Global Leadership Development
Saturday, January 1st, 2005
Af cand. Psych. Vibeke S. Bruhn, VSB erhvervspsykologi
Gammelt visdomsord |
Personlig udvikling er personlig! Samtidig ser det ud til, at selve dét at arbejde med personlig udvikling rummer en række almene kendetegn, som vi alle kan lade os inspirere af at udforske.
Denne artikel er den første af to, som har til formål at invitere dig til at forstå et selvudviklingsforløb som en ”søgefærd” – en ”Quest”.
Du bliver inviteret med på en ”eventyrlig rejse”, som belyser udfordringer, læringsmuligheder – og de medfølgende til og fravalg undervejs. En rejse, der kan forstås ud fra de universelle rammer, som eventyr, myter og fortællinger er skabt ud fra.
Som rejsefører møder du C.G. Jung og den analytiske psykologis billede af psyken og den selvudvikling (kaldet individuationsprocessen), som vi alle kan give os i kast med, når tiden er moden.
(C.G. Jung (1875 – 1961) tilhørte kredsen omkring Freud og var med til at grundlægge den moderne psykologi. Han grundlagde den retning, som i dag er kendt som Den analytiske psykologi.)
Måske er der umiddelbart lidt langt fra dit hverdagsliv til et eventyr!
Vi prøver alligevel…
|
Der var engang ”et menneske – rigt på goder – men fattig på tid til at reflektere og herigennem finde sine egne svar på, hvilken mening der er med livet ud fra en mere eksistentiel betragtning”. ”Hvad handler det her liv, som jeg står midt i mon om?”… tænkte mennesket, mens det sad i bilen på vej til arbejdet. Men turen var kort, og dagen ventede med så mange gøremål. Spørgsmål og svar fandt aldrig rigtigt sammen – sådan som det var tilfældet med de fleste tanker, der ville mere end løse problemer her og nu. Samtidig havde mennesket mistet mange tidligere – klassiske – referencepunkter i historien, som det havde kunnet støtte sig til i sin søgen efter svarene på tilværelsens gåder, når det kneb med selvforståelsen: Slægten, Standen, Traditionen og Religionen. ”Er jeg mon den eneste, som har lidt svært ved at få fundet meningen med det hele?”….. tænkte mennesket – og drejede ind på parkeringspladsen til endnu en dag. |
Denne lille fortælling belyser, at der i de seneste 10 – 15 år for alvor er kommet fokus på den del af psykologien, som benævnes ”eksistenspsykologien” og som beskæftiger sig med menneskets trang til at få formuleret sin egen udgave af de følgende tre spørgsmål:
Parallelt med at vi i højere grad selv må løfte opgaven med at finde meningen med tilværelsen, er der sket en udvikling inden for den del af psykologien, som beskæftiger sig med det ”narrative”. Både som en måde at begribe/forstå sig selv på – men også som et afsæt til at undersøge, hvilke større organisatoriske og samfundsmæssige fortællinger vi er en del af.
Erhvervslivet har også taget fortællingens forståelsesramme til sig gennem ”Story-telling”. Slutteligt er der i kunst og kultur sket en opblomstring af interessen for fortællinger, eventyr og myter – mest tydeligt illustreret i mediebilledet gennem den kraftige reaktion på filmatisering af Tolkiens ”Ringenes Herre”.
I virkeligheden kan det fjerde spørgsmål i eksistenspsykologien således være:
Hvilket ”Livsbidrag” har jeg at give tilbage til fællesskabet – hvorledes kan jeg hjælpe til?
Det kan godt være, at ”eventyrlig” ikke er det første ord, der falder os ind, når vi skal beskrive hverdagslivet. Men de fleste af os har nydt barndommens højtlæsning og det univers, som åbnede sig.
Hvad kan den ”eventyrlige fortælling” da hjælpe os med, når vi i voksenlivet forsøger at løfte opgaven med at varetage egen udvikling hver især?
Med Jungs ord kan de først og fremmest hjælpe os med ”at give livets banalitet mening”.
Det klassiske folkeeventyr – bl.a. illustereret gennem brødrene Grimm´s samlinger – og store fantasy-fortællinger, som f.eks. Tolkiens ”Ringenes herre”, indeholder en række elementer, som gør det muligt for os at spejle udviklingsprocesser ind i det og ”genkende os selv ” i fortællingen.
Men hvad kan være årsagen til, at disse ”fortællinger” giver mening på tværs af historiske epoker og geografiske afstande?
Måske handler det om virkemidler, der nærmest synes universelle! (Note 2)
For det første taler ”fortællingernes univers” mere til følelserne og drømmene end til fornuften.
Her er plottet og intensiteten drevet af forestillingen om, at der er ting, som er større, end hvad mennesket kan fatte. Der er mere mellem himmel og jord, end vores hverdagsbevidsthed umiddelbart kan rumme (det magiske, transformative element).
Kærlighed, venskab, mod, intuition og offervilje er oftest af større vigtighed for hovedpersonen end de dyder, der normalt dominerer den (natur-) videnskabelige verdensopfattelse: Fornuft, rationalitet, kontrol, indsigt og analytisk forståelse. Denne fremmedartethed – med helt nye spilleregler – gør det muligt for at ”lege med”.
Eventyr og mytologiske fortællinger er ofte konstrueret omkring en rejse – en bevægelse, der inviterer os på en søgefærd – en ”Quest”.
Belønningen i eventyret er ”prinsessen og det halve kongerige” – fred og frihed.
Oftest er fortællingerne opbygget som et tre-delt forløb, hvor vi starter hjemme i kosmos – verden er sådan set stabil og velordnet, men også lidt energiforladt og statisk.
Men i slutningen af den første fase introduceres et ”problem” i form af en forstyrrelse. Der sker noget, som gør, at det bliver tvingende nødvendigt at tage udfordringen op og helt konkret begynde at flytte sig.
Herefter følger mængder af prøvelser – i form af ”gåder” eller mere konkrete fjender, som lægger sten i vejen for helten eller heltinden.
Søgefærden kulminerer i anden fase – ude, langt væk fra hjemmet – i et tilsyneladende håbløst kaos. Hovedpersonen er enten truet af død, fanget, forvandlet til ukendelighed gennem ond fortryllelse og vejen er konsekvent blevet væk i alle retninger!
I tredje fase sker der så en opløsning eller løsning af problemet. Hovedpersonens egne begrænsninger eller ydre forhindringer overvindes via en skøn blanding af et magisk bidrag, kreativitet, snarrådighed, samarbejde, indlevelse, kærlighed og viljestyrke. Herefter genindtræder normaltilstanden – kosmos – dog med en morale eller en læring, som kan handle om ”hvad ting koster, hvad de kræver og hvad vi lærte undervejs”.
For den, der foretager søgefærden kan gevinsten i slutningen af rejsen tolkes som en ydre vækst, velstand og udviklingsmulighed i familien og samfundet.
Ved siden af at være fængslende i sig selv bliver fortællingen ofte en metaforisk (billedlig) fremstilling af en række almen menneskelige, indre konflikter, som vi må give os i kast med, for at lære os selv bedre at kende:
For at kunne navigere gennem dilemmaer, modstillinger og personlig ambivalens, må helten eller heltinden både
Ud fra den analytiske psykologis verdensbillede, er det ikke tilfældigt, at næsten alle fortællinger er skrevet over samme læst på tværs af kulturer og tider! De berør alle elementer fra det ”Personligt ubevidste” og ”Kollektivt ubevidste” – noget alment menneskeligt ”arvegods” (se nedenstående Model 1).
Hvis vi går dybere ind i Jungs antagelser om ”individuationsprocessen”, (Note 3) opdeles livet i en række ”livs-stadier” med tilhørende centrale udfordringer. Denne måde at begribe en iboende, almen menneskelig udviklingsdynamik ligner i høj grad det ”eventyrlige mønster”:
For at sætte ”personlig udvikling som en søgefærd” ind i en almenpsykologisk ramme, ses her C.G. Jungs model over ”psykens landskab”. Modellen er en viderebearbejdet udgave af en udgave, som oprindeligt er lavet af Corlett & Millner og udgivet i: Navigating Midlife – Using Typology as a guide, Davies-Black Publishing, 1993
Jungs model over psyken
Første halvdel af livet
Temaet er at skabe sig en succes – oftest via tilpasning til vilkårene. Energien rettes primært ud mod den ydre verden og omsættes til et engagement i livet og en stræben efter at lykkes med sit hverdagsliv. For at nå dette mål, må mennesket specialisere sine virkemidler – koncentrere sig om at udvikle sin officielle (arbejdsrelaterede, ritualiserede) ansigt ud ad til (Persona) og udvide sin bevidste, italesatte og erkendte hverdags-personlighed (Jeget).
Herunder hører også indsigten i den del af vores mentale bevidsthed, som Jung beskrev gennem sin typologi. Mange herhjemme er bekendt med typologien som udviklingsmetode gennem arbejdet med Myers-Briggs Typeindikator (MBTI) eller Jungiansk Type Indeks (JTI). Typologien belyser vores måde at opfatte og vurdere på samt forvalte energi på ud fra begreberne Sansning, Intuition, Tænkning, Følen samt Ekstroversion og Introversion.
Ud fra en typologisk vinkel handler denne fase om primært at forholde sig til sine omgivelser gennem anvendelsen af hovedfunktionen og hjælpefunktionen (1 og 2) for at opnå en selvtillid og oplevelsen af ”træfsikkerhed”.
Herpå hviler de flestes første del af karrieren og livet.
Men på et tidspunkt er der behov for mere!
I hverdagen kommer spørgsmålene snigende og måske er de ikke til at overhøre!
De kan lyde sådan her:
Spørgsmålene er en varsling på et (oftest uformuleret) behov for at reflektere og revurdere. Hvis spørgsmålene trænger sig på, og modet, viljen og rummet til at arbejde med sine overvejelser er til stede, kan det være afsættet for en søgefærd – ”en Quest” – som bringer ”Selvet” og dele af det personligt ubevidste inden for rækkevidde.
Transformationen midt i livet
Søgefærden handler om at turde foretage en revurdering. Energien begynder at rette sig mod den indre verden. Derfor opstår der typisk et dilemma mellem behovet for personlig tid og plads til egne, mere eksistentielle overvejelser – contra det omfattende ydre ansvar og de mange krav fra andre. Stræben efter at realisere overlevelsesorienterede behov er ikke længere kilden til tilfredshed – men hvordan da skabe mening?
For at være i denne tilstand må vi være villige til at anerkende følelsen af tab og sorg over, at de ubevidste dele af identitetens kerne (Selvet) har været forsømt i første halvdel af livet. Ved denne åbenhed, dukker de dele af identiteten også frem, som vi har svært ved at vedkende os. Dvs. negative aspekter (Skyggen) af vores psykologi som f.eks. ærgerrighed, misundelse, aggression mv. H.C. Andersen har gennem eventyret ”Skyggen” beskrevet dens dynamiske karakter, hvor hovedpersonen mister sig selv til sin ”skygge” på grund af sin manglende vilje til at se egne mindre flatterende sider i øjnene.
Livets anden halvdel
Med overvejelserne fra søgefærden i bevidstheden er temaet nu reintegration af de sider af personligheden, som tidligere har haft svært ved at sameksistere. Der arbejdes på at ophæve tidligere indre konflikter – f.eks. et oplevet dilemma mellem at være handlekraftig og lydhør.
Mening skabes gennem oplevelsen af at være i udvikling – at forbinde de bevidste og ubevidste lag af personligheden (Jeget og Selvet) – og ved at forsone sig med at være både unik og såre almindelig på én gang.
Derved skabes der typisk et overskud til at bidrage på en måde, der rækker ud over vores egne, umiddelbare behov (uegennytte i en større sags tjeneste – f.eks. organisatorisk og samfundsmæssigt). For at være i denne tilstand må mennesket arbejde på kontinuerligt at ”lytte indad” og gradvist få ressourcer og skygger frem i lyset.
Jung mente i øvrigt ikke, at man kunne færdiggøre individuationsprocessen – dvs. blive fuldstændig bevidstgjort. Dertil er psyken for dyb og kompleks. Ej heller kan der være tale om en normativ vurdering om, at man så er blevet god eller perfekt – man er nærmere blevet bevidst om – og realistisk omkring – sig selv på godt og ondt. Hertil hører en integration af modsætninger: Forskellige sider af de Psykologiske typer, de mindre flatterende sider i Skyggen, det positive potentiale i at rumme såvel feminine og maskuline aspekter og indfaldsvinkler (Anima og Animus). Ligeledes kan der opstå en bevidsthed om en række ”arketypiske temaer”, som har været i spil undervejs i livet, således, at disse kan bruges som inspiration i den videre personlige udvikling.
|
… Der var engang et menneske, som efter en endnu en travl dag på arbejdet var på vej hjem i bilen – fyldt op af dagens indtryk. Fra morgenstunden hang der nogle små fragmenter tilbage af overvejelser om livets mening! Men efterhånden også en dyb trang til at skaffe sig tid til eftertanke og dernæst gå i gang med at gøre det, der ville få svarene til at træde lidt mere tydeligt frem…. |
Eventyret venter forude!
I næste artikel, som udkommer i februar måneds udgave af nyhedsmailen, fortsætter rejsen med beretningen om seks arketypiske grundtemaer, som kan vise veje frem, hvis du bare må i gang med din egen søgefærd.
Du kan samle inspiration med afsæt i de følgende overvejelser:
Og
|
”Og når du en dag står over for en række forskellige veje og ikke aner, hvilken en du skal vælge, så lad være med at slå ind på en på må og få. Men sæt dig ned og vent. Tag en dyb indånding ligesom den dag, du gjorde din entré i verden. Lad dig ikke distrahere af noget, men vent. Bliv roligt ved med at vente. Sid ganske stille og bare lyt til dit hjerte. Og når du hører det tale, så rejs dig og gå den vej, dét siger dig at du skal gå.” |
Hvad siger det mon – hjertet?
Velkommen til 2005!
Om forfatteren
Vibeke S. Bruhn, cand.psych. er selvstændig erhvervspsykolog med efteruddannelse i proceskonsultation. Hun arbejder med individuelle coachingforløb, virksomhedsinterne processer og åbne programmer med forandringstemaet som bærende element og fungerer som underviser for Mannaz.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Personlig udvikling | Comments Off
Saturday, January 1st, 2005
Anmeldt af konsulent Leif Godsk
Anmeldelse af bogen fra Project Management Institute (PMI) ”Organisational Project Management Maturity Model” udkommet september 2003
Organisatorisk projektledelsesmodenhed – skaber større træfsikkerhed på forretningsmål
I september 2003 udgav PMI Inc. bogen og værktøjet OPM-3 (Organisational Project management Maturity model) . Konceptet er udviklet til virksomheder som ønsker at øge træfsikkerheden på forretningsmæssige mål ved professionalisering af virksomhedens projektkultur.
OPM-3 har været undervejs i 6 år, og er blevet til som et resultat af et omfattende internationalt, multikulturelt projekt, som har involveret mere end 800 frivillige deltagere fra 35 lande. Værktøjet er designet som et koncept der kan anvendes af stort set alle virksomheder, uanset branche og typer af projekter.
I bogen fortælles på glimrende vis hvad organisatorisk projektledelsesmodenhed er, og hvorfor en øget modenhed kan fremme forretningsmæssig træfsikkerhed. Herudover indeholder bogen de nødvendige redskaber så man selv kan vurdere og få inspiration til initiativer, som kan forbedre organisatorisk projektledelsesmodenhed i egen virksomhed.
Bogen er disponeret fornuftigt med et ledelsesresume, en forklaring af OPM-3 komponenterne samt en vejledning i brugen af værktøjet. OPM-3 baggrundshistorie og indhold af konkrete komponenter er hensigtsmæssigt placeret i appendiks sidst i bogen. Endelig er der på bogens omslag vedhæftet en OPM-3 Cd-rom, med alle de nødvendige værktøjer.
Bogen er bevidst skrevet som et supplement til tidligere PMI’s standarder og tankesæt, hvilket absolut er en styrke, men det er også med til at gøre stoffet mindre tilgængeligt for personer uden forudgående kendskab til ”PMI verdenen”. En række af spørgsmålene i vurderingsværktøjet er meget relateret til PMI’s proceslandkort og begrebsverden, og det vil kræve en introduktion til PMI’s verdensbillede at anvende modellen i ”non-PMI” organisationer.
Værktøjet fungerer fint – men der er en del spørgsmål, som det er vanskeligt at besvare med et ja eller nej, fordi de i deres formulering omfatter flere spørgsmål i et.
WEB-site for OPM-3 brugere er en rigtig god ide, og det er fint med alle de links og guidelines som allerede er etableret.
PMI’s standarder for projektledelse (A guide to the project management body of knowledge – også kaldet ”the PMbook”) og standarden for udvikling af projektledere (Project Manager Competency Development Framework) suppleres fint med OPM-3 standarden for organisatorisk projektledelsesmodenhed.
OPM-3 kan anbefales som et godt og savnet værktøj på området. Dog bør gennemførelse af en OPM-3 virksomhedsvurdering i samråd med kompetente fagfolk inden for projektledelse.
Forord og ledelsesresume
Forord og ledelsesresume først i bogen giver et overblik over OPM-3’s formål, indhold og anvendelse – herunder den overordnede OPM-3 struktur :
OPM-3 er målrettet til at bygge bro mellem strategiske mål og de projekter som skal realisere målene.
En forklaring på sammenhængen mellem projekter, programmer og porteføljer (omtales i bogen som de 3 domæner) gives først i denne sektion. En portefølje forklares som en gruppe af projekter eller programmer inden for en organisation (eks. en forretningsdivision). Et program er en samling af projekter og løbende opgaver som tilsammen skaber den ønskede værdi. Projekter er afgrænsede, større enkeltopgaver med et klart mål.
OPM-3’s forslag til forbedring af organisatorisk projektmodenhed er grupperet som procesforbedringer vedrørende standardisering, måling, kontrol og løbende forbedring – helt i overensstemmelse med Demings teorier om procesoptimeringer.
OPM-3 konceptets ingredienser beskrives fint med vægten lagt på at forstå helhed og sammenhænge.
Projektledelsesprocesserne i alle tre domæner svarer til PMI’s processer for projektledelse af et enkelt projekt (procesgrupperne initiering, planlægning, eksekvering, kontrol og afslutning og de tilhørende 39 detailprocesser).
I denne sektion gennemgås anvendelsestrinene pædagogisk et for et og der afsluttes med et konkret, lille eksempel.
Trinene omfatter:
Resultatet af en vurdering kan sorteres og filtreres i forhold til domæner, procesforbedringstrin og procesgrupper, således at der kan fokuseres på de best practices og færdigheder som giver mest ”value for money”. OPM-3 tager endvidere hensyn til eventuelle afhængigheder mellem færdigheder således at planlægning af forbedringer kan tage hensyn til dette.
Ud over lidt baggrund for OPM-3’s udvikling indeholder bogens appendiks en forklaring af OPM-3 komponenterne, samtlige best practices, de ca. 150 vurderingsspørgsmål samt processer for alle 3 domæner (projekt, program og portefølje).
Vurdering af bogen
Bogen er en grundig – til tider meget grundig – og anvendelig gennemgang af projektmodenhedsmodellen. Den endelige vurdering lander på 8.
Om anmelderen
Leif Godsk har mere end 25 års erfaring fra IT branchen, heraf mere end 20 års erfaring med gennemførelse af projekter. Har bl.a. været ansvarlig for indførelse af økonomi-systemer i Hafnia, DK-Kontanten i PBS samt outsourcing i Kommunernes Pensionsforsikring (KP). Leif Godsk var indtil udgangen af 1998 IT chef i KP. Leif er Certificeret Project Management Professional ved Project Management Institute.
Har du kommentarer eller spørgsmål til anmeldelsen, er du meget velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Projektledelse | Comments Off
Saturday, January 1st, 2005
Af Johnny Schultz, Stress Management ApS
Det er en kendsgerning, at misforholdet mellem arbejdskrav og personaleressourcer er blevet større og større gennem de senere år. Det gælder både inden for den offentlige og private sektor. Der stilles derfor store krav til de ledere, der står for det daglige ledelsesmæssige ansvar.
Mere end 13 års erfaring som konsulent og kursusholder har vist mig, at mange virksomheder stadig prioriterer faglig viden og erfaring som det væsentligste kriterium for tilbud om en lederstilling. Disse kvalifikationer er langt fra tilstrækkelige. I dag stilles der krav om en ledelsespædagogik, der giver lederne metoder og ”værktøjer” til at være personaleledere for medarbejdere der arbejder under et stort arbejds- og tidspres. Så stort et pres at flere og flere medarbejdere bukker under for stress og stressrelaterede sygdomme, der alt for ofte skyldes talentløs ledelse og et dårligt psykisk arbejdsmiljø.
Jeg skal derfor i det følgende skitsere nogle af de vigtigste kriterier for effektiv og succesfuld ledelse set ud fra medarbejdernes ønsker og behov. Indledningsvis skal jeg dog først nævne nogle af de uhensigtsmæssige mønstre, som mange medarbejdere oplever som stærkt demotiverende.
Jeg har set alt for mange ledere, der prøver at peppe medarbejderne op gennem en række hule floskler som ”Yes, nu skal vi bare derudad….!” eller ”Nu står vi igen overfor nogle nye positive og spændende udfordringer, hvor vi alle skal være engageret….!” Disse og lignende typer peptalk er uden tvivl positivt og oprigtigt mente, men det er langt fra godt nok set ud fra medarbejdernes synsvinkel. En leder skal naturligvis være en ildsjæl, være visionær, være initiativtager, være en inspirator og igangsætter, der viser vejen frem. En leder skal være i besiddelse af mentalt overskud, have en høj grad af frustrations- og stresstærskel, være rummelig, have situationsfornemmelse og så videre og så videre. I mange stillingsbeskrivelser får man da også indtryk af, at ledere skal være i besiddelse af nogle næsten utopiske idealer, der er helt ude af proportion i forhold til de barske realiteter, der presser sig på i virkelighedens verden.
Jeg skal her præsentere medarbejderes mest almindelige ankepunkter mod deres ledere, som jeg primært hører på mine kurser om Positiv stress-styring og Konstruktiv konflikthåndtering. Jeg skal for god orden skyld understrege, at jeg i kursusmæssig sammenhæng ikke har mulighed for at vurdere, om disse udsagn er korrekte eller direkte misvisende og urimelige. Det ændrer imidlertid ikke på det faktum, at det oftest er disse udtalelser, jeg hører:
|
Min leder
|
Bemærk venligst at ovenstående udtalelser ikke er udtryk for en prioriteret rækkefølge.
Det er naturligvis temmelig indlysende, at jo større sandhedsværdi, der kan lægges i disse udtalelser, jo mere demotiverende vil det være for medarbejderne. Det er ligeledes indlysende, at der er stor forskel på, om det er 10% eller 80% af medarbejderne, der har dette billede af deres leder.
Evnen til at motivere andre mennesker kan også oversættes til evnen til at tilskynde eller at anspore andre (eller sig selv) til at foretage en given handling. En væsentlig betingelse for at kunne anspore eller motivere er, at der er en stærk lyst til at foretage denne handling.
Forudsætningen for denne lyst vil oftest være, at individet kan se en række fordele ved en given anstrengelse, altså at individet får nogle behov tilgodeset, som er vigtige eller betydningsfulde for den pågældende. Individet skal med andre ord kunne indse, at den givne handling til at udføre et bestemt stykke arbejde opleves som meningsfyldt, og det vil det kun gøre, hvis der er en rimelig grad af behovstilfredsstillelse for den pågældende.
En anden væsentlig forudsætning er, at medarbejderen har mulighed for at opnå kontrol over den givne arbejdsopgave. Sammenfattende kan man derfor sige, at der skal være en række forhold til stede for at skabe motiverede medarbejdere der samtidig oplever en høj grad af præstationslyst. Herunder skal kort angives nogle helt centrale forudsætninger:
Hvis oplevelsen af engagement, trivsel og arbejdsglæde skal opleves på en ”ægte måde” skal følgende fire forhold opfyldes i et alt i alt rimeligt omfang (set ud fra medarbejderens vurdering):
Som et supplement til ovenstående skal nævnes en række forhold, som helt klart opleves motiverende af medarbejdere:
Som afslutning skal nævnes en række forhold som naturligvis også er vigtige, men som snarere påvirker medarbejdernes oplevelse af tilfredshed:
Om forfatteren
Johnny Schultz er arbejdspsykolog og har tidligere forsket i stress ved Arbejdsmiljøfondet. I 1990 etablerede han firmaet Stress Management ApS. Johnny Schultz har i en årrække undervist bl.a. for Mannaz inden for stress og personlig udvikling og har en solid baggrund i både teori og praksis.
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off
Saturday, January 1st, 2005
Af testkonsulent Allan Tange, Automated Test Consulting ApS
For få IT-projekter har den succes, som man bør kunne forvente og forlange af en branche, som i dag er indbegrebet af vores teknologiske verden.
Software er indlejret i det meste af det, vi beskæftiger os med i hverdagen, og er grundlaget for det IT systemerne kan levere. Med den kendsgerning bør man kunne drage en parallel til kvalitet, men sådan forholder det sig som bekendt ikke altid.
Der er mange faktorer, der har indflydelse på, om et projekt bliver en succes eller ej.
Grundigt forarbejde for udvikling af et succesfuldt IT system
Det fælles grundlag, og dermed fundamentet for udviklingen af et nyt IT system er de krav, der stilles til systemet.
Dette er banalt for de fleste i branchen, men netop derfor er det også tankevækkende, at kravstyring som disciplin ikke bliver prioriteret højere, end tilfældet er.
Hanne Østerby, Strategisk IT chef på Vejle Sygehus, uddannet jurist med speciale i IT erfarer, at 80% af de IT tvister, som hun har været involveret i, er sager, hvor kunden og leverandøren har haft forskellige opfattelse af, om det leverede system modsvarede de krav, der blev stillet til systemet.
Kilden til dette faktum skal nok findes i den måde, udviklingsprojekterne arbejder på. Når et nyt IT system skal udvikles, så ender det som oftest med en kravspecifikation i form af et Word-dokument, som er fremsat af kravstilleren.
Det er der for så vidt ikke de store problemer i. Problemet opstår, når dette dokument alene bliver grundlaget for det videre projektforløb. Det, der ofte sker, er, at det nu bliver en fortolkningsopgave at få kravene afspejlet og implementeret i form af design, kode og test.
Denne fortolkningsmulighed giver en risiko for, at kunden og leverandøren får et forskelligt syn på, hvorvidt kravgrundlaget er blevet implementeret eller ej. Det kan efterfølgende resultere i kunde-utilfredshed, misligholdelse af kontrakt, budgetoverskridelser og i sidste instans i en retssal, som Hanne Østerby har erfaret det.
For noget tid siden var der et indslag i nyhederne, hvor en bygge-entreprenør med udgangspunkt i kravgrundlaget til opførelse af en ny bygning (ved hjælp af et grafisk værktøj) visualiserede bygningen, som den ville komme til at se ud i 3D.
På denne måde var man i stand til at få afklaret kundens holdninger til, hvorvidt dennes krav til bygningen var opfyldt. Ligesom man kunne konstatere, om konstruktionen var ideel og holdbar, vel at mærke før man startede på opførelsen. På denne måde lykkedes det ’projektet’ at få opført bygningen inden for tidsrammerne og inden for budgettets rammer og ikke mindst til kundens tilfredshed.
Prototyper anvendes naturligvis også i IT branchen og mange steder med gode erfaringer, men ofte indtræder kilden til de potentielle tvister før dette tidspunkt, nemlig i forbindelse med fortolkningen af de krav der er stillet til systemet, og bliver i øvrigt ikke altid synliggjort via prototypen.
Da software som bekendt er en fast bestanddel af vores hverdag i en eller anden udstrækning, så er vi klart afhængig af den kvalitet, produktet leveres med. Hvorfor skulle vi således ikke kunne sikre os, at vore udviklingsprojekter leverer den fornødne kvalitet samt holder sine budgetter og tidsrammer ?
For at have et godt udgangspunkt for dette, må vi derfor bestræbe os på, at vi har en fælles forståelse for det fælles fundament – kravgrundlaget.
Det er muligt, at et grafisk tegneværktøj ikke er grundlaget for at imødekomme disse bestræbelser, som byggeentreprenøren anvendte til at visualisere sit produkt, men måske kan vi visualisere det på anden vis…
Det bliver mere og mere udbredt at anvende Use Cases. En Use Case er en funktionel beskrivelse af et system beskrevet via brugsmønstre.
Ved at transformere vores krav til disse Use Cases (brugsmønstre/arbejdsgangsbeskrivelser) giver vi alle projektets interessenter en mulighed for at danne sig et billede af, hvordan kravene omsættes i effektive arbejdsgange, og dermed en mulighed for en bedre og mere ensartet forståelse for det system, der skal udvikles.
At et projekt har styr på kravgrundlaget er naturligvis ikke en garanti for, at projektet bliver en succes, men det er en væsentlig forudsætning for, om det nogensinde får muligheden for at blive det.
IT-branchen har efterhånden stiftet bekendtskab med de fleste ’børnesygdomme’, og tiden må nu være inde til, at udviklingsprojekterne tager den disciplin, der hedder kravstyring mere seriøst, så vi kan komme et skridt længere frem mod den succes, vores branche er så afhængig af.
Om forfatteren
Allan Tange er selvstændig testkonsulent og er ISEB Foundation Certified in Software Testing. Han har igennem de sidste 19 år oparbejdet en bred vifte af erfaring inden for IT branchen. Med en solid baggrund inden for test på mainframe som Client/server miljøer har Allan Tange stor erfaring med dels metodikkerne inden for test, og dels en stor del af de værktøjer, der findes på markedet. Allan Tange har i en årrække undervist for Mannaz
Har du kommentarer til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Projektledelse | Comments Off
Saturday, January 1st, 2005
Af journalist Kenneth Mikkelsen
Halvdelen af danske virksomheder har ikke en nedskrevet seniorpolitik. Det er en af hovedkonklusionerne i en ny undersøgelse af danske seniorers arbejdsliv foretaget af Mannaz.
I 50+ undersøgelsen har Mannaz spurgt 237 personer primært i aldersgruppen fra 51-60 år om forholdene for seniorer i deres virksomhed. Kun 48 pct. bekræfter, at deres virksomhed har en nedskrevet seniorpolitik. Heraf er hele 32 pct. i tvivl om, hvorvidt seniorpolitikken omfatter efteruddannelse, som seniorerne mener, har en stor betydning for at bevare et godt arbejdsliv.
Udsigten til, at Europa de næste ti år får 6,5 millioner flere borgere over 60 år og 10 millioner færre under, illustrerer at virksomhederne ikke har råd til at svigte seniorerne, hvis konkurrenceevnen fortsat skal være i top.
”Spørgsmålet er, om denne voldsomt ekspanderende gruppe af stadig mere velkvalificerede mennesker skal være en byrde eller en ressource i fremtidens samfund. Hvor meget skal de nyde, hvor meget skal de yde? Svaret afgør, hvilken vækst og velstand Danmark vil opleve de kommende årtier. Det er nu, virksomhederne skal overveje disse faktorer – og finde ud af, hvordan de skal gribes an,” fortæller Lena Meyer-Karlsen, der er afdelingschef i Mannaz.
De mest visionære virksomheder arbejder allerede med fleksible ansættelsesvilkår og nye karriereveje for seniorer. Det betragtes som en naturlig del af personalepolitikken. Men seniorerne er integreret som en naturlig del og ikke som en gruppe, der skal have særbehandling.
”Seniorpolitik handler ikke kun om årlige medarbejdersamtaler. Vi må se i øjnene, at der er forskel på mennesker i forhold til, hvor de er i livet, og at de skal behandles forskelligt. Ældre medarbejdere har mange af de kvalifikationer, som virksomhederne efterspørger: ansvarlighed, kvalitetssans, engagement og erfaring. En aktiv seniorpolitik kan være med til at begrænse de ældres exit fra arbejdsmarkedet – både til gavn for virksomhederne og forsørgerbyrden i samfundet,” fortæller Lena Meyer-Karlsen.
I forrige måned viste en international undersøgelse, at danskere er det folk i Europa, der uddanner sig mest som voksne, og at vi samtidig er villige til selv at betale for den livslange læring. Dette understøttes i undersøgelsen fra Mannaz, hvor 79 pct. af seniorerne svarer, at de ikke forventer at stoppe deres efteruddannelse, så lang tid de er i jobbet. De ældres lyst til at arbejde fejler heller ikke noget. Tre ud af fire personer i undersøgelsen viser stor interesse for at fortsætte med at arbejde, efter de fylder 60.
”Lysten til at arbejde og lære nye ting er intakt hos mange ældre medarbejdere. Men der er behov for, at tilbagetrækning eller nedtrapning på arbejdsmarkedet bliver afmystificeret. Virksomhederne skal løbende arbejde med at udvikle og skabe job for seniorer, som passer til de kvalifikationer, normer og holdninger, som de besidder,” siger Lena Meyer-Karlsen.
Af undersøgelsen fra Mannaz fremgår det, at de virksomheder, som kan fremvise en seniorpolitik, ofte arbejder med forskellige tilbud til de ældre medarbejdere. Særlig interessant er det, at 38 pct. tilbydes at fungere som mentorer i virksomhederne. De giver faklen videre til yngre kræfter, som høster værdifuld sparring på deres arbejdsopgaver og personlige udfordringer.
”Livslang læring handler også om at skabe gode betingelser for at overføre viden og erfaringer. Seniorer er ofte vigtige kulturbærere i en organisation og kan med den rette træning tilføre stor værdi for de yngre medarbejdere på eksempelvis coaching og mentor-området. En god seniorpolitik handler i høj grad om, at afvikling af et livs erfaringer bruges til udvikling af andre,” afslutter Lena Meyer-Karlsen.
Om undersøgelsenI undersøgelsen af efteruddannelse 50+ går Mannaz tæt på medarbejdere i aldersgruppen 50+ for at afdække sammenhænge mellem uddannelsesbehov og alder. Vi ser nærmere på den enkeltes krav, ønsker og holdning til egen situation og virksomhedernes evne til at imødekomme disse. Det gør vi dels, fordi at vi mener, der i hele debatten om den erfarne arbejdsstyrke, seniorpolitik og pensionsalder mangler 50+ medarbejdernes perspektiver, og dels fordi vi ønsker at finde ud af, hvordan det står til med den gruppe af 50+ medarbejdere, som Mannaz har kontakt til. Undersøgelsen er gennemført ved udsendelse af brev til 2.163 personer, med en opfordring til at besvare spørgeskemaet direkte på hjemmesiden: Det valgte 237 personer at gøre – hvilket giver en svarprocent på 11. |
Har du kommentarer til artiklen eller undersøgelsen, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Personlig udvikling | Comments Off