv coachingindsats i en periode lykkedes det salgschefen både at opnå virkelig gode forhandlingsresultater ved at udvikle forhandlingskompetencerne, men også at øge motivation og ansvar hos salgsmedarbejderne og samtidigt også spare meget tid selv.
Hvis vi ønsker at forbedre vores forberedelse til en forhandling og vores performance i forhandlingen, vil mange forhandlere vælge at sparre med kolleger, chefer eller andre om forhandlingen. Min erfaring er, at med en bevidst brug af coachingteknikker i disse situationer samt en forhandlingsteknisk viden øger forhandleren udbyttet af sparringen og får dermed bedre resultater i forhandlingen.
Coaching i forbindelse med forhandlingsforberedelserne gør, at vi bliver mere målrettede mod at finde de elementer i en forhandling, der gør den største forskel. Dermed har coachingen det formål at få sat fokus på de vigtigste resultater af forhandlingen og øge overblikket og roen i forhandlingen.
Både ja og nej. En ”almindelig coach” kan hjælpe meget med forberedelserne til en forhandling. Og hvis man bruger coachingteknikker kombineret med generel forhandlingsteknisk viden, er det muligt at målrette forberedelsesarbejdet ekstra meget. Dvs. kollegaen, chefen eller andre bliver pludselig en mellemting mellem en forhandlingsteknisk rådgiver og coach.
Min erfaring er også, at sparring og rådgivning i forbindelse med forhandlinger bliver meget mere effektivt, når deciderede forhandlingscoaching metoder anvendes frem for mere ”almindelig” sparring og coaching.
Forhandlingscoachingen i forberedelsen til en forhandling udføres ved, at der stilles en række coachende spørgsmål til de enkelte forhandlingstekniske elementer. Hermed øges ansvar, motivation, indsigt og målrettethed hos den, der skal gennemføre forhandlingen.
De coachende spørgsmål er oftest centreret om interesser, interesseafdækning og interessefremlæggelse. Fokus er på, at forhandleren skal få dybere indsigt i modpartens interesser og interessestrukturen i forhold til egne interesser.
Typisk spørges også ind til batna overvejelser, 3 positions betragtninger, forhandlingsstrategiske overvejelser mm.
Forhandlingscoaching af kolleger i centraladministrationenEt kontor i centraladministrationen har gentagne meget vanskelige forhandlinger med interesseorganisationer. |
Bestyrelser og bestyrelsesformænd følger oftest tæt med i virksomhedens centrale forhandlinger med kunder, leverandører, samarbejdspartnere, myndigheder mv. Hvis forhandlingscoaching giver gode resultater, udvikler kompetencer og giver bedre forhandlingsperformance kan man spørge sig selv, om det så også er relevant for en bestyrelsesformand at coache sin direktør eller dele af bestyrelsen coacher direktionen på bestyrelsesmøderne?
Der er ikke nogen samlet erfaringsopsamling af bestyrelsers brug af coaching. Men spredte erfaringer viser, at coaching som en del af ledelsesværktøjer i forhold til den daglige ledelse er udviklende og effektivt.
Forhandlings coaching i bestyrelseslokaletI en biotek virksomhed gennemfører den adm. direktør og de ledende medarbejdere en række for virksomheden meget vigtige forhandlinger. Bestyrelsen gav tidligere meget input og mange forslag til forhandlings strategien i de forhandlinger, der blev bragt op i bestyrelsen. Nogle af forhandlingerne gav gode og tilfredsstillende resultater, men alligevel gav en del af forhandlingerne ikke tilfredsstillende forhandlinger. Et af bestyrelsesmedlemmerne ændrede metode efter at være blevet inspireret af forhandlingscoaching. Bestyrelsesmedlemmet begyndte at coache direktøren i de normale bestyrelsesmøder og aftalte også at følge op telefonisk i mellem bestyrelsesmøderne på nogle af forhandlingerne. Selv om der ikke var væsentlig ændrede kompetencer hverken i virksomheden eller bestyrelsen, begyndte forhandlingerne at give mere tilfredsstillende resultater. Udover de positive resultater rapporterede bestyrelsesmedlemmet også, at hans egen praktiske viden og indsigt i forhandlingsmetoder og strategier voksede markant, efter han var begyndt at coache direktøren i disse forhandlinger. |
Værktøjer til at kunne coache medarbejdere og kolleger for at støtte videreudvikling af afdelingens/organisations forhandlingskompetence og -performance bliver vurderet som vigtigere og vigtigere. Organisationer eller afdelinger, der forhandler meget, får oftest en langt højere udbytte, når der sammen med sparring om forhandlinger også udvikler sig en coaching kultur.
En anden vigtig grund til at forhandlings coaching vinder indpas i forhandlingstræning er, at lederen eller kollegaen, der anvender forhandlingscoaching teknikker også udvikler sin egen forhandlingskompetence endnu stærkere.
Om forfatteren
Artiklen er skrevet af executive coach Jan Vælds, der er kursusudvikler og underviser på videregående forhandlingsteknik.
Jan har international forhandlingserfaring fra sine jobs som leder og direktør i en række danske og internationale virksomheder, og er medudvikler på en række nye træningsmodeller indenfor leder og forhandlerudvikling.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Personlig udvikling | Comments Off
Sunday, October 1st, 2006
Af Jørgen Simonsen, underviser for Mannaz
I de seneste måneder har du fået to af Jørgen Simonsens gode bud på, hvordan du kan – eller undgår -at ødelægge din præsentation. Følg også fremover med i, hvordan du med sikkerhed kan ødelægge en ellers god præsentation, så den vil fremstå som middelmådig og ligne alle de andre middelmådige præsentationer, som du har hørt så mange af.
Her er de 10 titler1. Bed tilhørerne om at afbryde dig 11. Jørgen Simonsens nytårstale |
Her kommer Jørgen Simonsens syvende bud på “How to kill an audience”.
Giv tilhørerne en masse informationer, de ikke har brug for…
Der er en redningsvest under hvert sædeFlyet er klar til start. Sikkerheds-annonceringen er i gang: Der er en redningsvest under hvert sæde. Alle bøjer sig ned for at sikre sig, at redningsvesten er på plads. Eller gør de? Nej! Passagererne har ikke hørt et ord. For de regner ikke med at få brug for informationerne Hvad er det der sker
Udviklingschefen tager over. Projektet er udsat et år. Det er vigtigt at vide, men chefen synes, det er relevant at bruge 20 minutter og 25 slides til at fortælle, hvorfor projekt er forsinket. Tilhørerne gaber og ser opgivende op hinanden. Det kunne være klaret på 1 minut uden slides. Næste taler er den ny regnskabschef. Alle er spændt på at møde hende. Denne gang er det 25 slides fyldt med små tal på 30 minutter. Masser af tal, men hvad tallene betyder for deres løn og fremtid, får medarbejderne ikke at vide. Sådan bliver det ved til kl. 17.30. Tilhørerne får 1 information hver 20 sekund i 510 minutter = 1530 informationer. Og hvor meget kan de huske? De 25 relevante informationer, som har indflydelse på deres løn, arbejdsgange og fremtidsudsigter. Det kunne være klaret på 45 minutter inklusiv spørgsmål. Hallo! Er det ikke rigtigt, at alle råber på mere information. Jo! Men informationen skal være relevant. Dine tilhørere husker kun, hvad der har indflydelse på deres hverdag. Hvis sikkerheds-annonceringen begynder med: |
Hvad skal du gøre
Når du har formuleret præsentationens mål er næste skridt at stille sig selv spørgsmålet:
Hvad er tilhørernes udbytte eller hvad opnår de, når de når målet.
Her er et eksempel fra kurset: Præsentationsteknik der overbeviser
Dit mål: Efter min præsentation kan kunderne beslutte, om de vil købe L&L Pc’er.
Udbytte spørgsmålet: Hvad opnår de ved at købe L&L Pc’er?
Svaret: De sparer 25 %. De får service indenfor 6 timer. De får 3 års udvidet garanti.
Når dit mål og tilhørernes udbytte er formuleret, så kan du bygge præsentationen op om svarene.
Denne metode vil nedsætte din forberedelsestid med mindst 50 %, og give dig større gennemslagskraft.
Det vil føre for vidt nu at komme ind på, alle aspekter ved deltagernes udbytte, men lad os allerede her slå fast, at hvis tilhørerne ikke får mindst 3 relevante informationer, så drop præsentationen. Det vil spare dig og tilhørerne for mange ærgelser.
Om forfatteren
Jørgen Simonsen. Han kalder sig Danmarks næstbedste underviser i Præsentationsteknik. Hvem er så den bedste? Ham møder du sammen med Jørgen på kurset.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Personlig udvikling | Comments Off
Sunday, October 1st, 2006
Af Tina Lerche
 |
|
| Med inspiration fra billedkunstens verden arbejdede Mannaz med at formulere værdierne. Læs mere om processen |
I løbet af de sidste ti år har rigtig mange virksomheder arbejdet på at finde det rette værdisæt for virksomheden som helhed. Metoderne har været mange – lige fra den helt top-down styrede proces, hvor virksomhedens topledelse egenhændigt beslutter og definerer virksomhedens værdisæt, som medarbejderne skal forventes at efterleve – til de involverende processer, som helt fra start inddrager medarbejderne i definitionen af virksomhedens værdier.
Det kommer nok ikke som nogen stor overraskelse, at der i sidstnævnte tilfælde er langt større sandsynlighed for at medarbejderne føler ejerskab for værdierne – og at værdierne lettere giver mening i relation til deres hverdag. Og alligevel har mange af disse virksomheder også udfordringer med af få værdierne implementeret i den enkelte medarbejders hverdag
Hvorfor er det her med værdier pludselig blevet så vigtigt? Det er det, fordi virksomheder gennem værdiarbejdet kan gøre en forskel!
I dag er det meget lettere end tidligere at producere og udbyde de samme varer og ydelser som andre virksomheder udbyder. Derfor er det nødvendigt at finde andre måder at differentiere sig og konkurrere på. Og her spiller værdier og den menneskelige faktor en rolle – værdier som kan være med til at påvirke organisationens måde at agere på og medarbejdernes måde at arbejde og fortælle om organisationen på.
”Det har vist sig, at arbejder en virksomhed eller organisation efter de synlige og vedtegne værdier, vil organisationen lettere bevæge sig i retning af dens vision. Men det kræver, at alle er indforstået med værdierne og er i stand til at arbejde og handle ifølge dem.”
Citat: Konsulenthuset Mannaz
Når værdiarbejdet virkelig rykker, er det oftest med til at skabe mere motiverede medarbejdere, som i den sidste ende påvirker bundlinien positivt.
Hele omdrejningspunktet for et godt værdiarbejde og værdibaseret ledelse, som virker, er at værdigrundlaget bliver implementeret i medarbejdernes hverdag og ikke forbliver ”fine ord på papiret”. Du kan heller ikke som leder udøve værdibaseret ledelse, hvis ikke værdierne bliver brudt ned til noget, der er meningsfuldt for dig som leder og for dine medarbejdere i relation til jeres arbejdsområder – dvs. hvordan påvirker værdigrundlaget den måde, I gør tingene på? Og hvordan kommer det til udtryk i de relationer, I indgår i (internt i organisationen såvel som med eksterne samarbejdspartnere)?
Arbejdet med værdier er en ”on-going” proces, som i bund og grund handler om hele tiden at følge op på, at værdierne bliver udlevet i organisationen på alle niveauer.
Hvis denne korte artikel har fået dig til at tænke over jeres arbejde med virksomhedens værdier – og du tror på, at det kan gøres bedre, så gå i gang allerede nu. Når du som leder eller konsulent skal bidrage til at implementere din virksomheds værdier i praksis, er der en række ting, du skal være opmærksom på:
Som du kan se, er der flere fronter at tage fat på – det handler bare om at handle! At gøre noget nu, så dine medarbejdere, din afdeling og din virksomhed får reel glæde af de fælles værdier.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Sunday, October 1st, 2006
Af Emilia van Hauen, sociolog & Winnie Haarløv, psykoterapeut
| Den amerikanske cafékæde Starbuck Café var på et tidspunkt i krise. Derfor lavede de flere forskellige tiltag for at finde ud, hvad og ikke mindst hvem de egentlig var og hvad deres berettigelse på markedet var. Da en medarbejder senere blev spurgt om, hvad hun havde fået ud af det, svarede hun: ”I thought I was in the coffee business serving people. Now I realize I am in the people business serving coffee!” |
Denne aha-oplevelse er en, som mange ledere burde unde sig selv – bare med en lille drejning. Den store Mannaz lederundersøgelse fra foråret viste med al tydelighed, at det at kunne skabe resultater er, hvad de fleste ledere ser som deres vigtigste opgave. Og det er jo godt. Uden resultater, der skaber sorte bundlinjer, er det hele ligesom ligegyldigt. Men spørgsmålet er, om man som det første skal gå efter at skabe resultater? Eller sagt på en anden måde: spørgsmålet er, om lederne virkelig befinder sig på markedet for resultater – eller om de i virkeligheden befinder sig på markedet for relationer?
Enhver virksomhed er i dag tvunget til at leve af de gode idéer. Og de skal helst komme i en lind og kreativ strøm for ikke at blive udkonkurreret meget hurtigt af et stadig barskere globalt marked. Som leder skal man derfor hele tiden sørge for, at man har de rette ressourcer til at levere disse originale idéer – og de kommer naturligvis fra de frie, selvstændige, dygtige og originale medarbejdere. Men disse frie, selvstændige, dygtige og originale medarbejdere leverer kun varen, hvis de trives i den pågældende virksomhed. Og det stiller store krav til ledelsen af virksomheden og den enkelte leder. Lederens vigtigste opgave er derfor at skabe et arbejdsmiljø, hvor de bedste af de bedste søger hen for at levere sin arbejdsindsats og dermed virksomhedens konkurrencefordel. Lederen er altså fremmest på markedet for relationer eller – mere præcist – for de rigtige mennesker for overhovedet at kunne dyrke den forudsætning der skal til for at kunne levere de rigtige resultater.
I mange år var meget af denne relationsdyrkelse koncentreret om grænseoverskridende teamwork-events med alt fra kanindræberkurser til høj-psykologiserede intensive terapiforløb. I dag er der brug for noget helt andet: nemlig at lederen besidder og dyrker sin sociale intelligens. At hun forstår, at det handler om at kunne skabe et socialt miljø, som avler stabile og produktive arbejdsfællesskaber. Det starter med at lederen stiller sig selv spørgsmålene: Hvad betyder det ’at være et menneske?’ Hvor går jeg til? Hvor begynder de andre? Hvordan fungerer vi sammen?
En af denne artikels forfattere begyndte sit arbejdsliv i 70’erne, hvor nøgleordene var solidaritet, kollektivt ansvar, fællesskab og politisk bevidsthed. Alle skulle være ens og behandles ens; selv i skoleforløbet måtte ingen lære, hvad ikke alle kunne lære. Men blandt nutidens mantra-ord finder vi begreber som individualitet, originalitet, kreativitet og personlig bevidsthed – alle sammen ord, der tjener til at gøre individet unikt i forholdt til massen. Formålsparagrafferne er altså ændret til at tage udgangspunkter og tilgodese det unikke individ. I løbet af ca. 30 år er lederens og virksomhedens menneskesyn altså svinget fra den ene yderlighed til den anden. Men virkeligheden trives sjældent optimalt med ekstremer, så måske befinder virksomheden, dens ledere og medarbejdere sig et sted midt imellem. Hvordan håndterer man det?
Den sociale intelligens er den lim, der kan binde yderpunkterne sammen – uden at transformere de enestående individer til en ensartet størrelse. Behandler du alle mennesker ens, gør du for alvor forskel på dem, da mennesker har vidt forskellige behov, selvom de har samme mål: at gøre deres arbejde optimalt. Den sociale intelligens er evnen til at behandle hvert unikt individ lige præcis på den måde, der tjener både ham/hende og fællesskabet bedst. Den medarbejder, der føler sig respekteret, udfordret og tryg i sit fællesskab, er en medarbejder, der vil og kan give sit maksimale bidrag både til gruppen og til virksomheden. Den leder, der mestrer social intelligens, vil være i stand til at tiltrække og fastholde alle typer medarbejdere, samtidig med at hun kan navigere på alle niveauer i organisationen – også, hvis der skulle opstå oprørte eller hajfyldte farvande.
Alle kan få adgang til social intelligens som lederværktøj. Den dårlige nyhed er, at social intelligens kun til en vis grad er medfødt – og den rigtig gode er, at det er en kompetence, der kan læres og styrkes. Det handler nemlig om både at kende sig selv som individ og at kunne skabe relationer (og resultater) ved at kombinere nogle af menneskets mange intelligenstyper: f.eks. både den følelsesmæssige og den psykologiske og den logiske og analytiske. Altså at søge blandt sine personlige, eksisterende ressourcer, styrke de mindre stærke og kombinere netop de elementer, der vil skabe de bedste relationer og resultater i hver enkelt situation. Det lyder måske svært – men det var også svært køre på tohjulet cykel første gang!
Forestillingen om ”den fødte leder” behøver altså ikke at dominere billedet af den rigtige leder på det rigtige tidspunkt. Det handler om at forstå, at det er en nødvendighed at finde vores forskelligheder og fællesmængder, så vi kan respektere os selv og hinanden og omgås med udbytte. Mestring af social intelligens er i høj grad en magtskabende faktor, idet den er nært koblet til ens evne til at omgås andre og etablere fællesskabsfølelse, produktivitet og tillid i alle sociale kontekster – og hvilken leder har ikke brug for at kunne dét?
Om forfatterne
Emilia van Hauen, sociolog, journalist, HD (A) og foredragsholder.
Emilia har speciale indenfor moderne livsformer og arbejder som strategisk rådgiver indenfor forbrugeradfærd. Hun er forfatter til flere bøger, er aktiv skribent til artikler i landsdækkende dag- og ugeblade og bliver jævnligt brugt som kommentator på DR1, DR2, TV2, TV Lorry og P1. Fra 1985-1995 fungerede hun som konsulent og leder i div. salg- og markedsføringsstillinger og ejer og driver i dag egen foredrags- og konsulentvirksomhed.
Winnie Haarløv, forfatter, psykoterapeut (MPF) og coach.
Winnie er desuden uddannet som proceskonsulent, folkeskolelærer og cand.ling.merc. og driver i dag sin egen virksomhed. Gennem 25 år i IT— og reklamebranchen har hun i lederstillinger inden for salg og marketing beskæftiget sig med kommunikation og formidling og har på egen krop mærket værdien af at skabe gode relationer i fællesskaber.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off
Sunday, October 1st, 2006
Af direktør, MBA, Akad.Ing. Mogens Heine, Diligentia Consulting ApS
 |
|
|
Blue ocean strategy er et nyt innovationskoncept, som sigter mod at frigøre virksomheder fra den blodige konkurrence (red oceans), som hersker i etablerede brancher, ved at flytte det strategiske fokus væk fra kampen mod konkurrenterne over på skabelse af nye markeder uden konkurrence.
|
Alle kan blive enige om, at vi skal være innovative for at klare os i konkurrencen. Hvordan denne innovation skal udmønte sig i praktiske handlinger, står imidlertid straks mere uklart. Uklarheden skyldes ikke mindst de mange forskellige former for innovation, som hver især kræver deres egne kompetencer, organisering og proces. Dette har de færreste virksomheder endnu taget fuldt højde for, hvis det overhovedet kan lade sig gøre.
Det er ikke uvæsentligt, om perspektivet i en given udviklingsproces er produktinnovation, procesinnovation, teknologisk innovation, forretningsmæssig innovation, brugerdrevet innovation eller en helt anden form for innovation, eller om vi fokuserer på udviklingen af organisationen, som den faktor der skal skabe den nødvendige udvikling.
Ej heller er det uvæsentligt, om ambitionerne går i retning af inkrementel- eller radikal innovation. D.v.s om udviklingen er skridtvis, som ved produktforbedringer og fornyelser, eller om der er tale om helt nye ydelser, som aldrig tidligere er set. Det er ikke sært, at Dansk Industri i flere undersøgelser har fundet, at virksomhederne mangler kompetencer til innovation.
Desværre er virksomhederne alt for ofte tilbøjelige til at lægge al deres energi i inkrementelle produktinnovationer. Dette er ikke tilstrækkeligt, hvis vi skal gøre os gældende i den nye verdensorden, medmindre vi accepterer en (stor) risiko for at blive overhalet indenom af andre med helt nye produkter og forretningsmodeller.
Først og fremmest må virksomhederne være beviste om risikoen ved at fortsætte med ”business as usual”. Derefter må arbejdet organiseres efter, hvilke innovationsformer der satses på, og vi bør i langt højere grad turde satse på mere radikale innovationer. At satse på radikal innovation kan forekomme både usikkert og farligt, ikke mindst fordi den meget vel kan substituere og underminere en bestående forretning. Men det er langt bedre, at vi selv ”underminerer” vores egen forretning, frem for at andre provokeres til at gøre det for os. I en verden som tilbyder usikkerhed og uforudsigelighed som et grundvilkår, er der nemlig kun én ting der forekommer sikkert, og det er, at ”business as usual” på lang sigt fører til undergang uanset hvor meget vi trimmer forretningen med ”lean”. Det har konkurrenterne nemlig gjort i 30 år og der er trods alt grænser for fedtsugning.
Radikal innovation behøver ikke kun at opstå, når et geni tilfældigt får en lys ide. Nye værktøjer kan hjælpe andre på vej, uden at det nødvendigvej behøver at handle om ny teknologi.
Vejen går gennem en struktureret 10 trins proces, hvorunder virksomheden ser sin markedsposition i helt nye perspektiver, som igen åbner for nye tanker og ideer. Værktøjet låser sig ikke på forhånd fast på fx teknologisk innovation. Hermed gives der håb for de mange virksomheder, som ikke kan være med på det teknologiske ridt. Det kræver blot, at vi gør brug af hinandens viden og tør tænke udenfor de vante baner. De kompetencer man mangler, skaffer man sig for en tid – de behøver ikke være en del af virksomhedernes egne ressourcer, tværtimod opblødes dogmer og tankesæt med diversitet.
Udelukkende at arbejde med de små skridts innovationer, og ignorere de mere radikale muligheder, kan umiddelbart virke trygt og rationelt, og begrundelserne for at holde sig til den strategi er mange. Man kan mene, at det er bedst at holde sig til det kendte – selvom indtjeningsmulighederne er begrænsede, eller at større innovationer udelukkende er for de teknologisk førende virksomheder, eller vi har for travlt i hverdagen med de sædvanlige gøremål. Enten går forretningen godt, og så forekommer radikal innovation ikke nødvendig – vi bliver selvtilfredse, eller også går det skidt, og så har vi ikke tid, så skal vi skynde os at få vredet den sidste femøre ud af det bestående. Historien viser imidlertid, at der skal handles i tide, mens vi har styrken til det, og at der ikke findes konstant succesfulde virksomheder. Der findes kun succesfulde strategier, og kun i en periode. Det er derfor nødvendigt med mellemrum at genopfinde sin forretning. Vi kan ikke forvente, at den forretningsmodel vi i sin tid etablerede en sund virksomhed på, kan holde til evig tid i uændret form.
At se sin virksomhed i mange forskellige perspektiver og tænke innovative tanker, er en proces, hvor målet starter med at være meget diffust, og hvor løsninger og resultater skabes i processen, og ofte først viser sig efter længere tids målrettet arbejde. Det er sjældent noget der foretages i en håndevending. Til gengæld får de aktive deltagere i en sådan proces efterfølgende et langt mere nuanceret syn på den bestående forretning, som kan danne baggrund for et ønske om at indføre processen, som en fast bestanddel af virksomhedens innovationsproces og kvalitetsstyring, og på denne måde institutionalisere tankesættet permanent til sikring af den dynamiske virksomhedsudvikling.
Der er ikke tale om en trial-and-error proces, hvor man implementerer de vilde nye forretningsideer, der tilfældigvis falder én ind, eller som man intuitivt føler for. Der er snarere tale om, at lederne indgår i en struktureret proces med at rokere om på markedsrealiteterne på en helt anden måde end de er vant til.
Om forfatteren
Direktør, Mogens Heine Larsen, Diligentia Consulting ApS, er MBA og Akad.Ing.
Han har arbejdet indgående med blue ocean strategy siden begrebet blev kendt i oktober 2004. Han er associeret medlem af Blue Ocean Strategy Network, som er et globalt netværk af udøvere godkendt af professorerne W. Chan Kim og Renée Maubrogne ved INSEAD Business School. Inden Mogens Heine etablerede Diligentia Consulting arbejdede han mange år inden for apparat- og komponentindustrien heraf 8 år som selvstændig iværksætter og 6 år som lokal topleder i amerikans-ejede koncerner (Tyco/AMP, ADC, Spectrum Control). Mogens er ophavsmand til flere teknologiske gennembrud herunder Radiometers Solid State Transcutanelektrode og installerede den første SMD-montagerobot i Danmark så tidligt som i 1982.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Sunday, October 1st, 2006
Af Journalist Kenneth Mikkelsen, Mannaz
Winston Churchills ord er et slående billede på den situation mange vestlige firmaer befinder sig i, når de etablerer sig på det kinesiske marked. Landet tiltrækker sig stor opmærksomhed i erhvervslivet – og med god grund. Kina har udvist vækstrater det sidste årti, som det er svært at overse.
I takt med at Kina udvikler sin nye infrastruktur på det globale marked bliver behovet for lederudvikling mere tydeligt. Vestlige firmaer fortsætter deres investeringer i Kina og integrerer deres kinesiske aktiviteter i deres globale strategier. De udenlandske organisationer har sammen med de kinesiske firmaer alle brug for professionelle ledere. God ledelse efterspørges på alle niveauer.
I denne artikel har Mannaz konsulteret professor Per Jenster fra China Europe International Business School (CEIBS) med henblik på at løfte sløret for de seneste trends indenfor lederudvikling og adfærd i Kina set med kinesiske briller.
|
Et aspekt ved kinesisk lederskab som er højt respekteret er guan xi – eller gode forbindelser. Det handler mindre om, hvad du ved og mere om, hvem du kender. Forretningsindsigt, intelligens og viden værdsættes også højt. Sammen med villigheden til at arbejde højt og gøre en ekstra indsats for at komme foran.
“Det konfucianske system lægger vægt på hierarki, fromhed og respekt. Relationer er altafgørende i den kinesiske kultur uanset nationalitet. Hvis man holder sine løfter og opbygger tillid er det vejen frem i både samfundet og forretningslivet. De elementer er stadig fremherskende i kinesisk erhvervsliv, selv om meget er under forandring,” siger Per Jenster.
“Af erfaring kan jeg sige at anciennitet, position og alder spiller en vigtig rolle, når man gør forretninger i Kina. Der er et direkte link mellem antallet af stjerner på skuldrene og den måde du bliver opfattet på af ansatte og forretningspartnere,” forklarer Per Jenster.
Formynderi er også almindeligt i Kina. Det kommer ofte til udtryk i det særlige forhold der hersker mellem lærer og elev, eller i tilfældet med ældre og yngre medarbejdere. Et lærlingesystem baseret på fælles interesser opstår naturligt, da erfarne medarbejdere er villige til at lære fra sig og de yngre, initiativrige kræfter er ivrige til at suge ny viden til sig. I takt med, at et moderne Kina udvikler sig støder de traditionelle værdier oftere sammen med et præstationspræget miljø, hvor unge talenter har en mulighed for at begå sig på et hastigt og foranderligt marked.
At opbygge stærke forretningsbånd på et fundament af samarbejde, teamwork, værdighed og tillid er et stærkt fællestræk ved kinesisk og vestlig ledelse. Ligesom de vestlige ledere, tror kinesiske ledere på at deres væsentligste opgaver er at forbedre og udbygge deres virksomhed. De vigtigste drivkræfter for kinesiske ledere er simple og alligevel er vejen til at opnå succes voldsomt befærdet.
“Kampen for at opnå succes og tjene penge er den altoverskyggende motivationsfaktor for mange ledere i Kina. Men konkurrencen er usædvanlig hård og nådesløs. Det har en stor indflydelse på især de yngre ledere. De bliver mere utålmodige. Hvis de ikke får umiddelbar tilfredsstillelse skifter de blot firma. Og fordi efterspørgslen overstiger udbuddet er kinesiske ledere i høj kurs. Derfor er hele temaet omkring medarbejderudskiftning et varmt emne i mange virksomheder,” fortæller Per Jenster.
|
I dag har mange kinesiske ledere opnået erfaring fra udenlandske firmaer. De har opbygget et naturligt forhold til forskellige ledelsesformer og –udfordringer. Det mindsker ifølge Per Jenster behovet og brugen af udstationerede ledere fra Vesten.
“Faktisk foretrækker adskillige udenlandske firmaer kinesiske ledere, når de bevæger sig ind på markedet. Det anser simpelthen de lokale for at være mere effektive. Den udvikling intensiverer behovet for udvikle de kinesiske ledere og udstyre dem med de rette værktøjer og indstilling til at løfte opgaven,” siger Per Jenster.
På CEIBS er de MBA studerende generelt mere erfarne og placeret på et højere niveau i organisationen end på de tilsvarende skoler i både Europa og USA. Det skyldes den store konkurrence, der findes blandt lederne.
“Normalt har de 75 elever i en MBA klasse. Halvdelen af dem er direktører. For nylig mødte jeg en studerende der fortalte mig at han arbejdede i skobranchen. Det viste sig, at han rent faktisk ejede 800 butikker og 12 fabrikker. Det er ikke usædvanligt og giver en klar fornemmelse af de store og komplekse størrelser mange kinesiske ledere arbejder inden for,” siger Per Jenster.
De udfordringer kinesiske ledere stilles overfor skifter i et hastigt tempo. Deres udviklingsområder, som ledere, er i høj grad påvirket af temposkiftene i landet og Kinas ønske om at bevæge sig et led op i den globale, økonomiske fødekæde. Væk fra den billige masseproduktion og i retningen af mere high tech og innovative produkter. Det ønske er klart en afspejling af den officielle regeringsholdning i Beijing.
“Jeg oplever et voksende ønske om at lære mere om marketing, positionering af produkter, innovation, branding og strategi hos de kinesiske ledere. De er også ivrige for at lære mere om mekanismerne i både management og leadership,” konkluderer Per Jenster.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Også Mannaz har taget den kinesiske udfordring op i erkendelse af et behov for at kende til og få en forståelse for de østlige markeder. Derfor foregår et modul på lederudviklingsprogrammet Business Insight i Kina På CEIBS.
Mannaz Nyhedsmail har tidligere taget den kinesiske udfordring op
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Der er indkaldt til informationsmøde. Kl. 9 går det løs. Direktøren taler en time alle 50 lytter og nikker. Han bestemmer jo deres løn. Direktøren er tilfreds, han bliver desværre nødt til at gå. Han skal til et vigtigt møde.