Global Leadership Development
Monday, April 11th, 2005
Af Lars Nielsen Civ.ing., HD, Master i teknisk miljøledelse
Kommentar til artiklerne:
The China Hub – bli’r det så til noget?
og
Kan du skaffe job til mig – og til 100.000 andre?
Der var en gang, hvor verden havde to økonomier: I-landene og U-landene. I-landene flød i billig kapital, og havde derfor havde råd til at investere i mange højproduktive arbejdspladser, medens U-landene savnede kapital. Følgelig var arbejdsløsheden i de rige lande lav og lønnen høj, medens U-landene havde mange arbejdsløse og lave lønninger. Til gengæld var det betydeligt mere lukrativt at investere i U-landene, forudsat man kunne finde en aftager til sine produkter.
Så skete der det, at de rige lande begyndte at åbne deres markeder for U-landene, og inden længe begyndte der at flyde en strøm af kapital fra I-landene til U-landene, og en strøm af billige varer fra U-landene til I-landene. Ja, det blev så slemt, at man direkte begyndte at lukke arbejdspladser i I-landene og overføre produktionen til U-landene, fordi I-landene ikke kunne konkurrere med U-landenes lave priser, så hvordan skal det ende ?
Svaret er, at hvis U-landene generelt begynder at lave de samme produkter som I-landene, så er der ingen grund til samhandel. For så vil alle efterspørge U-landenes billige produkter og fravælge de tilsvarende men dyrere produkter fra I-landene. Så derfor vil der ske det, at I-landene bliver tvunget til at devaluere deres valutaer, så de kan konkurrere med U-landenes lave priser. Det vil vel at mærke ske, uden at det vil få den store betydning for I-landenes befolkninger, for vi vil jo stadig have mange højproduktive arbejdspladser, som kan betale os en høj løn målt i vore egne valutaer. Kun vil vi komme til at betale mere for en del af de traditionelle produkter, fra U-landene, som f.eks. te, kaffe og råstoffer. Det vil betyde et tilbageslag for U-landenes salg af traditionelle forbrugsvarer og en fordyrelse af mange råstoffer. Men det vil sikkert blive afbødet af en rationalisering af disse produktioner, så prisen på traditionelle forbrugsvarer holder sig i ro, medens produktionen af råstoffer stiger med efterspørgselen (Med mindre råstofproduktionen løber ind i naturgivne barrierer, der udløser en global mangelsituation).
Medens prisniveauerne i I-lande og U-lande således vil tilnærme sig hinanden, vil der gå betydeligt længere tid, før lønniveauerne nærmer sig hinanden. Det skyldes den fortsatte mangel på kapital, som vil fastholde mange af U-landenes borgere i arbejdsløshed eller lavproduktive job. Derfor vil det fortsat være lukrativt at investere i U-landene, og derfor vil vi se en fortsat strøm af kapital fra I-landene til U-landene.
Det spændende er så, om kapitaludstrømningen bliver så stor, at den truer beskæftigelse og levestandard i I-landene, men det behøver ikke blive tilfældet.
For det første er der grænser for, hvor hurtigt U-landenes befolkninger og infrastruktur kan omstilles til et moderne industrisamfund.
For det andet er investeringer i infrastruktur og uddannelse længe om at forrente sig og derfor svære at finansiere.
For det tredje er der grænser for, hvor hurtigt I-landene kan overføre teknologi til U-landene, og
for det fjerde vil I-landene utvivlsomt bremse for kapitaludstrømningen, hvis den skader deres økonomi og beskæftigelse.
Derfor er det sandsynligt, at globaliseringen kan gennemføres til gavn for U-landene uden at skade I-landene.
Har du spørgsmål eller kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Friday, April 1st, 2005
Af chefkonsulent Hanne Elster og Louise Friis-Hansen
Tilfredshedsanalyser har vist sig at være yderst anvendelige i en virksomheds løbende strategiske arbejde. Fx kan en medarbejdertilfredshedsmåling give virksomheden konkrete informationer om medarbejdernes trivsel og tilfredshed, hvilket påvirker adfærden over for kunder og hermed også deres tilfredshed. I sidste ende ses ændringer i medarbejder- og kundetilfredshedsanalyser konkret på bundlinien.
Tilfredshedsmålinger identificerer på en overskuelig måde styrker og indsatsområder.
Erfaringer har vist, at virksomheder, der systematisk arbejder med værdiskabelse gennem målinger, bedre er i stand til at navigere i et farvand præget af forandring og kompleksitet.
Tilfredshedsundersøgelser kan nu også anvendes på helt andre måder og i anderledes situationer. I dette tilfælde drejer det sig om noget så anderledes som en beboertilfredshedsundersøgelse. Mannaz fik til opgave at gennemføre en beboertilfredshedsanalyse i én af afdelingerne i Brabrand Boligforening, som blev gennemført i 233 husstande.
Bestyrelsen i Brabrand Boligforening behandlede svarene på undersøgelsen samt Mannaz’ anbefalinger til forbedringsområder, og resultatet af undersøgelsen blev skrevet sammen og sendt ud til alle beboerne.
Brabrand Boligforening står over for de samme udfordringer som både virksomheder, organisationer og foreninger må se i øjnene. Der er begrænsede ressourcer til rådighed. Derfor ville de gerne undersøge, om det de gjorde var det rigtige, og om de brugte deres begrænsede ressourcer på en hensigtsmæssig måde.
Boligforeningen har fået en langt større viden om deres beboeres tilfredshed – men også især hvilke områder, der trænger til en kærlig hånd.
Den generelle tilfredshed blev på 4,32 på en skala fra 1-5 med 5 som bedste, hvilket er et flot resultat.
Ud over baggrundsspørgsmål, der er med til at give et billede af dem der har deltaget i undersøgelsen (fx boligtype, alder, anciennitet, årsindkomst, familiesammensætning), er undersøgelsen delt op i to dele – tilfredshed og betydning.
Vægtes tilfredshed og betydning op mod hinanden får man få et beboertilfredshedsindeks (BTI), som siger, hvor tilfredse beboeren er i forhold til, hvor meget de forskellige emner betyder. Resultatet blev for alle besvarelser et gennemsnit på 3,68, hvilket boligforeningen også er tilfredse med.
Når betydning og tilfredshed bliver sat op mod hinanden træder det tydeligt frem, hvilke områder, der fungerer tilfredsstillende for beboerne og de områder, hvor en forbedring vil flytte markant på tilfredsheden. Er beboerne ikke så tilfredse med et område som dog heller ikke pålægges nogen særlig betydning, giver det ingen mening at kaste en masse kræfter i dette område, da det formentlig ikke vil have nogen særlig betydning for beboerne. Derimod er de spørgsmål, der scorer lavt i tilfredshed, men hvor betydningen vægtes højt – også kaldet det kritiske felt – af stor betydning for beboerne, og det er her, boligforeningen skal lægge størst vægt på at finde mulige forbedringer.
“Denne gruppe kaldes for negativ afvigelse, og er den, der er mest brugbar i undersøgelsen. Det er nemlig her, beboerne fortæller, hvad de ikke er tilfredse med, men som rent faktisk betyder meget for dem.”
Omvendt er der den gruppe, der kaldes for “positiv afvigelse”. Boligforeningen skriver:
“Det vil sige, at her er beboerne mere tilfredse end det egentlig betyder noget. For eksempel er beboerne tilfredse med det årlige afdelingsmøde. Til gengæld har beboerne svaret, at afdelingsmødet ikke betyder så meget for dem.”
I afrapporteringen skriver boligforeningen de 5 spørgsmål med størst og mindst tilfredshed samt størst og mindst betydning. Det gør, at alle beboere er klar over hvor de positive og negative afvigelser er og kan dermed også selv arbejde mod bedre forhold.
“Hvad nu“
Beboernes besvarelser er et meget godt redskab for Brabrand Boligforening til at se på, hvor vi gør det godt, og hvor vi gør det mindre godt. Der vil nu blive arbejdet med de indsatsområder, hvor beboerne har givet udtryk for, at de ikke er helt tilfredse, samtidig med at det betyder meget for dem.
Der er endnu ikke udarbejdet en handlingsplan ud fra undersøgelsens resultater men i de store linier handler det om:
Derudover vil der være emner, hvor vi skal sikre, at der fortsat leveres en god service, da disse betyder meget for beboerne. Det gælder:
Beboerne vil løbende blive orienteret om de indsatser, der gennemføres som udløber af beboerundersøgelsens resultater.
Brabrand Boligforenings ledelse skal naturligvis holde sig for øje, at indsatsen står mål med udbyttet. Det kan tænkes, at der er områder, Boligforeningen ikke ønsker at have fokus på pt., selv om de har høj prioritet hos beboerne, men her har man fået muligheden for at gå i dialog med beboerne. Dvs. at beboerundersøgelsen bruges som et værktøj til at afstemme forventninger.
Om forfatteren
Hanne Elster har siden 1996 beskæftiget sig med målinger. Hun har været med til at etablere Mannaz’ kompetencecenter for måling, der med erfaringerne fra den spæde start med tilfredshedsmålinger nu gennemfører avancerede målinger med forskelligt fokus på forskellige niveauer i virksomhederne.
Har du kommentarer til artiklen eller forfatteren er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Friday, April 1st, 2005
Af konsulent Jon Ramskov Banja
| Tre stenhuggere er i gang med et større byggeri. Adspurgt om, hvad de er i gang med, svarer den første, at han bare har fået at vide, at han skal hugge de forbandede sten. Den næste svarer, at han er en vigtig brik i arbejdet med at opføre en ny katedral. Den tredje fortæller glad, at hans største ønske er gået i opfyldelse, da han nu er med til at skabe nyt håb i verden. |
Kunne dine projektdeltagere finde på at svare ligeså varieret, hvis de blev spurgt om et af projekterne i din virksomhed? I mange virksomheder er det ikke et ukendt fænomen.
Rigtig mange ledelser drømmer om, at deres organisation kunne flyttes hurtigere i forhold til markedet, konkurrenter og de øvrige omgivelser og blive bedre end de andre spillere på markedet. Dem det lykkes for, er dem der ikke bare har fokus på at gennemføre projekter til tiden, men også på at gennemføre de projekter, der flytter virksomheden mest muligt i forhold til strategien med færrest mulige ressourcer.
Dette kan gøres ved at arbejde med strukturerede metoder til udvælgelse af de rigtige idéer og med metoder til at fokusere løbende på projekters forretningsskabelse undervejs i projektet. Det handler ikke om bare at gennemføre projekter til tiden – det handler om at gennemføre de rigtige projekter til tiden.
Denne artikel sætter fokus på den store udfordring, der ligger i at udvælge de værdiskabende projekter og fravælge de mindre værdiskabende projekter.
De fleste organisationer arbejder med strategiudvikling – nogle mere struktureret end andre. Dette arbejde foregår hos topledelsen. Dilemmaet kan bestå i at omsætte den ofte rummelige strategi til en mere konkret version, der er til at arbejde efter på lavere niveauer i organisationen. Samtidig lurer frygten for at konkurrenterne får fingre i fremtidsplanerne. Mange gør det, at de inkluderer strategien i årsberetningen i et smukt formuleret markedsføringssprog til ære for aktionærer og kunder med flere.
Men hvad styrer egentlig hvilke projekter, der sættes i gang eller på hold? Strategien? Hmmm …. nok ikke i særligt mange organisationer.
Måske hører du til de få, der med hånden på hjertet kan sige: ”Vi vurderer alle vore projekter op mod strategien og ressourcesituationen”. Så er I langt fremme og tillykke med det. Men mange projekter opstår fra idèer født ud af alle lag i organisationen – og det er sjældent, at alle disse idèer ”trykprøves” for værdiskabelse op mod strategien.
For de fleste andre er problemet, at strategien ofte er diffust formuleret og derfor giver plads til flere fortolkninger fra forskellige aktører i organisationen. Projekter er derimod ofte konkrete i deres leverancer og omgivet af personlige interesser.
Fordi det er vanskeligt at sammenholde et projekts leverancer op mod strategien, og fordi der ofte er interesser på spil i organisationen, bliver der i ord formuleret et rationelt grundlag for valget af projektet. I det skjulte er valget imidlertid i høj grad interessestyret frem for styret af projektets bidrag til opnåelsen af strategien. Og resultatet bliver ofte rigtigt mange projekter – endda flere end der er ressourcer til. Ja, og så bliver de uundgåeligt forsinkede.
For at blive bedre til at skabe sammenhæng mellem de projekter, der gennemføres og den strategi, der er formuleret for organisationen, bør der etableres en række snitflader imellem den strategiske ledelse og projektledelsen.
Strategien skal nedbrydes, så den giver mening for de enkelte afdelinger i organisationen. Den skal formuleres konkret i målbare strategiske målsætninger, så man løbende kan måle ved hjælp af værktøjer som Balanced scorecard eller Excellencemodellen.
Projekter skal løbende evalueres på den forventede værdiskabelse undervejs igennem projektets tre hovedfaser:
Projekter skal evalueres forretningsmæssigt sammen med alle andre projekter – på værdiskabelse, ressourceforbrug og risiko. Dette gøres ved hjælp af værdianalyser af projektideerne, der resulterer i en prioriteret liste over projektideer.
De projekter, der skal gennemføres, skal have en nedskrevet businesscase, der mere detaljeret fastholder den forretningsmæssige begrundelse for at gennemføre projektet. Undervejs i projektet skal det vurderes, om projektet stadig giver den ønskede værdi for organisationen, eller om det er på tide at stoppe projektet.
Efter projektets afslutning er det værdifuldt at følge op på den realiserede værdiskabelse projektet giver. Dette arbejde behøver ikke tage alverdens tid, men forsømmes ofte da fokus er flyttet over på nye projekter.
Som projektleder bør man være bevidst om de metoder og værktøjer, der hjælper med at udvælge de rigtige ideer (inden de bliver til projekter) og løbende overvåger de projekter der er sat i gang ud fra en forretningsmæssig optik. Således udstyret får projektlederen også et ordforråd og en tankegang, der gør det nemmere at gøre sine hoser grønne over for såvel ledelsen i “forretningssprog” som for projektdeltageren i “motivationssprog” i forhold til projektet.
Man bør naturligvis ikke skabe et system af processer og værktøjer, der overflødiggør ledelsen og dens beslutningskraft. Der skal bare være en mere bevidst proces i projektudvælgelsen, så ledelsen har et kvalificeret beslutningsgrundlag for udvælgelse af de værdiskabende projekter.
På denne måde kan det lykkes ikke kun at blive bedre til at gennemføre projekter til tiden – men at gennemføre de rigtige projekter til tiden.
Om forfatteren
Jon Ramskov Banja er uddannet cand.merc. HRM og har 13 års erfaring med projektledelse – som projektleder, projektchef og adm. direktør. Han er associeret konsulent og underviser hos Mannaz, hvor han underviser i projektledelse på dansk og engelsk. Jon er gift og har tre børn. Han sejler katamaran, der samtidig fungerer som familiens hjem.
Har du kommentarer til artiklen eller forfatteren er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Projektledelse | Comments Off
Friday, April 1st, 2005
Af erhvervsjournalist og tekstforfatter Jan Eskildsen, Graffo aps.
Globaliseringen kan få langt alvorligere konsekvenser for det danske arbejdsmarked end hidtil forudsagt, og regeringens nedsættelse af et Globaliseringsråd er et forsinkende slag i luften, mener Jan Eskildsen, der er erhvervsjournalist og tekstforfatter. Artiken er en kommentar til Lars Torpe Christoffersens artikel – The China Hub – bli’r det så til noget?
Få sekunder efter, at mit taiwanske vækkeur begyndte at udsende de mest forfærdelige lyde, rejste jeg mig på albuen i min svenske seng og lod min hånd lande oven på det, hvorefter jeg tog mit schweiziske armbåndsur for at se, om de to ure viste nogenlunde det samme. Med andre ord: Skulle jeg allerede op?
Desværre var der ingen vej udenom, og efter at have taget min norske pyjamas af, tog jeg min franske skjorte på, mine amerikanske cowboybukser og mine polske seler, for derefter at iføre mig min thailandske silkekimono. Så lagde jeg et par skiver rugbrød på den kinesiske brødrister og tændte den koreanske elkedel, hvorefter jeg tog et par æg og noget ost ud af mit italienske køleskab.
Morgenmåltidet indtages bedst til musik og nyheder, så jeg tændte min japanske radio og satte mig ved mit spanske spisebord. Efter morgenmaden tog jeg min skotske strikketrøje samt min engelske tweedjakke på, iførte mig min svigermors hjemmestrikkede skisokker samt mine finske støvler, og gik ud til familiens tyske bil.
Mens jeg kørte til dagens første opgave, tænkte jeg på, hvorfor det er så svært at finde et godt job i Danmark.
I løbet af ugen hørte jeg i radioen, at der er mangel på kvalificeret arbejdskraft.
De sagde også, at der er flertal i Folketinget for at beskære 10. klasse, så de dygtigste elever kan springe den over og hurtigere komme på arbejdsmarkedet, hvilket kan sende 20.000 flere i arbejde et år hurtigere.
En avis citerede velfærdskommissionen for, at folk må blive længere på arbejdsmarkedet, for det giver flere i arbejde, og ellers kan samfundsøkonomien ikke løbe rundt.
Der mangler folk, så vi skal have uddannet nogle flere for at have folk nok til de stillinger, der er i industrien. Efterlønnen må også overvejes igen, for den er med til at trække folk hjem i lænestolen, og det duer ikke, når der mangler folk på arbejdsmarkedet.
Man skal være særligt indviet for at se, hvad de skal lave, når der allerede nu er mange arbejdsløse blandt såvel uddannede som højt uddannede, i alt ca. 160.000 personer. Jo, jeg ved godt, at nogle kan lave beregninger, der viser, at tallet er mere end dobbelt så stort, når folk på overførselsindkomster tages med.
I ugerne derefter var adskillige medier optagede af globaliseringen. Erhvervsfolk og politikere mener, at vi kan miste fra 100.000-300.000 arbejdspladser til udlandet i løbet af de næste ti år, hvor det årlige tab af arbejdspladser pr. år tidligere har været 5.000, som også Lars Torpe Christoffersen fra Mach Dan net var inde på, da han fremlagde sin ide om The China Hub i Mannaz nyhedsmail, februar 2005. En ide, der repræsenterer noget at det, som er nødvendigt, hvis vi skal ud af dødvandet: Originalitet.
I 2005 er der allerede på nuværende tidspunkt forsvundet mere end 1000 arbejdspladser – ikke mindst fra Coloplast, Danish Crown og Unomedica – og i den kommende periode bliver der nedlagt arbejdspladser hos Ferring og LEGO. Samtidig ved vi, at en række nye arbejdspladser går vores næse forbi af forskellige grunde – Novo vil hellere forske i USA, og andre end dem taler om, at udvidelse skal ske i udlandet.
Lars Torpe Christoffersen omtalte også, at grafisk produktion er på vej til udlandet, hvis det da ikke er forsvundet. Mere er på vej, godt hjulpet af Internettet og dygtige software-udviklere, så bortset fra at mange udgivelser fra de store forlag rent fysisk bliver trykt i udlandet – noget så dansk som Gyldendals røde ordbøger f.eks. – vil vi se langt mere af det trykforberedende arbejde forsvinde. Billedjustering, sideopsætning, produktion og kontrol af annoncer foregår i dag automatisk, og stadig mere vil blive automatiseret, efterhånden som økonomien påbyder det.
Alt i alt må vi regne med, at der kommer til at mangle mange flere arbejdspladser herhjemme. Arbejdspladser, som er nødvendige, hvis der skal være skatteindtægter nok til at finansiere overførselsindkomsterne, uden at skattetrykket skal have flere hakker opad.
En del kloge (?) hoveder mener, at vejen frem er uddannelse. Vi skal uddanne os mere for at blive bedre end de folk henne i udlandet, der laver det samme som os. Det er stort set de toner, vi hører fra LO og socialdemokraterne. De siger dog ikke meget om, hvad vi skal uddanne os til.
Til en begyndelse skal vi finde ud af, hvad det er, vi skal være dygtigere til end de andre, men det er der ikke givet ret mange anvisninger på. Og det bliver nok også svært med det igangværende uddannelsesboom inden for de højteknologiske områder i Indien og Kina, der samtidig er lavtlønsområder.
Indtil videre har statsministeren puttet globaliseringen i en syltekrukke efter de bedste danske traditioner: Lad os sende sagen i udvalg.
I forvejen skal Tænketanken om Fremtidens Vækst og Velfærdskommissionen beskæftige sig med globalisering i rapporter, som de skal afgive i indeværende år. Men nu har statsministeren nedsat Globaliseringsrådet, der skal tænke over tingene i et år.
I rådet sidder fra lønmodtagersiden LO-formanden, FTF-formanden, Metal-formanden og AC-formanden. Desuden er formændene for DA, DI, HTS, DH&S, Håndværksrådet og Højteknologirådet samt en række erhvervsfolk, ministre og ”eksperter” udpeget til sammen med Nationalbankdirektøren og statsministeren at tænke flere tanker.
Sammensætningen fortæller mig, at rådet næppe barsler med noget revolutionerende nyt – eller originalt – og hvis miraklet skulle ske, er der gået et år uden reel handling. Nytænkningen indskrænker sig til, at verdens største, amerikansk ejede softwarevirksomhed, også har fået plads i rådet. Mens de virkelige iværksættere – folkene bag Open Source – ikke er med, til trods for den succes, de har skabt på frivillig basis.
Pladsen tillader ikke at gå nærmere ind på de enkelte rådsmedlemmer, men da rådet er født med indre, antagonistiske modsætninger, er det et spørgsmål, om medlemmerne overhovedet kan blive enige om noget. Men det skal da blive spændende at se, hvad de kan barsle med om et års tid.
PS: Dette er skrevet på en amerikansk computer med en koreansk skærm.
Lille appendix:Globalisering er ikke noget nyt ”Bourgeoisiet har ved at udnytte verdensmarkedet gjort produktionen og forbruget i alle lande kosmopolitisk. Til de reaktionæres store sorg har de slået den nationale grund bort under fødderne på industrien. De ældgamle nationale industrier er blevet tilintetgjort, og tilintetgørelsen fortsætter dag for dag.” Uanset, hvor uenig man kan være i politikken og retorikken, viser citatet, at globalisering er af ældre dato. |
Om forfatteren
Jan Eskildsen er erhvervsjournalist og tekstforfatter. Han beskæftiger sig primært med den grafiske industri og er uddannet trykker, men arbejder i dag mest som konsulent, forfatter og journalist samt som underviser. Graffo aps står for “grafisk forskning og formidling”. Jan Eskildsen skriver bl.a. til flere tidsskrifter og fagblade.
Vil du også bidrage til debatten? Så skriv en mail eller et indlæg til Mannaz nyhedsmail med dit bud på, hvordan Danmark bedst mulig forholder sig til globaliseringen.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Friday, April 1st, 2005
Af chefkkonsulent Pia Torreck, Uption
Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker åbner for nye forretningsideer, der skal finde deres position i markedet.
Udviklingen af din forretning handler i høj grad om at finde ud af, hvor du henter din top- og bundlinie i dag. Og – hvor samt hvordan du vil sikre eller øge din top- og bundlinie i morgen.
Måske finder du frem til, at din udviklings- og vækststrategi skal ske via din toplinie. Altså skal du finde frem til måder, hvorpå du kan øge omsætningen på nye/eksisterende produkter eller markeder. Enten ved selv at vokse organisk eller ved at tilkøbe. Måske er dine muligheder begrænsede for at lave så drastiske tiltag. Men blot en langt mere fokuseret indsats over for eksisterende kunder med eksisterende ydelser vil måske også være en kraftig forbedring.
Måske vælger du en udviklings- og vækststrategi, hvor du primært fokuserer på at øge din bundlinie. Altså skal du finde måder til at øge din konkurrenceevne – f.eks. for at være mere solid, for at kunne håndtere en eventuel priskrig. Eller måske for selv at øge dine markedsandele og ryste konkurrenter af markedet ved at levere flottere ydelser til bedre priser. Du kan effektivisere og optimere i egen virksomhed, eller du kan vælge at outsource dele af din virksomhed.
Endelig er der den helt ligefremme metode til vækst – forøg dit salg. Banalt og trivielt, men ikke nødvendigvis enkelt. Måske skal du simpelthen have kigget dine salgsaktiviteter efter i sømmene og den vej vækste og udvikle din forretning. Find dine top 10 kunder. Ofte giver de dig 90% af din indtjening. Dyrk de 10 kunder intensivt – skab yderligere mersalg.
Når du sætter fokus på forretningsudvikling kan du bruge følgende forslag til trin. En hel del trin – så måske kan du nøjes med at bruge enkelte af dem:
1. Forretningsgrundlaget – analyse: Gennemgang af den eksisterende forretning
Helt indledningsvist bør du starte med at undersøge, hvor i en overordnet livscycklus din virksomhed befinder sig. Det vil give dig en hypotese om, hvor meget der foregår intuitivt og hvor meget af forretningen stammer fra indarbejdede metoder og en vis systematik. Skal du etablere en forretningsplan eller har du en række indarbejdede planværktøjer:
a. Er du nystartet, hvor du ikke har en etableret position og hvor salg stort set skal være dit primære fokus?
b. Eller driver du en mere moden virksomhed, hvor en pæn del af din omsætning kommer med en vis forudsigelighed? Måske skal både den eksisterende forretning efterses – og nye forretningsområder vurderes og etableres.
c. Måske er din virksomhed særdeles kendt i markedet, så omsætningen i endnu højere grad er kendt eller endog forudsigelig, fordi du driver en forretning med monopollignende status.
Dit næste spørgsmål bør være:
Spørgsmålene er blandt andet inspireret af koncepter som Service Management og The Boston Matrix.
Dernæst bør du forsøge at forstå dit forretningslandskab. Det er de vilkår du driver forretning under.
Spørgsmålene er især inspireret af Michael Porter’s 5 Forces model.
Måske kunne du finde på at evaluere din egen organisation. Så du får et samlet billede af, hvor du eventuelt skal sætte ind for at optimere og forbedre grundlaget for at tjene penge. I hvilket omfang foregår ting efter velgennemtænkte mål og metoder? Hvordan sætter du mål og hvordan styrer du efter at nå målene? Hvilke indsatser ville især medvirke til, at du kunne lykkes med at øge indtjeningen? Hvordan ser din økonomistyring ud – fosser pengene ud, selvom du øger toplinien? Hvordan ser cashflowet ud – forærer du pengene bort? Osv. Osv.
| Temaer for selvevaluering | Karaktergivning |
|
A. Tilfældigt |
Selvudviklet, men inspireret af EFQM Excellence.
2. Strategier: Scenarier om fremtiden
Når du har fået en forståelse af de forretningsmæssige udfordringer, må du præcisere forretningsideen, så den er kommunikérbar til den øvrige omverden. Du må formulere en vision og konkretisere den i målelige vendinger. Endelig må du udforme og gennemføre strategier for at nå målene.
Men inden du er klar til at skabe en vision for fremtiden – bør du simulere, at du allerede er ude i fremtiden. Gerne flere mulige scenarier. Når du har erkendt de potentielle muligheder, der ligger forude kan du langt mere kvalificeret give et bud på din vision. Ikke mindst kan du sørge for at visionen bliver tilpas ambitiøs og fremsynet.
Her kan det være interessant at lave en række fremtidshypoteser. F.eks. ved at vurdere kommende paradigmer. Endelig kan du opstille alternative scenarier, som du kan vælge din vision ud fra.
3. Forretningsmodellen – formulering: Nuværende og fremtidig indtjening
Under formuleringen af forretningsmodellen bør du tage stilling til disse spørgsmål:
4. Forretningsudvikling – fokusområder og vækstpotentialer
Basalt set er du nu parat til at lave en finansiel opgørelse af, om mulighederne er større end udfordringerne. Hvor meget kan du tjene og hvor svært vil det blive – organisatorisk/kulturelt etc.? Sammenfatningen for forretningsudviklingsprojektet skal indeholde:
Når beslutningen er taget – handler det alene om at lave en large-size todo-liste.
MEN så starter det seje arbejde. At ændre virksomhedskultur, systemer, adfærd, kompetencer etc.
5. Vækst- og udviklingsplanen
Planen kunne f.eks. indeholde følgende temaer:
I denne artikel vil jeg afholde mig fra at nævne faldgruberne ved strategiimplementeringen.
|
The man who removes a mountain William Faulkner (1897-1962, American Novelist) |
Om forfatteren
Pia Torreck har bred erfaring fra praktisk ledelse, konsulentarbejde og undervisning i både den private og offentlige sektor. Hun er en flittig forfatter og har bl.a. skrevet bogen ”Håndbog for nye ledere” – ligesom hun er redaktør på Ledelseshåndbogen ”Praktisk Ledelse”. Pia underviser bl.a. for Mannaz.
Har du kommentarer til artiklen eller forfatteren er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Friday, April 1st, 2005
Af direktør Bjarne Nielsen, Nielsencompany
I forskellige sammenhænge har jeg deltaget i drøftelser om danske erhvervsvirksomheders evne til at klare sig i globaliseringen. Konkurrencen er efterhånden frygtindgydende. Det er et emne, som optager enhver ledelse.
Alle synes at være enige om, at et højt prioriteret middel til konkurrencedygtighed er innovation. Innovation kan man som virksomhedsleder i høj grad selv gøre noget ved – men som med de fleste andre ledelsesopgaver er der desværre ingen nemme løsninger.
På baggrund af mine indtryk og erfaringer har jeg formuleret 7 principper for mere effektiv innovation.
Tre jordnære og praktiske definitioner
|
I dagens globale landsby er (næsten) alt udbud synligt og tilgængeligt for (næsten) al efterspørgsel. For den enkelte virksomhed betyder det både flere muligheder og hårdere konkurrence. I sådan et miljø holder en virksomheds konkurrenceevne ikke længe uden innovation.
Den amerikanske management-guru Tom Peters har udtrykt det omtrent således: ”Som virksomhedsleder gør du lidt af det ene og lidt af det andet. Noget af det virker – det gør du mere af. Så finder de andre ud af det og kopierer det – og så må du finde på noget nyt!”
Den hårdere konkurrence handler ikke bare om at lavtlønslande kan lave mange ting billigere og lige så gode, som vi kan i Danmark. Det er også en konkurrence på produktegenskaber. Innovation er vigtigt uanset hvilket aspekt af konkurrencen man er udsat for.
Så derfor: Find på nyt, som forbedrer konkurrenceevnen, og skaber værdi! Nye måder at betjene kunder på. Frigørelse af ressourcer til at nå nye kundegrupper. Billigere produktionsmetoder. Nye produktegenskaber etc. etc.
Princip 1:
Innovation skal på dagsordenen (i bogstaveligste forstand)
Hvis et emne står på ledelsesmødernes dagsorden, får det en bedre behandling i virksomheden, end hvis det ikke gør. Ledere bliver bl.a. betalt for at skelne væsentligt fra uvæsentligt og for at kanalisere virksomhedens ressourcer mod det, som giver størst langsigtet værdiskabelse. Det lederen bruger sin tid på er vigtigt – det lederen ikke bruger tid på er ikke så vigtigt! Det er de signaler, der sendes.
Direktionen skal ganske enkelt stå for den overordnede styring af virksomhedens innovationsaktiviteter. Formulere rationalet, sætte rammerne, skabe strukturen og procedurerne, og forestå eller overvåge den løbende udførelse.
Princip 2:
Vejen til beslutning opdeles i trin
Man har kun yderst sjældent, og kun for enkle værdimuligheder, information nok til at kunne sige endeligt ja eller nej til en netop undfanget idé. Lige så sjældent kan det berettiges, at virksomheden i ét hug bruger ressourcer på at frembringe et endeligt ja eller nej til en kompleks idé. Det mest effektive er en modningsproces, hvor værdimuligheden fra undfangelsen skal igennem en række trin, der successivt går mere i detaljer og bruger flere ressourcer på at kvalificere muligheden. En sådan proces kan f.eks. have følgende trin (se også figuren side 7):
Innovationen standser ikke på trin 1. Ofte opstår nye og meget mere værdifulde idéer senere i processen.
Udviklingen (og ejerskabet) af hver større mulighed bør varetages af en arbejdsgruppe så snart det viser sig, at det ikke bare er en idé men også en god idé. En arbejdsgruppe kan have ansvaret for at videreudvikle flere værdimuligheder.
Princip 3:
Summen af værdimuligheder skal styres
Ligegyldigt på hvilket modningsstade en værdimulighed er, må den være registreret og underlagt planer og styring. Det samme gælder for summen (porteføljen) af muligheder: Hvor mange værdimuligheder har vi på hvert modningstrin? Hvor mange i hver kategori (procesforbedringer, nye produkter etc.)? Hvad er den samlede estimerede værdi? Hvad er fremdriften? Er det nok? Etc.
En innovationskomité (evt. under foresæde af et direktionsmedlem) kan over for direktionen have ansvaret for den samlede innovationsproces. Det indebærer ansvaret for at maksimere det løbende resultat af virksomhedens innovationsaktiviteter. Herunder fastlæggelse af terminologi; design og administration af proces, rammer, procedurer, mv; gennemførelse af kvalificeringstest etc. Arbejdsgrupperne refererer til denne komité.
Princip 4:
Hvert trin skal være tydeligt beskrevet
På hvert trin i innovationsprocessen – uanset hvor mange – må der være faste procedurer for, hvad og hvordan der fremlægges for innovationskomitéen og hvad komitéens kriterier for videre behandling er. Retningslinier, blanketter og tjeklister! Ikke for bureaukraternes skyld – men for at sikre, at mulighederne er ordentligt belyst, og at man ikke spilder tid og penge på unødige forsinkelser, mangelfulde oplysninger eller i det hele taget at forbedre en dårligt forberedt case.
Som i alle andre tilfælde hvor nye procedurer sættes i værk, kan det anbefales at begynde enkelt og lade den videre udbygning og formalisering bero på erfaringerne.
Især den del af innovationsprocessen som handler om at få ideerne, kan påvirkes negativt af regelstyring. Men det betyder ikke, at kreati-vitet ikke skal styres. Al erfaring siger, at den mest effektive kreativitet er den, som foregår inden for klare rammer og med et klart formål.
Princip 5:
Klare forventninger om involvering
Den sværeste del af innovation er kontinuerligt at kunne producere idéer, som viser sig at holde gennem alle modningstrinnene og ende i værdiskabende fornyelser. Uanset hvad man gør for at stimulere idégenerering, er resultatet til en vis grad overladt til tilfældighederne. Når vi taler om de store innovationer, som handler om egentligt nye forretningsaktiviteter, viser undersøgelser, at der kan gå flere tusinde ideer på én iværksat aktivitet. Når vi taler om innovationer, der vedrører forbedringer af processer og produkter, er forholdet ikke så voldsomt.
Alle ansatte kommer i teorien af sig selv med idéer til fornyelser, der kan styrke konkurrenceevnen. I praksis skal der opfordres til det. Og skabes rammer for det. Og alle idéerne skal behandles og deres skæbne forklares. Ellers standser idéstrømmen.
Ledere må rimeligvis forventes af egen drift at bidrage til at skabe værdimuligheder. Det er noget af det, en leder får sin løn for.
Men idéer kommer ikke nødvendigvis fordi man opfordrer til det eller forventer det. Og kun få kommer af at sidde og kigge i kaffegrums, spillekort eller krystalkugler. Informationer om og analyser af marked, konkurrenter, processer etc. bør være den væsentligste kilde. Sådanne aktiviteter bør være en formaliseret del af innovationsprocessen – og det skal være klart, hvem der har ansvaret for disse aktiviteter.
Hvad kan man ellers gøre? Lave idékonkurrencer. Belønne idéer. Gøre det let for alle at få afleveret deres idéer på en betryggende måde. Bede alle ledere holde idémøder med deres nærmeste underordnede. Lade innovationskomitéen inspirere og stimulere. Etc.
Eksponering er væsentlig. Især ledere bør løbende udsætte sig selv for tidsskriftslæsning, messebesøg, inspirationsrejser, kundekritik, information om konkurrenter og markeder, snak med leverandører etc.
Nogle virksomheder går så vidt at indrette eller leje et idélaboratorium. Et rum indrettet til at stimulere og provokerer idégenerering.
Princip 6:
Afsæt de nødvendige ressourcer
Det siger sig selv – men glemmes desværre ofte i det daglige tidspres – at man ikke skal sætte noget i gang, som ikke allokeres tilstrækkelige ressourcer. ”Ingenting kommer af ingenting – undtagen lommeuld” som Storm P sagde. Det gælder også for innovation. Så igen: Start hellere beskedent og få det til at virke – end stort og fiasko!
Ressourceforbruget til en struktureret innovation vedrører to dele: For det første selve udformningen og driften af innovationsprocessen. Det vil være den mindste del af ressourcerne der går hertil. For det andet – og altså ressourcemæssigt væsentligst – at forberede og behandle de enkelte værdimuligheder på hvert trin i processen. Det er ikke mindst af denne sidste grund, det er vigtigt at innovationsprocessen er vel gennemtænkt og beskrevet.
Princip 7:
Kommunikér
For at få det hele til at virke er det nødvendigt at alle, som man forventer bidrager, er klar over hvad spillereglerne er, og hvad der forventes af dem. Endvidere at alle, som er involveret i eller har været årsag til frembringelsen og behandlingen af værdimuligheder, er klar over, hvad der sker med deres bidrag.
Med dagens muligheder for bl.a. elektronisk kommunikation bør dette 7. princip være let at leve op til.
En systematisk tilgang til innovation vil skabe større løbende forbedringer af virksomhedens konkurrenceevne end hvis innovation overlades til tilfældighederne. Hvor systematisk man skal gå til værks beror selvklart på den enkelte virksomhed. Den største barriere mod værdifuld innovation er ”Plejer” – og den største barriere mod at systematisere innovationen er at tro, at tingene kommer af sig selv.
| “These are my principles. If you don’t like them I have others!” Groucho Marx |
Om forfatteren
Bjarne Nielsen er professionelt bestyrelsesmedlem og bl.a. bestyrelsesmedlem i Mannaz A/S. Før dette var han bl.a. 25 år i PA Consulting Group, hvor han var partner og direktør.
Har du kommentarer til artiklen eller forfatteren er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off