Global Leadership Development
Monday, November 1st, 2004
| For at få succes med fusioner og virksomhedsopkøb må vi lade være med på forhånd at definere, hvad vi forbinder med succes. Dette er naturligvis en voldsom påstand, som i sagens natur må såvel uddybes som begrundes, hvilket denne artikel er viet til. Artiklen har således primært til hensigt at problematisere og skrøbeliggøre nogle af de forskellige antagelser, der er forbundet med gennemførelsen af fusioner og virksomhedssammenlægninger. |
Jeg læste fornyeligt en artikel om, hvordan man som virksomhed øger sandsynligheden for at forblive konkurrencedygtig på sit marked. Artiklen konstaterede, at de bedste forudsætninger er, at man ansætter en gruppe eksperter inden for (rand)området af det, man beskæftiger sig med og placerer dem i en vis afstand til virksomheden, for at de ikke socialiseres ind i de antagelser, den praksis og de forestillinger, der gør sig gældende i den konkrete virksomhed. Opgaven som gruppen skal have udstukket er at gøre deres ypperste for at udkonkurrere deres egen virksomhed ved netop ikke at vide for meget om, hvad der sker internt – men ved at kunne praktisere og producere et nyt perspektiv.
En anden artikel, jeg læste, handlede om teknologi-udvikling på baggrund af en større kvantitativ undersøgelse. Her var budskabet, at en afgørende årsag til, at store monopollignende teknologitunge virksomheder går konkurs, ikke så meget skyldes, at der pludselig introduceres ny teknologi på markedet, som transformerer hele forudsætningen for virksomhedens forretningsgrundlag. Men problemet er ofte, at de etablerede virksomheder sidder fast i deres eksisterende forestillinger om markedet, konkurrenterne og produkt/procesudvikling og derfor ikke får sadlet om i tide til at følge med denne nye udvikling, eller at de ganske enkelt er blinde for disse anderledes metoder, perspektiver og muligheder. Et eksempel på en sådan aktuel situation kunne være det digitale kameras introduktion på markedet, hvor hele fundamentet for film, fremkaldelse og traditionel kameraproduktion vil være i risikozonen. Det kan jo gå her, som det er gået med vinyl pladerne (LP), som fuldstændig er forsvundet fra markedet til fordel for CD’ere. At det skulle gå sådan var muligvis ikke nemt at forudsige. Fx fik producenter af ”pick-up’er” problemer, da LP-pladerne blev overhalet af CD’erne.
Sådanne situationer handler ikke nødvendigvis om ”dårlige” ledere, som ikke har det strategisk overblik over virksomheden og dens vilkår – måske snarere tværtimod. Måske kan det strategiske overblik i sådanne situationer netop komme i vejen for forandring og udvikling. For disse eksempler kan kobles til meget læringsteori – som vil fremhæve nødvendigheden af aflæring som forudsætning for indlæring og dermed fastholdelse af en vedvarende læringsproces. Pointen her synes at være, at bliver vi ved med at gøre det samme til genstand og etablere den samme logik eller ensartede kausale bevægelse, får vi vedvarende øje på det samme. Muligheden for at nytænke, bevæge og transformere er således funderet i, at vi har aflært og derfor kan gøre noget nyt til genstand.
Formulering af succes i fusioner og virksomhedssammenlægninger er netop ofte forankret i, hvad den ene eller den anden organisation ser af muligheder til trods for eller måske i kraft af et ret begrænsede kendskab til den anden. Succes baseres dermed på, hvad vi kan se, og det er jo funderet i det, ”vi var”, dvs. virksomhedens særlige fortidige praktik, forestillinger og antagelser – mere end ”hvad vi kan blive til” som er en bevægelse væk fra de traditionelle sædvanlige briller.
Gennemgående peger ovennævnte på, at vores eksisterende perspektiver og fortidig erfaring ikke synes at fungere som gode forudsætninger for forandring, bevægelse og nytænkning. Men når vi opstiller mål for fremtiden – så er det netop disse forhold, vi betjener os af. Mål er således noget, der opstilles i en nutid og er funderet i en fortid med forventningen om en bestemt fremtid, hvorfor mål altid per definition er fortidige i form af, at de i samme øjeblik, de formuleres, allerede er historie. Dette gør sig i hvert fald gældende, såfremt vi forudsætter, at tiden går og verden forandres, hvilket vi med meget stor sandsynlighed vil kunne enes om. Set i det perspektiv kan det oven i købet være hensigtsmæssigt ikke at nå målet. Det hænger sammen med, at målet, vi opstiller, er funderet på det forventede optimale eller det som er muligt på et bestemt tidspunkt. Men under forudsætning af, at tiden går og verden er foranderlige og bevægelig, så synes det ikke nødvendigvis produktivt at vurdere målopnåelse i forhold til den fortidige fastsatte målformulering. Det synes således mere hensigtsmæssigt at vurdere målopnåelse i forhold til, hvad der kan opfattes om optimalt udbytte i forhold til den til enhver tid gældende nutid – dvs. såfremt målet skulle have været formuleret ”i dag” (Til en uddybning er det mig en fornøjelse at kunne henvise til en virkelig brugbar og meget tilgængelig bog af Søren Christensen og Kristian Kreiner med titlen ”Projektledelse i løst koblede systemer”).
Mål synes ofte at være det, der er retningsangivende i fusion og virksomhedssammenlægning og dukker op som stedet, hvorfra det bliver muligt at vurdere, om sammenlægningen kan karakteriseres som succesfuld eller ej. En erfaren leder i en dansk virksomhed, der ofte gennemfører opkøb udtrykte engang følgende gengivet med mine ord, at “når vi sætter mål i fusion, så handler det om at mobilisere al den fantasi, vi overhovedet kan”.
Gennemgående er den ”traditionelle” målformulering og målstyring funderet i antagelser om stabilitet og uforanderlighed, da denne ledelsesmetodik baserer sig på en forestilling om, at fortidige erfaringer kan projekteres ind i fremtiden og være et hensigtsmæssigt styringsgrundlag. Det virker jo også i nogle sammenhænge, men det er jo ikke muligt at have kendskab til, hvad udfaldet af en målstyring ville være, hvis evalueringstidspunktet var fastsat anderledes, hvis målene havde været andre eller hvis målstyring ikke have været praktiseret.
Af ovennævnte skal drages to konklusioner i forhold til min påstand om at undlade at definere, hvad vi forbinder med succes. Den ene er, at arbejde med fusioner og sammenlægninger i den grad kommer til at være forankret i ”det der var” frem for i det, ”det kan blive til”. At det ganske enkelt kan være problematisk at komme af med de briller ledelsen har på, inden fusionen initieres, hvorved den eksisterende viden og erfaring egentlig mere er barrierer for fusionen end muligheder. Den anden konklusion eller pointe kobler sig til det problematiske i at anvende målstyring til at identificere udfaldet af fusionen/opkøbet som henholdsvis en succes eller en fiasko, da en sådan tænkning er fortidsforankret.
Særligt hensynet til turbulens og et vedvarende krav om forandring angives ofte som begrundelse for de periodiske til tider hektiske gennemførelser af opkøb og virksomhedsfusioner. Der peges bl.a. på behovet for konsolidering af brancher, markedsudvikling, vækst gennem opkøb eller globalisering som forudsætning for en forestillet overlevelse. Uanset den konkrete argumentation synes forandring, transformation, hastighed og bevægelse at dukke op som afgørende faktorer i fusions- eller opkøbsbegrundelserne. I tilknytning hertil bliver virksomhedssammenlægninger i sig selv betegnet som komplekse, svært gennemførlige og kaotiske forandringsprocesser.
Derfor synes det også interessant at iagttage, at store dele af vores ”metodiske beredskab” som anvendes i arbejdet med at identificere den rette fusionspartner eller det rette mål for opkøb er funderet i en forestilling om stabilitet og uforanderlighed. I afdækningsfasen – due diligens – behandler vi de involverede organisationer som stabile enheder, som faste og uforgængelige entiteter, der kan afdækkes. Her opfattes forandring som det, der er forskellen mellem mål versus der, hvor virksomhederne er i dag (hvor er vi – hvor skal vi hen). Når underskriften er sat og penge/aktier udvekslet, skal sammenlægningen foregå i en vel defineret og planlagt proces, hvorved det er intentionen at tage det bedste af to verdener og gøre til én. Men spørgsmålet er, om ikke virksomhederne allerede i forbindelse med fusionens/opkøbets offentliggørelse er i en proces af forandring. Er det overhovedet den samme virksomhed vi har med at gøre, når fusion introduceres som ny organisatorisk betingelse?
Tilgangen til fusion synes ikke at kunne rumme de forandringer, der dukker op, som ikke styrede og ikke er planlagte – en type forandringer, der synes at præge fusioner i stor udstrækning. For der jo forskel på forandring i fusion. Der er de forandringer, som et målstyringsperspektiv kan angive som ”rigtige forandringer”, og som dukker op i overensstemmelse med, hvad det er for nogle intentioner og mål, der opstilles. Så er der forandringer, som er uforudsete, som kommer bag på os – som stiller krav om at blive håndteret – det er ofte forandringer der kommer udefra, som vi ikke oplever at have indflydelses på. Og til slut er der de forandringer, der synes at dukke op af sig selv, som ikke opfattes som forandringer, men i stedet indtager deres plads som fejl, som det der gik skævt, som det der mislykkes.
Ovennævnte synes at have en konsekvens. For hvis virksomhederne allerede er i forandring, inden der sættes ind med en styret forandring, så er det om ikke andet et forhold, der bør holdes øje med. Denne proces kan måske udnyttes til fordel for fusionering, hvorfor vi skal være varsomme med ikke blot at problematisere en sådan bevægelse, så den opfattes som reducerende og eroderende for en planlagt forandringsproces.
Denne artikel samt artiklen i december er funderet i bl.a. et 7 måneders intensivt observationsstudie af en virksomhedssammenlægning i Sverige (Gøteborg, Malmø og Stockholm) og mere end 60 båndede og en mængde ikke-båndede samtaler. Disse samtaler er primært gennemført med ledelsesgruppen forstået som top- og mellemledelse i de involverede svenske virksomheders hovedkontor samt i 2 regioner i Malmø og Gøteborg.
Således har forfatteren fulgt en stor del af sammenlægningsprocessen, fra forberedelse til den konkrete gennemførelse, og har observeret udviklingen både på ledelsesniveau og medarbejderniveau fra planlægningsfasen til implementeringen.
Har du kommentarer til artiklen eller emnet, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off
Monday, November 1st, 2004
Af Partner Bettina Eriksen, Flensby & Partners A/S
Indenfor stort set alle sektorer har man i den sidste årrække kunnet konstatere forandringer, af en karakter og størrelsesorden, der nærmest har kunnet karakteriseres som en brancheglidning, der ydermere ofte har ført til helt nye forretningsmæssige strukturer.
Det har forårsaget en uforudsigelighed, en turbulens samt et helt andet kompleksitetsniveau når en given virksomheds platform og position skal udvikles.
Årsagen til disse brancheglidninger og denne udvikling kan i stor udstrækning findes i markante makromæssige drivere, der også fremover vil have stor effekt på alle sektorer. Af væsentlige drivere kan nævnes den stigende globalisering, teknologiske kvantespring, liberalisering, homogenisering i lovgivning og forbrugsadfærd på tværs af geografiske grænser.
Flere store super-brandede virksomheder har i denne periode måttet se sig overhalet indenom af nye konkurrenter – og det på kun ganske få år. Det drejer sig om nye virksomheder, der har været i stand til at udnytte disse drivere til at etablere en helt ny forretningsmæssig position. Disse nytilkomne virksomheder har præsteret at etablere en markant forbedret matching til markedets behov. Det vil sige en betydelig højere cost efficiens kombineret med en betydelig større værditilvækst for kunderne. Denne markante forbedring har disse virksomheder kunnet basere på helt nye konkurrencedygtige forretningsmodeller. Afsættet herfor har været en helt anden og kreativ tilgang i forbindelse med vurdering af nytteværdien for kunden, samt en helt anden og kreativ tilgang til vurdering af mulighederne i det samlede værdikædesystem.
Matchinggrad
Således kan man f.eks. på top ti over de største virksomheder indenfor de forskellige sektorer iagttage en stor bevægelse på et billede, som en årrække tilbage var rimeligt fastlåst.
Et markant eksempel herpå er blandt andet bevægelserne indenfor tele og data, hvor f.eks. Dell som helt ny virksomhed fik fravristet store markedsandele fra mastodonten IBM, netop ved en anderledes anskuelse af nytteværdien og værdikædesystemet. Dell valgte en ny forretningsmodel, hvor de teknologiske udviklinger i forbindelse med anvendelse af internettet samt dets udbredelse blev udnyttet. Dell anvendte bl.a. denne teknologiske udvikling til at springe distributørledet over. Den værditilvækst, som distributørledet ydede, kunne ikke blot erstattes af nettet, men helt nye muligheder kunne tages i anvendelse og til langt større cost efficiens. Dells direkte tilgang til end-userne samt kundernes mulighed for selv at sammensætte den løsning, der er optimal i forhold til deres konkrete behov, medfører også betydelige muligheder for Dells forbedring af konkurrencestyrken.
Både den anderledes tilgang til udnyttelse af værdikædesystemet og træfsikkerheden i produktion efter kundernes behov har begge stor effekt på det samlede værdikædesystem. Effekter, der konkret resulterer i, at gennemløbstider i hele værdikæden kan reduceres markant, og lagerbindingen kan formindskes betydeligt. Desuden kan Dell f.eks. være hurtigere på markedet i forbindelse med lancering af nye nøglekomponenter fra underleverandører, der kan medføre, at løsningernes værdibidrag kan optimeres. Der kan fremhæves et væld af nye muligheder for at øge den samlede konkurrencestyrke. Endelig er kundernes egen sammensætning af løsning et væsentligt bidrag til den optimale matchinggrad. De prioriterer selv de egenskaber, de ønsker sig indenfor deres budgetmæssige rammer, og opnår dermed et produkt med meget stort værdibidrag i forhold til prisen.
Dell placerede sig med sin anderledes tilgang til arbejdet med nytteværdi og værdikæde dermed i en markant anderledes position i forhold til den øvrige branche. Dell præsterede at flytte store markedsandele samtidig med, at de udviklede en stærk økonomisk performance.
Værdikædesystemet
Ser vi på eksempler i udviklingen på ændrede industristrukturer kan iagttages, hvordan op til flere af de overordnede drivere har haft afgørende indflydelse på, at f.eks. den postale sektor og telesektoren i dag indgår i samme industri for så vidt angår elektronisk kommunikation. Indenfor den generiske nytteværdi for distancekommunikation har hver sektor hidtil dækket hvert sit område. Teleselskaberne dækkede nytteværdien ved direkte distancekommunikation via telefoni. Den postale sektor dækkede behovet for den del af distancekommunikationen, hvor de kommunikerende parter ikke behøvede at indgå i kommunikationen i samme tidsrum igennem sektorens distribution af skriftlig korrespondance.
Indledningsvis overtog telesektoren store dele af det totale marked i forbindelse med udnyttelse af udbygningen og udbredelsen af internettet. Efterfølgende medførte telesektorens etablering af sms-ydelsen, at der både blev skabt et helt nyt marked og samtidig gjort endnu et indhug mod den postale sektor, idet den skriftlige kommunikation nu ikke længere var afhængig af deltagernes fysiske adgang til internettet. Den postale sektor, hvor både den strategiske og forretningsmæssige platform smuldrede, tog senere konsekvensen af dette ved at udvikle nye produkter, der også tog internettes muligheder i anvendelse.
Tilsvarende strukturelle forandringer hvor nye aktører benytter en teknologisk mulighed til at indtræde på et nyt marked gør sig gældende, når man iagttager udviklingen af mobiltelefonen. Produktets betegnelse er i dag slet ikke dækkende for de mange nytteværdier, der knytter sig hertil. Her er et eksempel på et produkt, hvis nytteværdier er udviklet i så stort et omfang, at det reelt indgår som en del af en ny konkurrentstruktur for mange traditionelle udbydere indenfor diverse elektroniske medier. Det kan f.eks. være udbydere indenfor elektroniske spil, palms, modems, kameraer, discman, vækkeurer, 12 volts tv, personsøgere, diktafoner m.m. Derudover har sms-funktionen på mobiltelefonen skabt et helt nyt behov med stor betydning for især den yngre befolkningsgruppes nytteværdi i forbindelse med dækning af sociale behov.
Udnytte driveres påvirkning til øget matchinggrad
Turbulens, uforudsigelighed og øget kompleksitet stiller selvsagt helt anderledes krav til virksomhederne, der nu konstant må agere strategisk for til stadighed at sikre en fremtidssikker forretningsplatform. Yderligere stiller det også helt anderledes krav til måden, hvorpå der arbejdes med de strategiske perspektiver. Den ændrede tilgang til vurdering af nytteværdien skaber et meget større og svært overskueligt billede af konkurrence- og markedsstrukturer. Virksomheder i industrier, der traditionelt ikke har haft adgang til et givent marked, skal således ofte indgå i analyser for vurdering af mulige substitutter for opfyldelse af samme nytteværdi. Det samme kan gøre sig gældende ved, at traditionelle adgangsbarrierer overvindes ved en ændret udnyttelse af det samlede værdikædesystem og giver adgang for nye konkurrenter. Omvendt kan den enkelte virksomhed også selv være med til at skabe en ny strategisk position igennem en ændret tilgang til arbejdet med de strategiske perspektiver, både for så vidt angår arbejdet med nytteværdi og værdikædesystemer.
Forretningsudvikling er blevet en benhård strategisk disciplin af stor kompleksitetsgrad. Der kræves et stort hjemmearbejde, et stort overblik og herefter en fortsat fokuseret indsats, som er afgørende for den langsigtede overlevelse. Til gengæld er mulighederne for kvantespring i den strategiske position øget i betydelig udstrækning – men det gælder også for konkurrenterne.
Hvad er forskellen på en forretningsplatform og en strategisk platform?
I forbindelse med et ”helbredstjek” på en virksomhed er det afgørende både at fokusere på konditionerne for forretningsplatformen og for den strategiske platform.
Forretningsplatformen er udtrykket for den platform, der udgør virksomhedens nuværende position og situation. Heri indgår den nuværende position i markedet, forretningsporteføljens sammensætning, forretningsporteføljens kondition samt virksomhedens nuværende kapabilitet og værdikæde. Meget ofte kan der identificeres markante forbedringspotentialer i forbindelse med en indgående analyse af forretningsplatformen. Forbedringspotentialer der kan skabe en øjeblikkelig og kortsigtet forbedring af virksomhedens økonomiske og driftsmæssige performance samt skabe grundlag for frigørelse af ressourcer. Herved står virksomheden markant bedre rustet på sit basale fundament og dermed bedre rustet til at håndtere de strategiske udfordringer.
Den strategiske platform skal analyseres for herved at kunne diagnosticere, hvorvidt den nuværende platform er fremtidssikker. Dette kræver viden om de drivere, der kan påvirke virksomhedens placering og position i fremtiden. Positionen betegner de markeder og behovsområder, virksomheden positionerer sig på. Placeringen betegner den konkurrencemæssige placering af virksomheden. Yderligere skal der etableres en viden om disse driveres bevægelse og hastigheden, hvormed de bevæger sig.
Det, der i dag kan udgøre et solidt forretningsmæssigt fundament, kan vise sig at blive skrøbeligt på sigt. Platformen kan på sigt udhules, såfremt driverne f.eks. medfører etablering af nye markeder og bortfald af de eksisterende. Drivernes bevægelse kan også medføre, at der åbnes mulighed for at andre aktører kan tilføre større nytteværdi f.eks. med et helt andet set-up i kompetencer, ny forretningsmodel eller skabelse af nye behov. Dette blev udviklingen i den postale sektors platform, hvor teleselskaberne ved brug af den teknologiske driver kunne dække samme generiske behov med større nytteværdi og cost efficiens. Den postale sektor udviklede blot sit butikskoncept, men heri ligger der ingen bidrag til etablering af en fremtidssikker platform, men blot en øget udnyttelse af eksisterende kapacitetsomkostninger og dermed en justering af den forretningsmæssige platform.
Et væsentligt bidrag til vurdering af den strategiske platform er at få etableret et billede af den generiske nytteværdi, der søges af det, der udgør virksomhedens marked. Dette kan i visse tilfælde vise sig at etablere et andet og langt større billede af, hvad der reelt er henholdsvis virksomhedens marked, og hvad der reelt udgør konkurrentstruktur. Derfor skal de identificerede driveres effekt også herefter kortlægges på det, der herved er identificeret som virksomhedens udvidede grundlag for det reelle og fremadrettede marked- og konkurrentbillede.
Som regel vil en gennemgang og analyse af den strategiske platform give anledning til en forandring af den strategiske platform. En forandring der tager sit afsæt i, at en placering og positionering både markeds- og kompetencemæssigt søger at udnytte de effekter og bevægel-ser, der skabes af de identificerede drivere. Herved bidrages til at sikre, at virksomhedens strategiske udvikling bliver fremtidssikker. Det vil sige, at der både bygges op og udvikles i de markeder og behovsområder, der understøtter en positiv udvikling frem mod en fremtidssikker platform. Desuden sikres, at den konstante udvikling, der er i virksomhedens ressourcer og kompetencer, også tager sit udgangspunkt i de ressource- og kompetenceområder, der understøtter en fremtidssikker platform.
Det kan imidlertid ikke stå alene, da der konstant vil være bevægelse i forudsætningerne og påvirkning af den strategiske platform. Derfor skal indsatsen suppleres med en konstant strategisk overvågning og beredskab, så man hurtigt er i stand at udnytte udvikling og bevægelse i de faktorer og drivere, der påvirker de valgte udviklingsretninger. Herudover skal der etableres en kontinuerlig vurdering af nye muligheder, der måtte opstå i forbindelse med at optimere det totale værdikædesystem.
Påvirkning og udvikling af den strategiske platform
Den forretningsmæssige platform betegner dermed virksomhedens performance og position, og udgør hermed det basale fundament for virksomheden.
Den strategiske platform beskriver, hvorvidt virksomheden med sine nuværende dispositioner og udviklingsretninger bygger på en fremtidssikker platform.
Det er afgørende at arbejde med begge elementer. Arbejder vi udelukkende med den forretningsmæssige platform risikerer vi, at selvom vi performer optimalt, sker det med afsæt fra en platform, der over tid ikke er overlevelsesdygtig. Arbejdes der derimod udelukkende med den strategiske platform, risikerer vi, at vi bevæger os i den rigtige retning og mod den rigtige position men i sneglefart og med en performance, der er for skrøbelig til, at vi får etableret den rigtige placering.
Hvordan arbejder man med værktøjer?
Som det gælder indenfor de fleste arbejdsområder, kan man godt have en god forståelse for sine værktøjer og deres anvendelse, man kan også have en god værktøjskasse, men alligevel ikke være i stand til at opnå gode resultater ved anvendelse heraf. Det kan enten være fordi man ikke anvender det optimale værktøj for den givne problemstilling og situation, eller fordi man ikke anvender værktøjerne i den mest optimale rækkefølge, eller generelt bare udfører arbejdet med manglende præcision.
Det er indiskutabelt, at arbejdet med strategisk udvikling er komplekst og kræver en meget stor værktøjskasse. Men udgangspunktet skal altid være en strategisk diagnose. Den strategiske diagnose er afgørende for etablering af det rette beslutningsgrundlag for det fortsatte forløb. For at kunne stille en strategisk diagnose er det afgørende at få skabt et dækkende billede af alle relevante forhold. Etablering af et dækkende billede kræver, at man anvender de helt rette værktøjer i den rigtige rækkefølge, som netop er optimal i den aktuelle situation. Hvorvidt værktøjerne tilhører den ene eller den anden strategiske skole er i den sammenhæng underordnet.
Anvendelsen af værktøjerne skal kunne afdække de forhold, som er vigtige i forbindelse med at få besvaret de spørgsmål, som udgør grundlaget for at kunne stille en strategisk diagnose. Hvordan er den pågældende virksomheds konditioner og helbredsmæssige tilstand? Hvordan ser udviklingsperspektiverne ud? Hvor hårdt kan der sættes ind med det fortsatte arbejde, så man både tilgodeser virksomhedens parathed og behov for udvikling og forandring? Er der i det hele taget et fundament og et potentiale, der vurderes at være tilstrækkeligt til, at man får udbytte og gevinst af en efterfølgende forbedrings- og udviklingsindsats? Eller er der reelt tale om en situation, hvor det mest optimale er etablering af et afviklingsforløb?
Målet er at opnå det absolut optimale resultat af det fortsatte arbejde. Risikoen er, at indsatsen kan gøre mere skade end gavn, såfremt indsatsen ikke er korrekt afstemt, eller der sker fejlagtig anvendelse af værktøjer eller forkert rækkefølge, hvormed de benyttes. En læge griber heller ikke øjeblikkeligt til skalpel nr. 7, når patienten klager over problemer med den ene nyre. Der foretages en indgående undersøgelse, hvorefter der stilles diagnose, som udgør grundlaget for, at det optimale behandlingsforløb struktureres.
Når der skal arbejdes med en virksomheds overlevelse og eksistens, kræves tilsvarende et grundigt diagnosearbejde, der kan danne grundlag for strukturering af det optimale behandlingsforløb.
Når disse forhold pointeres så kraftigt, ligger der også implicit heri en erkendelse af, at der ikke kan arbejdes optimalt med virksomheders strategiske udvikling udfra forud fastlagte modeller, opskrifter eller koncepter. Er værktøjerne valgt inden forundersøgelse og diagnose, kan et forløb have decideret skadelig indvirkning på virksomheden. I bedste fald medfører fremgangsmåden et forløb med middelmådigt resultat. I alle tilfælde vil fremgangsmåden være stærkt begrænsende for at opnå det optimale resultat.
Anvendelsen af disse fremgangsmåder kan naturligvis være en nødvendighed i situationer, hvor den udførende endnu ikke har tilstrækkelig dybde og bredde i sit erfaringsgrundlag og derfor har behovet for at følge en fastlagt fremgangsmåde. Som det f.eks. kan være tilfældet med lægepraktikanten. Men i de fleste situationer må denne tilgang anses for at være stærk uhensigtsmæssig. Opbygges der ingen ekspertise og erfaring, eller slippes fremgangsmåden ikke over tid, vil det være en meget begrænsende faktor for udviklingen i performance og resultater.
Det kan nærmest sidestilles ved at sammenligne den oplevelse, der kan opnås på Michelin- restauranten eller på holdet for finere madlavning. På Michelin-restauranten agerer den rutinerede og erfarne kok, som ikke benytter sig af opskrifter, men optimerer sin udførelse og sammensætning i forhold til at kunne anvende de mest optimale ingredienser udfra den nuværende råvaresituation. Tilberedningen sker udfra en optimal udnyttelse i forhold til ingrediensernes og råvarernes beskaffenhed. Sammensætningen sker i forhold til at etablere den bedste samlede oplevelse i forhold til de retter, der i øvrigt indgår i menuen. Herimod består madlavningsholdet af deltagere, der er urutinerede i denne disciplin og derfor må følge en nøje fastlagt opskrift. Dermed tages der ikke højde for de muligheder, der med et større perspektiv og en situationsbestemt tilgang måtte være for at opnå det bedst mulige resultat.
Derfor er den store værktøjskasse ikke nok i sig selv. Den skal kunne anvendes forskelligt og i forskelligt omfang i forhold til den givne situation for herved at kunne opnå det optimale resultat, både for den strategiske diagnose og den strategiske udviklingsproces. Desuden skal en strategisk udviklingsproces aldrig igangsættes uden, der forinden har været stillet en strategisk diagnose.
Hvordan arbejdes der videre med den uendelige udfordring?
Arbejdet med den strategiske udvikling er omfattet af høj kompleksitet, og der skal ofte arbejdes med etablering af nye og utraditionelle forretningsmæssige strukturer og positioner. Aldrig har behovet for ekstern sparring været større. Udfordringen i at arbejde med markant nytænkning medfører yderligere store krav i forbindelse med at håndtere virksomhedens paradigme. Nogle virksomheder bliver så fastlåste i deres paradigme, at det kan sammenstilles med, at bakspejlet antager en størrelse, der helt blokerer for udsynet igennem forruden.
Når det så er sagt, er det væsentlig at pointere, at der i enhver strategisk udviklingsproces bør være stor involvering af virksomhedens ressourcepersoner. Der er flere forskellige gode argumenter for denne inddragelse. Meget ofte vil netop mellemlederne og virksomhedens nye unge kræfter være værdifulde bidragsydere i en strategisk udviklingsproces.
Et argument for inddragelse er, at mellemlederen ofte besidder en betydningsfuld og detaljeret viden indenfor sit ledelsesområde og de eksterne faktorer, der umiddelbart er tilknyttet dette. Denne viden skal indgå i en symbiose med den vidensopsamling, der er væsentlig at indhente indenfor andre ledelsesområder. Stillingtagen til kategorier af viden samt niveau for detaljeringsgrad, dybde og bredde i vidensopsamling skal ske i takt med, at de undersøgelser der indgår i den strategiske diagnose, skrider frem. Der analyseres løbende og analyseresultaterne er afgørende for beslutninger vedrørende den næste vidensopsamling.
Efter den strategiske diagnose kan det resterende forløb struktureres, og også her kan de nævnte medarbejdergrupper indgå med positiv effekt på det samlede resultat.
Et andet argument for inddragelse af de nævnte medarbejdergrupper er resultatet af den udvikling, de herved automatisk kommer til at indgå i. Igennem den strategiske opsamling, strukturering af viden, indsigt i analyseresultater, opmærksomhed på analyseresultaternes effekt på det fortsatte forløb vil de deltagende parter indgå i en betydelig personlig udviklingsproces. Denne proces ruster dem til at være en del af det strategiske beredskab, når den initierende udviklingsproces er tilendebragt. De har igennem processen både fået etableret et commitment og et strategisk fokus. Det giver dem både det personlige drive og forudsætnin-gerne for at overvåge og handle strategisk. Herved kan udviklingsprocessen fortsætte i et tilstrækkeligt tempo og på et kvalificeret niveau.
Et tredje argument for inddragelse er, at der i virkeligheden bliver tale om en regulær un-freezing proces. Der bliver på denne måde automatisk arbejdet med at få opløst de barrierer i paradigmet, som er hindrende for den ønskede udvikling og forandring af virksomheden. Der etableres igennem processen en ny kultur. De oppebærer den nye kultur og opnår igennem processen en status, hvorved den nye kultur bliver stærkt rustet til at udkonkurrere den gamle kultur. Således nedbrydes hurtigt de forhold i paradigmet, som er blokerende for virksomhedens fortsatte udvikling. En effektiv proces der ikke har kostet virksomheden uhørt mange ressourcer at gennemgå.
Det betyder, at strukturering og design for udførelsen af såvel den strategiske diagnose, den strategiske udviklingsproces og herefter forandringsprocessen på flere områder har afgørende indflydelse på den kapabilitet, der udvikles i virksomheden. En kapabilitet som er en væsentlig forudsætning for virksomhedens fortsatte stategiske udvikling. En udvikling der er nødvendig at have kontinuerligt for at sikre en fremtidssikker strategisk platform.
Hvor mange virksomheder agererer reelt på et tilstrækkeligt strategisk niveau?
Indledningsvist blev spurgt til, hvorvidt der er tilstrækkelig opmærksomhed på den strategiske udfordring. Som det må fremgå, er opmærksomhed ikke nok i sig selv for at etablere et stærkt fundament for en virksomheds fremtidige eksistens. Udviklingen i industri- og konkurrencestrukturer, den fortsatte øgede hastighed der til stadighed kan iagttages for udviklingen samt den fortsat øgede kompleksitet er alle forhold, der har medført markant højere krav til, hvordan der arbejdes strategisk.
Dette krav er særligt stort for virksomheder med dansk udgangspunkt. Dels medfører hjemmemarkedets lille størrelse, at der udfra en volumenbetragtning ikke er tale om en hjemmebanefordel. Dels har den danske velfærdsmodel medført en formentlig tiltænkt situation, hvor vilkårene for erhvervslivet har medført et reduceret behov for den andel af arbejdsstyrken med lavere uddannelse. En fortsat succesfuld udvikling af velfærdsstaten har afgørende indflydelse på konditionerne for erhvervslivets udvikling og omvendt. Disse forhold øger tilsvarende presset på erhvervslivet for at arbejde strategisk med etablering af øget værditilvækst og betydelig nytænkning på et stærkt konkurrencedygtigt grundlag.
Så alt i alt tegner der sig et billede af et udgangspunkt, hvor det er af afgørende vigtighed, at virksomheder konstant agerer strategisk på et højt kvalificeret niveau, der tager højde for de udfordringer, vi reelt set står i. De strategiske udfordringer vil både i omfang, kompleksitet og udviklingshastighed øges over tid. Så når der spørges til hvor mange virksomheder der reelt set agerer på et tilstrækkeligt strategisk niveau, skal det ses i lyset af, at arbejdet med strategisk forretningsudvikling har ændret sig markant. Konditionerne for at arbejde med strategisk forretningsudvikling har ændret sig markant. Og aldrig har behovet været større – ikke kun p.g.a. truslerne, men også p.g.a. mulighederne heri.
Om forfatteren
Bettina Eriksen, Flensby & Partners A/S arbejder med rådgivning inden for omstilling og udvikling af virksomheder såvel nationalt som internationalt. Hun arbejder med strategi, forretningsmodeller, business reviews, omstilling og turn arounds samt rådgivning af direktioner og bestyrelser. Bettina har en lang karriere bag sig, blandt andet som direktør for forretningsudvikling i ABB, med opgaver nationalt som internationalt. Hun har i en årrække undervist på henholdsvis Odense Universitet og Odense University College of Engineering i strategi og ledelse samt for Mannaz.
Har du kommentarer til artiklen eller emnet, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Monday, November 1st, 2004
Af journalist Kenneth Mikkelsen
”Jeg er desværre blevet syg og kan ikke komme på arbejde i dag”.
Budskabet lyder måske bekendt for hver dag giver 142.000 danskere den besked til deres arbejdsgiver. De seneste år er sygefravær blevet et stigende problem, der hvert år koster de danske virksomheder udgifter og produktionstab på knap 31 mia. kr. Dertil kommer statskassens udgifter til sygedagpenge på ekstra 10 milliarder kr. I alt en regning der samlet svarer til, hvad det koster at drive de offentlige sygehuse.
Ny international forskning på området viser, at et høje sygefravær har en direkte forbindelse til den ledelse, der praktiseres i virksomheden. Hvis fraværet nedbringes, er der store gevinster at hente – både menneskeligt og økonomisk.
“Både medarbejdere og virksomheder har interesse i denne sag – nemlig at skabe sundhed og en god økonomi på arbejdspladsen. De to ting går hånd i hånd, men hvis problemet skal løses er der behov for, at vores opfattelse af sygefravær vendes på hovedet. Vi bør fokusere på, hvorfor der er så relativt mange raske medarbejdere i en virksomhed, og hvad der styrker motivation og arbejdsglæde, så vi kan få endnu flere til at blive raske”, fortæller erhvervspsykolog Jens Chr. Hovind.
De nye forskningsresultater stammer fra en af verdens førende eksperter i sygefravær, erhvervspsykolog Dr. Bertolt Stein fra Berlin. Han har i en årrække forsket i sygefravær og psykisk arbejdsmiljø på Berlins Tekniske Universitet og udviklet en række metoder og praktiske redskaber, der effektivt kan nedbringe sygefraværet. Resultaterne er opsigtsvækkende, for det viser sig, at investeringen, der anvendes til at nedbringe sygefraværet, typisk tjener sig selv hjem igen mellem 2,5 og 5 gange.
En af de virksomheder Bertolt Stein har arbejdet sammen med er Gillette, der er bedst kendt i offentligheden for deres babergrej. Gillette havde op gennem 1990’erne problemer med et relativt højt sygefravær blandt de produktionsansatte på fabrikker i Tyskland, England og USA. Gennem et systematisk arbejde med dataindsamling, workshops, analyser, interviews og opfølgende ledertræning lykkedes det at barbere sygefraværet i Gillette ned med ca. 65 pct. svarende til et stort trecifret millionbeløb over en femårig periode.
”I Tyskland deler virksomhederne ikke udgifter til sygefravær med staten, som tilfældet er i Danmark. Her bærer de enkelte virksomheder udgifterne alene, hvorpå de oftest forsikrer sig mod udgifterne hos et forsikringsselskab. En dags fravær for en medarbejder koster typisk 3000 kr. i Vesteuropa, hvilket er årsagen til, at der er forskes intensivt i metoder til at nedbringe sygefraværet. Og en af de opsigtsvækkende konklusioner fra forskningen er, at op mod 80 pct. af sygefraværet skyldes dårlig eller mangelfuld ledelse,” forklarer Bertolt Stein.
Mannaz har indgået et nært samarbejde med Bertolt Stein for at tilpasse hans metoder og redskaber, så de kan bruges i Danmark.
| Sygefravær i Danmark Arbejdsmiljøinstituttet fremlagde forrige år en rapport, der skønnede, at sygefraværet i Danmark er på et niveau svarende til, at 142.000 personer er sygemeldt hver dag og ikke kan udføre deres arbejde. Arbejdsgiverne har skønsmæssigt direkte udgifter til sygefravær på 22 mia. kr., foruden det produktionstab, som følger med. De offentlige udgifter til sygedagpenge er i perioden 1999 til 2002 vokset med knap 25 pct. til årligt 10 mia. kr. Det er en forudsætning for at kunne løse problemet, at man ved, hvad der gør, at medarbejderne ikke trives i det daglige og ender med at blive syge. |
Mange virksomheder handler ofte ud fra en mavefornemmelse, når de arbejder med at nedbringe sygefraværet. Det er et blødt område, hvor der findes sparsom dokumentation af, hvad der i grunden har en positiv effekt. De fleste initiativer iværksættes på baggrund af forestillinger om, hvad der kan forbedre situationen. De seneste år er opfølgende samtaler og krav om lægeerklæringer i forbindelse med flere dages sygdom blevet hverdagskost for mange ansatte.
”I bund og grund svarer det til symptombehandling i stedet for fjerne ondets rod, og ender alt for ofte med, at medarbejderne oplever det som mistænkeliggørelse og et udtryk for øget kontrol fra ledelsens side,” forklarer Jens Chr. Hovind.
| Spot på sygefravær Et højt sygefravær skyldes ofte, at de ansatte har:
|
En væsentlig pointe i Bertolt Steins arbejde er at gennemføre en omfattende analyse i virksomheden, som i sidste ende munder ud i en egentlig diagnose, der giver både ledere og medarbejdere de rette svar på, hvorfor der eventuelt er problemer. Derved kan der træffes de rette forebyggende initiativer baseret på fakta frem for myter. Det er en metode, han appellerer til at flere virksomheder gør brug af, så de ansatte ikke udsættes for unødig mistænkeliggørelse.
”Hvis ikke man baserer sin indsats på faktiske forhold, svarer det til at gå ud og købe en ny bil uden først at have undersøgt om, man har råd til det, om modellen findes i andre farver eller om man overhovedet har brug for en bil. Det er en forudsætning for at kunne løse problemet, at man ved, hvad der gør, at medarbejderne ikke trives i det daglige og ender med at blive syge,” konkluderer Bertolt Stein.
Der tales ofte om to forskellige former for sygefravær – enten sygdom fremkaldt af dårligt fysisk arbejdsmiljø eller ulykker og sygdom relateret til det psykiske klima på arbejdspladsen. Specielt på det sidste område kan der gøres meget for at sætte ind med initiativer, der kan minimere sygefraværet. Undersøgelser viser, at årsagerne til et højt sygefravær hænger nøje sammen med den mening og tilfredshed, vi finder i arbejdet. Hvis ikke jobbet opfattes som udfordrende og udviklende, har vi lettere ved at tage en sygedag ind i mellem.
|
|
Bertolt Stein holder foredrag i Mannaz om nedbringelse af sygefravær |
Bertolt Stein mener, at lederne bærer et stort ansvar i den forbindelse. De kan her gøre en forskel ved at sikre, at medarbejderne har en grundlæggende tillid til:
Det er en klar ledelsesopgave at forebygge stress, forhindre chikane og skabe en ordentlig omgangstone. Men ledere er i høj grad også med til at definere det psykiske arbejdsmiljø gennem den mening og retning, de skaber for medarbejderne. God ledelse kan med andre ord være med til at holde de ansatte væk fra sygesengene. Og her er det ifølge Jens Chr. Hovind et spørgsmål om at sætte handling bag analyserne og de indledende workshops. Lederne skal klædes på til at løfte opgaven via opfølgende træning, der tager udgangspunkt i aktuelle problemstillinger fra hverdagen.
”Kommunikation er her en meget vigtig faktor, idet en åben og ærlig dialog giver den klarhed, som skaber tillid og tryghed. Er der viden og vished om vejen frem, er der også en langt større følelse af tryghed og dermed en større følelse af at have det godt. Det er grundlæggende lederegenskaber, som kan opøves og finpudses gennem systematisk uddannelse og dygtiggørelse,” siger Jens Chr. Hovind.
Bertolt Stein og Mannaz er allerede i kontakt med flere danske virksomheder, der har vist stor interesse for at bruge de nye metoder og redskaber til at nedbringe deres sygefravær.
| Metode til at bekæmpe sygefraværet Bertolt Steins metoder til at bekæmpe sygefravær er udviklet gennem mange års forskning på området. Det typiske arbejde med forbedringer sker gennem:
|
Har du kommentarer til artiklen eller emnet, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off
Monday, November 1st, 2004
Daniela er dansk. Agim er Makedonsk. De er nygifte, og de er uden tvivl også lykkeligt nygifte.
|
Daniela og Agim |
De repræsenterer ét af de utallige ”blandede” ægteskaber, der hvert år indgås. Blandede fordi de indgås mellem mennesker fra forskellige lande – mellem mennesker med forskellige kulturbaggrunde.
Der er et kolossalt fokus på blandede ægteskaber – ofte udtrykt gennem en udbredt bekymring for, om det nu holder på trods af de forskellige kulturforankringer, som parterne repræsenter.
Langt fra det samme fokus oplever vi på ”rene” ægteskaber, der udspringer af fælles kulturer – uanfægtet at disse ægteskaber opløses i stort omfang.
Men vores fokus på blandede ægteskaber må jo indikere, at vi – om ikke andet latent – faktisk er bevidste om, at et fælles kulturfundament eller et fælles værdigrundlag øver stor indflydelse på vores evne og vilje til at holde sammen!
Bekymringen for blandede ægteskaber kan i høj grad overføres på organisationer, der skal fusioneres.
Når organisationer fusioneres, sker der en sammenføring af vidt forskellige kulturværdier, traditioner og adfærdsmønstre. Det er vanskeligt i dag at opdrive en virksomhedsledelse, der ikke erkender dette. Ligeså vanskeligt er det at opdrive en ledelse, der tager målrettet hånd om udfordringen.
De kommercielle mål kommer fortsat langt forud for de sociale i forbindelse med fusioner. Det skyldes naturligvis, at de kommercielle mål er langt mere håndgribelige og langt stærkere forankrede i selve hensigten med at gennemføre fusioner.
Men når de sociale dimensioner nedprioriteres, og når kultursammenføringer udelukkende tackles som geografiske eller procestekniske opgaver, så viser det sig, at selv de mest forventelige synergier fuldstændig udebliver.
For at forklare, hvorfor det forholder sig sådan, kan man jo vende tilbage til det betydeligt mere håndgribelige eksempel: Daniela og Agim. Naturligvis ikke lige præcis de to men par, der som Daniela og Agim gifter sig i kærlighed på tværs af kulturer og grænser.
Når motiverne er ægte – og det er vel i grunden heller ikke det, der primært skaber bekymring – så vælger mennesker jo at indgå ægteskab i ufravigelig tillid til, at de ”i medgang og modgang” skaber en alliance, der er stærkere end det, de hver især kunne præstere, før de giftede sig. Nøjagtig som når organisationer vælger at fusionere.
Når eller hvis så ”modgang” (men næppe ”medgang”) melder sig – i form af kulturbetingede uenigheder – så kan parterne vælge at løse problemerne på tre helt grundlæggende måder:
Daniela og Agim har dermed kun én eneste mulighed for at løse de interne kulturbetingede konflikter, der opstår undervejs i deres ægteskab. Nemlig at definere en fælles referenceramme for problemerne.
Dér er de i stand til at sammenfatte det bedste fra begge kulturer, hvis de vel at mærke udviser respekt, pragmatisme og offervilje undervejs i processen. – Og det var vel i virkeligheden også det, de lovede hinanden, da de giftede sig!
Men denne mulighed tilbydes sjældent organisationer, der fusionerer. Der afsættes simpelthen ikke ressourcer til at definere og indarbejde en ny kultur, eller (i mere odiøse tilfælde) underlægger den ene kultur sig slet og ret den anden.
Når medarbejdere i fusionerede organisationer ikke længere har en oprindelig kultur at søge tilbage i – og de heller ikke får muligheden for at forme en ny fælles kultur – så hersker der inden længe regulært anarki, hvor den stærkeste vinder (eller måske allerede vandt gennem den måde fusionen blev annonceret og realiseret på).
Når mennesker som Daniela og Agim udsættes for den slags kulturel voldtægt, vil de efter den første kortvarige stormfuldhed og optimisme lægge følelserne bag sig og enten lade sig skille i afmagt eller blot sameksistere på den ene parts vilkår og på den anden parts bekostning. Dermed mister forholdet jo sin synergi og styrke – og i realiteten hele sit formål.
Det er det, fordi arbejdet med at forme et nyt fælles værdigrundlag i forbindelse med fusioner er meget uhåndgribeligt: Umuligt at prisfastsætte, umuligt at målfastsætte og umuligt at beregne udfaldet af.
Og dermed er risikoen (måske endda den kalkulerede risiko) til stede for, at udbyttet – en ny fusionskultur – ikke længere repræsenterer de konkurrenceparametre, der gjorde de oprindelige kulturer så attraktive at sammenlægge.
Men hvis det er ”pest eller kolera” kan man vel ligeså godt undlade det store og risikable arbejde med at etablere nye kulturer. Nej! For så er vi tilbage ved Daniela og Agims alternativ til et frugtbart ægteskab: Apatisk sameksistens eller væbnet konflikt. Og ingen af delene bringer fornyet styrke med sig.
Fusioner har altså en risikabel bagside: At partnerskabet mellem to suveræne kulturer – hver især stærke og selvhjulpne – viser sig at være umuligt. ”Forelskelse” er altså ikke altid nok til at skabe holdbare partnerskaber.
Men i modsætning til mennesker er organisationer jo ude i langt mere pragmatiske overvejelser før indgåelsen af en alliance. Og hvis man fokuserer på at afdække de kulturmæssige risici og potentialer før man fusionerer, kan det faktisk skabe gode forudsætninger for at træffe bæredygtige beslutninger.
Hvad er det så, man skal fokusere på, før man vælger at fusionere?
Der er tre hovedelementer:
Der er næppe mange fusioner, hvor dette forarbejde rent faktisk har været gjort.
Skønt alle virksomheder jo faktisk har en kultur, er det langt fra alle, der har fastholdt den i en (aner)kendt definition. Og dermed kan mange organisationer i realiteten ikke bedømme, om fusioner eller alliancer med andre organisationer overhovedet kan bære frugt.
Den egentlige udfordring består således i, at kun de allermest belevne organisationer både råder over et kendt og et udbredt (efterlevet) værdigrundlag. Det er fordi mange organisationer er tilbøjelige til at ”beslutte” deres værdigrundlag i lederkredsen frem for at forankre det værdigrundlag, der altid – og allerede – eksisterer i organisationen.
Det skaber kløfter mellem virksomhedens reelle kulturbærere og virksomhedens magthavere eller erklærede kulturpolitikere, når de to parter bekender sig til hver sin kultur – og den ene part negligerer den anden parts indflydelse og berettigelse.
Derfor kan kulturværdier udelukkende opdyrkes gennem aktiv deltagelse og ejerskabsfølelse fra organisationens kulturbærere (og ændres på samme vis gennem udskiftning af kulturbærere med uønsket profil).
Opskriften på at kende sit eget værdigrundlag ligger altså i at kende sine egne kulturbærere. Og opskriften på at afgrænse sit værdigrundlag ligger i:
En kulturbærer er en person, der gennem sin egen adfærd øver en massiv positiv (eller negativ) indflydelse på sine omgivelsers adfærd, på traditionsdannelsen og på atmosfæren, der hersker i organisationen. Disse mennesker er som regel uhyre loyale over for den måde, hvorpå de selv mener at organisationen fungerer bedst – selvom dette ikke nødvendigvis er et objektivt og for den sags skyld rigtigt eller ædelt mål. Kulturbærerne er derfor aldrig vanskelige at udpege. For de indtager en væsentlig position i organisationens adfærds- og meningsdannelse.
Men det er de konstruktive, udviklingsorienterede kulturbærere, der uden tvivl er eksponenter for hele organisationens inderste sjæl og dermed i realiteten for den identitet eller profil, der differentierer organisationen fra konkurrerende organisationer.
Når de begge er bevidste om deres kulturværdier, når de begge er kulturbærere for deres oprindelseskultur, og når de er det på en konstruktiv og forandringsparat måde, så har de grundlaget for at forhandle og fornemme sig frem til en ny, fælles og stærk kultur. Først når denne proces har fundet et konstruktivt leje, er de sikret mod sig selv – og mod at skulle skilles som følge af deres forskellige oprindelse.
Den belevne organisation opnår først bevidsthed om dens kulturværdier, når den er bevidst om sin egen identitet og derfor også er parat til at stille krav til sine alliancepartnere i en fusionsproces.
En virksomhed, der bekender sig til ”kvalitet” som en bærende værdi, vil jo uden tvivl komme i konflikt i en fusion med den virksomhed, der identificerer sig med ”hurtighed”, som bærende værdi. Og skønt begge virksomheder formentlig er stærke i hver deres profil og uden tvivl vil kunne tilføre hinanden nye dimensioner som resultat af en fusion, så er det indlysende, at der lurer en åben konflikt under overfladen, når de skal i gang med at integrere sig i hinandens organisationer.
Hvis de ikke tager dialogen fra starten og enes om et nyt fælles værdigrundlag, som er håndgribeligt og acceptabelt for kulturbærerne i begge organisationer, så vil synergierne med garanti udeblive, og fusionen kan ende som en fiasko – eller i hvert fald trække ud på ubestemt tid. Ingen fusioner er vel i virkeligheden gennemført, før de mennesker, der skal indgå i dem, anerkender processen og spiller med.
”Blandede” ægteskaber er jo ikke at forveksle med tvangsægteskaber.
Måske kunne ”Kvalitet” og ”Hurtighed” mødes i ”Rettidig omhu”. Men det sker kun, hvis der tilføres ressourcer til at gennemføre denne proces.
Der findes adskillige værktøjer, som egner sig til at udsøge og definere fælles værdigrundlag mellem organisationer, der fusionerer eller allierer sig.
TeamBuilding er den mest kendte og mest udbredte metode. Den skaber sociale relationer, og den skaber sympatier (men nogen gange også det modsatte). TeamBuilding viser sig ofte at være flygtig, fordi formålet jo netop ikke er at ”helbrede” men derimod at ”lindre” eller ”stabilisere” gruppers interaktionsmønstre.
”Helbredelse” forudsætter nemlig, at deltagernes værdigrundlag afsløres, eksponeres, revurderes og fornyes – uden risiko for at den enkelte bringes ind i et tvangsægteskab undervejs. Og TeamBuilding leverer i realiteten kun rammerne for, at en sådan proces kan finde sted i et konstruktivt og progressivt miljø. Den arbejder sig sjældent selv ind i værdigrundlaget.
Skridtet længere end TeamBuilding, er TeamCulturing™, der løfter værdiprocessen ind i centrum for begivenhederne. TeamCulturing™ er nemlig én måde, der som koncept fokuserer målrettet på at nedfælde nye, fælles spilleregler baseret på det bedste fra flere kulturer, fordi konceptet arbejder med at fremelske den enkelte deltagers adfærdsmønster i forhold til helheden.
Når TeamCulturing™ workshops afholdes, bliver deltagerne ikke alene bevidste om deres egen oprindelige kultur men også i stand til at fastlægge rammerne for en frugtbar ny (fælles) kultur.
Daniela og Agim kan redde sig selv, fordi de kun er to om at beslutte men frem for alt, fordi de har friheden til at gøre det! Den frihed har medarbejdere i organisationer, der står over for at fusionere, alt for sjældent. For der er som regel ingen, der lader deres kulturbærere mødes, før de står skarp over for hinanden i en konkret konflikt. Og der er som regel ingen, der spekulerer på at stille krav til – og om – en kulturproces, når fusionen skal iværksættes. Det handler – måske – for meget om forretning og for lidt om mennesker.
Hvis Daniela og Agim kun kiggede på hinandens faglige kvalifikationer som grundlag for deres alliance og helt negligerede hinandens personligheder, så ville de jo hverken indgå et blandet ægteskab eller et tvangsægteskab – så ville de indgå et fornuftsægteskab! Uanset hvor dygtige de ville være til at udleve det, ville de formentlig søge lidenskaben andetsteds. Og mon så ikke de på et tidspunkt ville fremstå lidt kedelige, lidt uengagerede og lidt upersonlige. Mon så ikke de ville blegne foran de, der havde valgt med hjertet?
Jeg ønsker Daniela og Agim hjertelig tillykke med bryllupsdagen!
Om forfatteren
Jan Isaksen har gennem de seneste ti år arbejdet med kulturintegration, målbærende værdier og strategisk coaching – først i Siemens A/S, og sidenhen som stifter og indehaver af “isaksen codified management”. isaksen codified management har således udviklet og dokumenteret TeamCulturing, som er et workshop koncept særlig fokuseret på at tilvejebringe fælles værdier og fælles spilleregler i organisationer der fusionerer – eller blandt organisationer, der indgår partnerskaber.
Har du kommentarer til artiklen eller emnet, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off
Monday, November 1st, 2004
Interview med Projektchef Graham Sarjantson, TDC Totalløsninger
Interviewet af Birgitte Lenstrup
– om Henley MBA & Diploma in Project Management
Danske virksomheder er blevet mere procesbevidste i projektarbejdet – især i IT- og telecom baserede virksomheder, hvor stort set al udvikling foregår i projekter. I kølvandet opstår et stigende behov for at kæde processer sammen med en strategi, som kan implementeres i hele organisationen. Dette er en af grundene til, at Graham Sarjantson bad sin arbejdsgiver, TDC Totalløsninger, om at dække udgifterne ved hans deltagelse på en MBA i projektledelse.
Graham Sarjantson er 41 år og britisk statsborger. Han har boet i Danmark i 10 år og har arbejdet hos TDC Totalløsninger siden februar 2003. Graham har hovedansvar for ”shared hosting” produkter herunder TDC Exchange. Han er projektchef og starter sin MBA i projektledelse 4. februar 2005.
Læs interviewet med Projektchef Graham Sarjantson om baggrunden for hans beslutning om at tilmelde sig The Henley MBA and Diploma in Project Management, som nu udbydes i Danmark i samarbejde med Mannaz.
Hvad er baggrunden for din interesse i en MBA, og hvorfor valgte du Henley MBAen?
Min beslutning om at vælge lige netop denne uddannelse var meget velovervejet, selvom jeg da også overvejede andre alternativer. Men i mange af de andre efteruddannelsesmuligheder, som fx en MSc., var der for mange gentagelser fra min egen uddannelse fra England. Med MBAen kommer jeg i stedet til at afprøve, udfordre og teste min viden under hele forløbet. Jeg kommer til at arbejde hands-on som en slags ”intern konsulent”, fordi uddannelsen kræver, at mit projekt på studiet tager udgangspunkt i den sponserende virksomhed – altså TDC. Derfor repræsenterer uddannelsen hands-on-learning, hvilket for mig er meget positivt og vigtigt for mit udbytte.
Min uddannelsesmæssige baggrund stammer fra England, hvor jeg har et Higher National diploma (HND) i Business and Finance Studies, som svarer til en bachelor grad fra handelshøjskolen i Danmark. Jeg har selvfølgelig brugt min uddannelse, men da jeg hovedsageligt har arbejdet projektorienteret i IT branchen, så har mine ansvarsområder primært været tekniske. En MBA i projektledelse vil udvide min viden om det rent forretningsmæssige aspekt i projektledelse – og det er det, jeg har brug for.
Min forfremmelse fra projektleder til projektchef har synliggjort for mig, at projektledelse bør styres i forhold til virksomhedens strategiske fokus. Nu da jeg har brugt en del år af mit liv på at arbejde med projektledelse, er det også naturligt for mig at vælge en MBA med netop denne specialisering. Og forskellen til den ”almindelige” MBA er trods alt ikke så stor. Jeg kender desuden til MBAen fra flere sammenhænge og har fået den anbefalet af både familie og kollegaer. Jeg bruger jo tre år af mit liv på uddannelsen, og derfor er det også vigtig for mig, at udbyderen har noget kvalitet med i bagagen, og at de er et kendt navn. Det synes jeg, at jeg blev bekræftet i hos Henley Danmark og Mannaz.
For mig er det naturligvis også en fordel, at det hele foregår på engelsk, men som dansker er uddannelsen mindst lige så attraktivt, fordi Danmark bliver mere og mere internationaliseret. Det er en stor fordel for danske projektledere at kende til de engelske termer i internationalt projektarbejde.
Hvilke argumenter brugte du over for din ledelse for at få godkendt din deltagelse?
Netop fordi MBAen tager udgangspunkt i reelle opgaver fra min hverdag, bliver studiet både relevant og nutidigt. Jeg kan altså bruge min nye viden til at forbedre de opgaver, jeg allerede har hos TDC. Fordi fastnet telefoni er på vej ned og andre ydelser som fx IP telefoni er på vej op, er TDC desuden inde i en stor forandringsproces. Vi står konstant over for nye situationer og skal være mere kreative i vores tankegang og hurtigere ude med nye produkter. Det kræver en helt ny strategisk tankegang og en projektstyret organisation, der får projekterne hurtigere gennemført. Heldigvis er jeg og mine overordnede enige om, at dette kun kan ske gennem at effektivisere ledelsen af både de interne og eksterne projekter, og at det kræver videreuddannelse af projektlederne.
Jeg har desuden lavet en aftale med mine arbejdsgivere omkring min ansættelse. Dette betyder, at både jeg og mine arbejdsgivere binder hinanden i en vis periode indtil efter, at jeg bliver færdig med min MBA. Aftalen er gensidig, hvilket for mig betyder, at jeg skaber ro omkring både mit MBA studie og min jobsituation. Jeg opfatter aftalen som et tegn på, at TDC som virksomhed satser på mig og ser en fremtid for mig i virksomheden. Mine arbejdsgiveres opbakning betyder også for mig, at de under hele uddannelsesforløbet vil forstå, at jeg ind i mellem er meget optaget af MBA’en udover mit daglige arbejde.
Er projektledere efter din mening veluddannede nok?
Det kan jeg selvfølgelig ikke svare ja til, da jeg selv lige har meldt mig til en MBA. Tingene ændrer sig hele tiden og man er nødt til at videreuddanne sig for at følge med. Der er altid rum for forbedring.
Jeg oplever, at projektledere generelt er mere procesbevidste end tidligere. Men selvom mange organisationer er projektstyrede, mangler der stadig fokus fra ledelsen. Projektlederne er ikke godt nok repræsenteret i ledelserne og der mangler viden om, hvordan processerne bindes sammen med strategien og implementeres i hele organisationen. Derfor er både uddannelse af enkelte projektledere og resten af organisationen påkrævet. Min generelle opfattelse er dog, at danske projektledere er bedre uddannede end udenlandske.
Hvad er efter din mening i generelle termer karriereperspektivet ved at arbejde med projektledelse?
Jeg mener egentlig ikke, at der er et synligt karrierespor som sådan. Avancerer du til projektchef, som jeg har gjort, skal du også være klar til at påtage dig personaleledelse og lære at tænke strategisk projektledelse i stedet for praktisk projektledelse. Stort set hver eneste projektorienteret virksomhed vil også efter min mening på et tidspunkt have en projektdirektør. Men er du projektleder, må du videreuddanne og certificere dig for at få ansvar for de store opgaver.
Har du defineret en karriereplan med ledelsen hos TDC Totalløsninger?
Mine ønsker er opfyldt lige nu med min udnævnelse som projektchef, men jeg stopper selvfølgelig ikke nødvendigvis der. TDC har en meget struktureret karriereplanlægning med medarbejderne, og de er altid åbne for at give medarbejderne mulighed for at nå det, de gerne vil. Som projektleder hos TDC har du fx en karriereplan, som du selv er med til at udarbejde.
Hvad regner du med personligt at få ud af din MBA?
Først og fremmest regner jeg med at vokse som person. Jeg tror også, at jeg får et større personligt netværk gennem MBAen og lærer nogle spændende mennesker at kende, som jeg er på bølgelængde med. Jeg kan mærke, at det er godt for mig at sætte nogle mål for mig selv, og det har jeg også opbakning til fra både min familie og min arbejdsgiver. Det kræver et stort commitment at gennemføre en MBA, men det skræmmer mig ikke. Jeg er godt klar over, at det er hårdt arbejde, men jeg vælger at springe ud i det, fordi jeg er sikker på, at alt taget i betragtning får jeg mere ud af det, end jeg giver. Det skal heller ikke være nogen hemmelighed, at der naturligvis også ligger en vis portion prestige i, at der kommer til at stå MBA på mit visitkort i fremtiden.
Jeg synes personligt, at jeg har stået stille på mit vidensniveau lidt for længe. Jeg oplever en stor glæde ved, at jeg stadig kan tage mig sammen til at sætte mig ”på skolebænken” – at jeg har både kapacitet og selvdisciplin til at lære.
Blå bog – Projektchef Graham Sarjantson, TDC Totalløsninger
Graham bor i Højbjerg sammen med sin danske kone og deres 3 børn. Han er britisk og er født på Cypern. Han har boet i Libyen (5 år), Skotland (1 år), Wales (5 år), England (20 år), Litauen (½år) og Danmark (10 år). Hvis ikke han er sammen med familien, er han især ‘gør-det-selv’ mand. Han er blevet færdig med et større ombygnings-projekt i familiens hus og har repareret en del gamle biler.
Karriereforløb |
|
| Feb. 03 – nu | TDC Totalløsninger, Hosting Center, Århus Projektchef |
| Sep. 01 – Feb. 03 | TDC Totalløsninger, Århus Freelance Projektleder & Konsulent |
| Mar. 00 – Sep. 01 | Grey Direct & Interactive A/S, Århus Teknisk Projekt Chef |
| Apr. 97 – Mar. 00 | eCarisma, Århus Udviklingschef & Teknisk Projekt Chef |
| Aug. 95 – Mar. 97 | Stibo Datagrafik A/S, Højbjerg Senior Analyst og kundeansvarlig |
Har du kommentarer til interviewet, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Projektledelse | Comments Off
