Global Leadership Development
Saturday, November 1st, 2003
Et ambitiøst udviklingsprogram for nye offentlige ledere sætter professionel ledelse i Staten på dagsordenen.
Fra nytår lyder startskuddet til det hidtil mest ambitiøse udviklingsprogram til dato for nye ledere i Staten. Projektet er et led i Statens nye personale- og ledelsespolitik, hvor Personalestyrelsen på vegne af ministerier, styrelser, direktorater og institutioner har skræddersyet programmet med titlen: Klar til ledelse. Som leverandør har Personalestyrelsen valgt Mannaz, der er Danmarks førende private udbyder af lederkurser og virksomhedsudvikling.
Initiativet er taget i erkendelse af, at Staten har mange gode ledere, men at en yderligere professionalisering af ledelsen bliver nødvendig i de kommende år. Ønsket er at skabe et udviklingsprogram, der er målrettet til den nye leders rolle, position og virkelighed i Staten.
“’Klar til ledelse’ har til formål, at give den nye personaleleder en god start på hans eller hendes ledelseskarriere – ikke mindst ved at give den nye leder et godt netværk med ledere fra andre dele af Staten. Vi har i alt for høj grad blot kastet de nye ledere direkte ud i opgaven, og det er synd – både for vedkommende, medarbejderne og organisationen” fortæller Jette Frederiksen, kontorchef i Personalestyrelsens Personale- og ledelsespolitiske kontor, der har ansvaret for det nye lederudviklingsprogram.
De nye ledere står i første række, når ledelse i staten skal professionaliseres. Med andre ord er der lagt op til at talenterne skal spottes og udfoldes, og at de nye ledere tidligt i deres karriereforløb får hjælp til udvikling og styrkelse af deres personlige lederskab samt et godt netværk. De nye ledere har udsigt til et udviklingsprogram med fokus på egen rolle, personaleledelse og samspillet i ledelsesgruppen.
“Udviklingsforløbet inddrager deltagernes hverdag og tager udgangspunkt i deres aktuelle udfordringer, hvilket sikrer, at den ny læring er anvendeligt i jobbet. Fra det øjeblik den nye leder bliver udnævnt, ligger der en plan for støtte og udvikling for de første to år. Topledelsen understøtter denne plan, den nærmeste chef spiller en rolle i den, ligesom medarbejderne og selvfølgelig den nye leder selv deltager aktivt,” siger Jørgen Thorsell, der er direktør i Mannaz.
’Klar til ledelse’ har været undervejs siden juni 2003, og nu ligger den endelige køreplan klar til de første to pilotkurser, der starter op efter nytår. Herefter er det meningen, at alle nyudnævnte ledere skal gennem forløbet. Programmet understøttes af et elektronisk netværk, hvor deltagerne kan udveksle erfaringer, hente undervisningsmateriale og melde sig til kurser. Et vigtigt punkt i planlægningen op til forløbet har været at relatere undervisningen til de vilkår, der gør sig gældende i den statslige sektor. Mannaz, der står bag programmet og undervisningen, har stor erfaring med udviklingsforløb med offentlige ledere. Erfaringerne er høstet gennem succesrige udviklingsforløb for eksempelvis Forsvarsakademiet.
“Den bedste start, man kan give en ny leder, er klarhed over krav og forventninger. Det giver tryghed at vide, hvad man bliver målt og at man gør de rigtige ting på – også på de bløde parametre. Det nye udviklingsforløb er derfor ikke bare et kursus, men en toårig køreplan, der skaber klarhed hos de nye ledere. Forløbet er tilrettelagt, så deltagerne opbygger et ledelsesnetværk, der strækker sig på tværs af de statslige institutioner. Det skaber et nyt forum, hvor de kan udvikle sig, diskutere ledelse og udveksle værdifulde erfaringer,” forklarer Jørgen Thorsell.
Med det nye lederprogram lægger statens institutioner op til, at de nye ledere fokuserer på både drift og udvikling. Nye tanker skal hilses velkommen og lederne skal turde gøre en forskel. En professionel tilgang til ledelse skal gøre Staten til en attraktiv arbejdsplads og i sidste ende skabe en bedre service for borgerne. Med ansvar og opbakning tidligere i karrieren skal de bedste medarbejdere tiltrækkes, så mangfoldigheden og innovationen inden for det offentlige sikres i fremtiden.
“Vi har en meget klar opfattelse af, at de nyudnævnte ledere i staten har de rigtige holdninger og et positivt menneskesyn. Med den nye uddannelse kan vi være med til at sikre, at den enkelte leder rent faktisk får nogle gode redskaber til at omsætte de gode intentioner til gode resultater til glæde for medarbejderne og i sidste ende borgere og virksomheder, som kommer i kontakt med Statens institutioner,” siger kontorchef Jette Frederiksen fra Personalestyrelsen.
Statens nye personale- og ledelsespolitik – “Gør en forskel” – er regeringens vision og mål for de kommende års personale- og ledelsespolitiske arbejde.
Visionen danner rammen for videreudvikling af det personale- og ledelsespolitiske arbejde på alle statens arbejdspladser, der i alt har ca. 160.000 ansatte.
Lederudviklingsprogrammet ‘Klar til ledelse’ er et ud af mange initiativer, der er igangsat til at understøtte virkeliggørelsen af den nye politik.
Har du spørgsmål eller kommentarer til artiklen er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off
Saturday, November 1st, 2003
Af Kirsten Andersen, Ole P. Andersen og Lars Birk
Den eneste kontrakt, der er værd at indgå, er den hvor begge parter er tilfredse!
Jamen, er det ikke ønsketænkning, at lønforhandlinger, reklamationssager og lignende kan ende i en situation, hvor begge parter går fra forhandlingen og føler, at de har vundet.
Nej bestemt ikke, men det kræver, at parterne fokuserer på interesser frem for standpunkter.
StandpunkterOfte er det standpunkterne der først kommer ud af munden på folk, f.eks.: – “Jeg vil ikke betale mere end 10.000 kr. for den komponent” eller – “I skal kunne levere med to dages varsel”. Standpunkter er ofte meget konkrete. Alle har en interesse i at varetage deres interesser og behov, men det er som oftes nemmest at køre frem med standpunkterne. |
InteresserVi afdækker interesser, når vi går bag om et standpunkt og stiller spørgsmål som: – “Hvad er baggrunden for, at du har valgt mig til opgaven? |
Standpunkter er som regel meget håndgribelige. Forstil dig et par der lige er flyttet sammen. De kommer til at tale om juleaften. Kvinden siger spontant – vi skal da selvfølgelig have kalkun. Hvorefter manden udbryder – nej vi skal da have flæskesteg.
Du finder om bag ved standpunkterne ved at spørge hvorfor. Kvinden kunne i dette eksempel blandt andet have følgende interesser: bevare en tradition eller måske opbygge en ny tradition, servere en avanceret middag, servere sund mad etc. Tilsvarende kan vi afdække manden interesser – og mon ikke det skulle være muligt at finde en løsning.
Lad os se på et andet eksempel!
En bygherre har netop entreret med et byggeselskab/hovedentreprenør. De skal renovere og udvide det eksisterende hus fra 108 m2 til 230 m2. Derudover er der 36m2 kælder – også disse kvadratmeter skal restaureres. Og her komme vores case ind.
Kælderen er noget af det første byggeselskabet går i gang med. Kælderen består af 4 mindre rum + en lille forgang. De fire rum skal ændres til tre og bestå af henholdsvis et vaskerum/bryggers, et arkiv og et værksted.
Det eksisterende kældergulv er af beton – støbt direkte på jorden. Opgaven for jord- og beton entreprenøren/underentreprenøren er blandt andet at fjerne det eksisterende gulv og grave minimum 25 cm længere ned og isolere. Desuden skal der lægges varme i gulvet i det største af de rum, nemlig det nye bryggers.
På det sidste byggemøde har bygherre understreget, hvor vigtigt det er, at den aftalte lofthøjde overholdes. Af tegningen fremgår, at den skal være 2,08 m. Underentreprenør siger lidt i spøg: – Jeg regner med, at jeg kan give dig 3-5 cm. ekstra i højden uden beregning. Det synes bygherren lyder fint.
Der bliver gravet, lagt varmeslanger og sidst på ugen er gulvene støbt færdig. Fredag eftermiddag, efter at håndværkerne har forladt byggepladsen, kigger bygherre på resultatet og undrer sig over, at der virker så trykket i kælderen. Tommestokken findes frem, og bygherre konstaterer, at der er 1,99 m. Dertil kommer, at der skal lægges en flise, hvor så der går yderligere 1-1½ cm fra, så lofthøjden ender med at blive 1,97-1,98 m.
Bygherren ved, at retten er på hans side, men det er alligevel ærgerligt. Som et led i forberedelsen kigger bygherren på standpunkter og interesser.
| Bygherre | Underentreprenør | |
| Standpunkter |
Det fremgår af tegninger og byggebeskrivelse at loftshøjden i kælderen skal være 2,08 m | I må leve med fejlen eller |
| Jeg har understreget på et byggemøde, at det er af stor betydning, at vi får den ønskede loftshøjde | når det ikke kan være anderledes retter vi det | |
| Interesser |
Få en kælder der er lys og venlig – herunder en ordentlig lofthøjde |
Minimere omkostninger til at rette fejlen |
|
Få løst problemet konstruktivt |
Få løst problemet konstruktivt |
|
|
Have et godt forhold til underentreprenøren og hovedentreprenøren (De er jo først lige gået i gang) |
Have et godt forhold til bygherre |
|
|
Undgå at underentreprenøren får uforholdsmæssigt store udgifter med at rette fejlen, da han så sandsynligvis vil forsøge med alle midler at få pengene ind på anden vis senere i forløbet. |
Have et godt forhold til hovedentreprenøren |
Mandag morgen tog bygherre en snak med underentreprenøren. Begge blev hurtige enige om, at det var en ærgerlig fejl. Det ville være et stort arbejde at hugge gulvet op igen og sandsynligvis ville varmeslangerne blive beskadiget og dermed skulle de også udskiftes for underentreprenørens regning.
En nærliggende løsning var, at bygherre fik kompensation for fejlen, men den løsning imødekom ikke drømmen om en lys og venlig kælder. Flere gange under snakken kom spørgsmålet “Kan vi finde på noget kreativt?” og pludselig var løsningen der. “Man kunne fjerne det eksisterende gipsloft”
Kort fortalt var renovering af loftet ikke med i projektet oprindeligt. Der var tale om et gammel gipsloft. Underentreprenøren mente imidlertid, at hvis man fjernede det og fritlagde de gamle bjælker, kom det ekstra loftshøjde.
Aftalen blev, at lofterne blev revet ned uden beregning, i alt 36 m2. Der blev sat nye gipslofter op –oppe mellem bjælkerne – og bygherre betalte materialeudgifterne til dette. Bygherre fik i sidste ende en endnu flottere kælder og underentreprenøren fik rettet op på fejlen uden de store udgifter.
Som oversigten viser, er der mange fælles interesser. Forskning viser, at i langt de fleste tilfælde er 80-90 % af interesserne i en forhandling faktisk fælles. Problemet er bare, at i mange forhandlinger taler man slet ikke på interesseniveauet, men sidder og argumenter frem og tilbage og “smider” standpunkter i hovedet på hinanden. I casen vil en standpunktsforhandling ofte ende med, at den ene – måske begge parter går skuffede fra forhandlingen og i værste fald skal igennem en retssag for at få lukket sagen.
Forbered dig grundig til forhandlingen blandt ved at lave en oversigt over de standpunkter og interesser som du og modparten har. Modpartens standpunkter og interesser må du i sagens natur basere på et skøn. Mange gange er det en vældig fordel at involvere f.eks. en kollega som sparringspartner i forberedelsen.
Kom på bølgelængde med modparten
Når mødet begynder er det vigtig lige at løbe forhandlingen i gang og skabe et konstruktivt klima. Der er måske nok problemer, men I er her for at løse dem – ikke for at kaste mudder i hovedet på hinanden.
Demonstrer vilje til at gøre rede for dine egne interesse
Herefter følger den nok sværeste fase i en forhandling. Nemlig afdækningen af modpartens interesser. Forsøg at lukke op ved at fortælle modparten om nogle af dine interesser og tjek via spørgsmål om modparten ser de samme fælles interesser i sagen. Hvor meget du kan tillade dig at lukke op afhænger af modparten og den konkrete forhandling. Her må du bruge din intuition.
Desto mere energi I lægger i denne fase, desto nemmere glider resten af forhandlingen.
Efterstræb kreative løsninger
Herefter kan I så koncentrere jer om at finde kreative løsninger, der gør begge parter til vindere.
Giv derefter noget der ikke koster dig ret meget, men betyder meget for din modpart – om omvendt! Så er begge-vinder forhandlingen en realitet.
Om forfatterne
Kirsten Andersen, konsulent
Mnemosyne Kurser
Ole P. Andersen, konsulent
Ole P. Andersen A/S
Lars Birk,
Direktør, Action Learning Partners A/S
Alle tre forfattere er selvstændige konsulenter med bl.a. forhandling som speciale.
Har du kommentarer eller spørgsmål til artiklen, emnet eller til forfatteren, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Personlig udvikling | Comments Off
Saturday, November 1st, 2003
Af Henrik Villumsen, Cand. Psyk, Erhvervspsykolog
Tid er en mangelvare i alle virksomheder blandt ledere. Hvor det for 15 år siden var helt naturligt, at et lederkursus varede 5 dage, så har vi igennem de seneste år måttet tilrettelægge forløb af 4, 3 og nu 2 dages varighed med samme intensitet som tidligere tiders 5 dages kurser.
Det har været en spændende proces at lege med nye pædagogiske værktøjer og kursusdesigns – men kan det fortsætte?
Ofte er det ikke et spørgsmål om, men snarere hvordan, idet virkeligheden for ledere i dag er, at de kun vanskeligt kan være væk fra hjemmeorganisationen i længere perioder ifm. kursusaktiviteter, da de i forvejen ofte er væk.
Én mulig måde at håndtere denne udfordring på er ved at anvende “blended learning” metoder.
Blended learning vil sige, at man benytter flere forskellige medier i én og samme læringsproces. F.eks. i samme lederudviklingsprogram benytter face-to-face møder sammen med E-learning og audio-konferencer. Et forløb som kan understøttes af virtuelle coaching seancer og elektroniske diskussionsfora og chat-rooms etc.
I det følgende fokuserer jeg kun på blended learning i relation til procesorientert lederudvikling, hvor nærhed og intensitet er to vigtige begreber. Dette i modsætning til programmer hvor envejskommunikationen er fremherskende, og hvor der primært er tale om overførsel af en meget konkret faglig viden til ofte endog meget store grupper af mennesker på samme tid eller i det mindste meget hurtigt.
I intensive lederudviklingsprogrammer er opbygningen af en tryg og tillidsfuld ramme alfa og omega for et succesfuldt forløb. En forudsætning der traditionelt er blevet håndteret blandt andet ved at fokusere på kvantiteten i samværet – deltagerne skulle have tid til at komme ind på livet af hinanden!
Min erfaring er, at denne proces, selv i intensive virksomhedsinterne procesorienterede lederudviklingsprogrammer, kan speedes op ved brug af det rette mix af pædagogiske og elektroniske virkemidler.
I et internationalt lederudviklingsprogram med fokus på træning af lederens coaching evner og færdigheder benyttede jeg en blanding af intranetbaserede audio-konferencer, e-learning og et 1½ dages face-to-face kursus. Skulle det samme forløb have været gennemført som traditionelt kursus, er det min og deltagernes faste overbevisning, at kurset ville have varet mindst 3½ dag. Der blev altså sparet to dages kursus ophold for 8 personer med deraf vundet arbejdstid. 16 arbejdesdage tilsammen, hvilket næsten ækvivalerer en helt måneds arbejde! Hertil skal lægges udgiften til facilitatoren for to kursdøgn. Tilsammen et ikke helt ubetydeligt beløb som uden videre akkumuleres for hvert gennemført hold!
Fleksibilitet er et kodeord, lærte jeg, under dette forløb, idet én af deltagerne ifm. en audio-konference var på forretningsrejse i USA, men så blot koblede sig op, der hvor han var, og deltog i mødet på lige fod med alle andre. Men fleksibilitet er også nødvendig i selve tilrettelæggelsen af forløbet. For eksempel kunne vi ikke fastsætte tidspunkterne for de elektronisk bårne møder, før vi vidste fra hvilke tidszoner deltagerkredsen kom, i den hensigt at ingen skulle være nødsaget til at deltage i en audio-konference midt om natten. Så afgjort et nyt aspekt i tilrettelæggelsen af kursusforløb!
Forløbet varede 2 måneder og bestod af en audio-konference af 1½ times varighed som et kick-off møde. Frem til næste audio-konference skulle deltagerne selvstændigt arbejde med Harvards e-learning program “Coaching for results”. Som optakt til 2. audio-konference kunne deltagerne fremkomme med ønsker til emner for mini-coaching forløb, der så blev gennemført under audio-konferencen. 2. audio-konference blev gennemført ca. en måned efter kick-off. Herefter fortsatte det individuelle arbejde, dog således at deltagergruppen var opdelt i duoer, der havde forpligtet sig til at coache hinanden virtuelt frem til face-to-face kurset én måned efter 2. audio-konference.
I løbet af de 1½ dag face-to-face delen varede nåede alle deltagere at træne og få feed-back på ikke færre end 4 coaching forløb, hvilket betød at alle kunne mærke en væsentlig udvikling fra 1. til 4. seance.
Parallelt med de nævnte elementer rådede deltagergruppen over et diskussionsforum og et chat room, hvor alle kunne få hjælp og blive coachet af hinanden eller undertegnede. Desuden rådede gruppen over et elektronisk bibliotek, hvor alt materiale blev lagt ud og derfra kunne hentes ned til personligt brug.
Programmets succes hidrører primært fra de gennemførte audio-konferencer, idet alle involverede følte, at disse møder efterlod deltagerne med følelsen af at tilhøre en gruppe, hvor nærheden og intimiteten var af en karakter, så man følte en forpligtelse til individuelt at arbejde videre med emnet. Det havde med andre ord været muligt at bevare og overføre væsentlige elementer fra de traditionelle face-to-face møder til et virtuelt møde, så alle deltagerne følte, de var medlem af en gruppe.
Denne oplevelse gjorde det muligt meget hurtigt under face-to-face seancen at gennemføre mange og intensive trænings- og feedback-forløb.
E-learning delen tjente primært det formål at holde den mentale fokusering intakt hos deltagerne fra kick-off mødet og frem til face-to-face-mødet, men indeholdt også klare træningselementer, der var med til at målrette træningsseancerne under face-to-face delen.
En af udfordringerne i tilrettelæggelsen af et blended- learning forløb er den pædagogiske side. Hvordan opnår man en tilstrækkelig grad af interaktion under en audio-konference, hvor man som udgangspunkt ikke kender hinanden og under alle omstændigheder ikke kan se hinanden? I værste fald vil deltagerne begynde at e-maile til hinanden, hvis konferencen ikke skrider frem i det rette tempo! Omvendt er man som facilitator nødt til at sikre sig, at alle er “med” – specielt fordi ingen i denne konkrete deltagerkreds talte engelsk som deres modersmål. Desuden skal tingene forberedes meget detaljeret og styres håndfast undervejs, så alt nås indenfor 1½ time – en udfordring til facilitatoren!
En anden udfordring de første gange audio-konferencer gennemføres er at have nok back-up omkring teknologien, da nogle uforudsete ting – specielt i begyndelsen – kan og vil ske, eksempelvis at en deltager “falder ud”.
Min konklusion er, at blended learning vil blive et nødvendigt supplement i vores måde at tilrettelægge intensive lederudviklingsforløb på, da det er muligt at opnå nærhed og læring på andre måder end udelukkende gennem face-to-face kurser. Den kommende tid må så vise indenfor hvilke områder blended learning kan bruges med størst fordel og de bedste resultater.
Om forfatteren
Henrik Villumsen er uddannet cand. psych og arbejder som erhvervspsykolog. Han underviser på mange Mannaz kurser og har igennem de sidste 20 år bl.a. via Mannaz arbejdet med lederudvikling i en lang række danske og internationale virksomheder og har ofte mødt ledere i virtuelle lederjobs.
Læs mere om de grundlaget for de læringsprincipper og -metoder, som Mannaz bruger i undervisning og forløb.
Har du kommentarer eller spørgsmål til artiklen, emnet eller til forfatteren, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Saturday, November 1st, 2003
Af projektleder Nicolai Malbek, MarkedsConsult A/S
Opgørelsen af den bogførte værdi i forhold til markedsværdien viser for såvel danske som internationale virksomheder, at op til to tredjedele af en virksomheds reelle værdi består af immaterielle aktiver, der aldrig bliver bogført (figur 1). Mange virksomheders rapporterings- og styringssystemer viser således ikke den reelle værdiskabelse i virksomheden, hvilket giver mangelfuld viden om, hvad der er i vente. Dette resulterer i brandslukning og en reaktiv ledelsesstil, hvor virksomhederne ikke er på forkant med udviklingen.
Et af de væsentligste immaterielle aktiver er kundetilfredshed og loyalitet. Viden om kunderne og tidlige varsler om en uventet udvikling i kundernes forventninger og præferencer er i dag afgørende for virksomhedernes succes og overlevelse.
Talrige empiriske studier har dokumenteret, at høj kundetilfredshed og løbende forbedring af kundetilfredsheden er stærkt relateret til en virksomheds indtjening. Relationen er indirekte, og en investering i øget kundetilfredshed vil først vise sit fulde potentiale over tid.
De positive effekter, der ofte ses på omkostningssiden, er et mindre frafald af kunder og lavere markedsføringsomkostninger. Mindre udskiftning i kundemassen er meget værdifuld, da omkostningerne ved at tiltrække nye kunder er mange gange højere end omkostningerne ved at fastholde eksisterende kunder. En af de store poster er markedsføringsomkostningerne, som ligeledes er langt billigere ved fastholdelsen af kunder end ved erhvervelsen af nye kunder. Tilfredse kunder vil endvidere være mindre påvirkelige af konkurrenternes markedsføring.
Høj kundetilfredshed har også positive effekter på omsætningssiden. En direkte konsekvens er øget køb, men også indirekte effekter såsom positiv “word of mouth” og mindre priselasticitet er meget værdifulde. Betydningen af at kunderne omtaler virksomheden og produktet positivt og anbefaler det til andre, er indlysende, men også det at undgå utilfredse kunder er meget centralt, da disse oftere vil fortælle om deres dårligere erfaringer. Mindre priselasticitet betyder, at kunderne i højere grad tolererer prisstigninger. Med andre ord er tilfredse kunder mere villige til at betale mere for produktet end andre kunder.
Det er derfor centralt, at en virksomhed løbende foretager konkrete målinger af kundernes tilfredshed og loyalitet. Det er ikke tilstrækkeligt, at man gætter sig til, hvor tilfredse kunder man har, da man ofte vil komme frem til andre og dermed vildledende resultater. Valid information omkring kundernes tilfredshed tjener derfor som et uvurderligt input til at lave forbedringer, hvor det er mest lønsomt. Som en konsekvens heraf bør en fremsynet organisation etablere et målesystem, som indsamler og anvender data fra kunder og samarbejdspartnere.
Mannaz har i samarbejde med MarkedsConsult arbejdet systematisk med kundetilfredshed siden 1995 og kan på den baggrund i høj grad karakteriseres som en fremsynet organisation på kundetilfredshedsområdet. Mannaz’ målesystem er løbende blevet udviklet og giver årligt valid og essentiel information om kundernes forventninger til og tilfredshed med Mannaz’ kurser.
Målesystemet til de årlige kundetilfredshedsmålinger er designet efter metoden, der gælder for European Performance Satisfaction Index (EPSI) og dermed også Dansk Kundeindeks. Denne metode sikrer et validt og årsagsforklarende beslutningsgrundlag på såvel strategisk som operationelt niveau. Målesystemet sikrer endvidere, at de årlige resultater kan sammenlignes internt på Mannaz’ enkelte forretningsområder samt tilbage i tid. På den måde kan effekten af de løbende forbedringsinitiativer følges.
Anvendelsen af EPSI metoden muliggør også ekstern sammenligning. Mannaz kan sammenligne egne resultater med tal for andre virksomheder, der anvender samme metode. Sammenligningen er mulig både nationalt i form af resultater fra Dansk KundeIndeks og internationalt i form af resultater fra American Customer Satisfaction Index (ACSI).
EPSI modellen indeholder syv parametre, som giver en samlet beskrivelse af kundernes kvalitetsopfattelse, tilfredshed og loyalitet. Ved at anvende EPSI modellen kan virksomheden på baggrund af de definerede indsatsparametre typisk beskrive mellem 70% og 85% af variationen i kundernes opfattelse og vurdering af virksomheden. Dette betyder med andre ord, at en ændring i kundernes tilfredshed i langt de fleste tilfælde kan forklares med en ændret opfattelse af en eller flere af de fire indsatsparametre.
Pilene i modellen viser hvilke sammenhænge, der antages at være mellem modellens parametre. På baggrund af avanceret statistik er det muligt at beregne, hvilke indsatsparametre der har størst betydning for kundernes tilfredshed og loyalitet. Det er ligeledes muligt at beregne, hvor godt en virksomhed klarer sig inden for de områder, som modellen inkluderer. Et indeks på over 80 betyder, at kunderne har vurderet, at virksomheden yder en toppræstation på det pågældende område.
Som det fremgår af ovenstående figur, opnår Mannaz meget flotte kundetilfredshedsresultater. Mannaz vurderes højt på de syv overordnede nøgletal, og den seneste årrække viser generelt en positiv udvikling. I en ekstern sammenligning med virksomheder fra Dansk Kundeindeks og “American Customer Satisfaction Index” er Mannaz’ resultater således også blandt de højeste. Mere konkret kan to ud af tre af Mannaz’ kursister karakteriseres som ambassadører. Ambassadørerne er kendetegnet ved høj tilfredshed og loyalitet. Den yderst positive holdning bevirker, at disse kunder anbefaler virksomheden til kolleger og forretningsforbindelser, og at de med stor sikkerhed vil anvende virksomheden igen ved en anden lejlighed.
Det mest bemærkelsesværdige ved Mannaz’ kundetilfredshedsresultater er, at det hvert år er lykkedes at forbedre de i forvejen ekstraordinært høje resultater. Denne imponerende bedrift er opnået ved en løbende målrettet indsats. Den konkrete prioritering af indsatsen er foretaget ud fra kundernes vurdering af et specifikt og meget handlingsorienteret spørgsmålsniveau i Mannaz’ målesystem. Udviklingen, scoringsniveauet og betydningen af disse handlingsorienterede spørgsmål overvåges således nøje. Dette giver konkret input til Mannaz’ handlingsplaner og til de emner, der skal indgå i den løbende dialog, der er mellem Mannaz, undervisere og kursister.
Mannaz’ flotte udvikling i kundetilfredsheden er blevet efterfulgt af en lige så flot udvikling i kundernes loyalitet. Det ultimative spørgsmål er så, om denne klare udvikling (statistisk signifikant) også kan ses på bundlinien. Afspejler resultaterne fra Mannaz’ kundeanalyser sig i de økonomiske resultater og er der nogle faktorer, som kan forstyrre denne formodede sammenhæng?
Udvikling i BNP (forbruget) kan være forstyrrende faktor for sammenhængen mellem loyalitet og økonomiske resultater. Stagnerende/faldende forbrug betyder sammenlagt, at flere vil fravælge eller udskyde deres køb af Mannaz kurser, og der vil ligeledes kunne fremkomme en substitutionseffekt, hvor markedet søger efter billigere alternativer. Forbrugseffekten vil være “forsinket”, eller med andre ord må et stagnerende/faldende forbrug først formodes at få fuldstændig indvirkning på en virksomheds økonomiske resultater året efter.
I figur 4 vurderes væksten i BNP året før og væksten i Mannaz’ loyalitet i forhold til væksten i Mannaz’ økonomiske resultat. Det økonomiske resultat EBITDA er beregnet som Mannaz’ bruttoresultat fratrukket personaleudgifter og andre driftsudgifter og anses for at være det mest “rene” resultat til en reel vurdering af sammenhængen mellem loyalitet og økonomi.
Som det fremgår af figur 4, følger de tre grafer hinanden. Stor vækst i BNP året før kombineret med vækst i loyaliteten gav Mannaz et fremragende resultat for 2001. Den positive udvikling fortsatte ikke i 2002, hvor Mannaz blev hårdt ramt af såvel faldende vækst i BNP som en stagnerende loyalitetsudvikling. I 2003 er situationen igen blevet bedre, da faldet i BNP-væksten er bremset, ligesom loyaliteten igen er begyndt at stige. Samlet set kan det i Mannaz’ tilfælde konkluderes, at en positiv udvikling i kundernes loyalitet har en klar indvirkning på det økonomiske resultat, når de markedsmæssige betingelser er til stede. Situationen for 2004 ser endvidere lys ud, da der forventes vækst i BNP både i Danmark og i vore samhandelslande. Hvis Mannaz stadig formår at fastholde den meget høje grad af tilfredshed og loyalitet blandt kunderne, kan der forventes en positiv økonomisk udvikling.
Om forfatteren
Nicolai Malbek er cand.merc. i Kvalitetsledelse fra Handelshøjskolen I Århus og arbejder som projektleder hos MarkedsConsult A/S. Han arbejder til daglig med kundetilfredshedsanalyser for store danske og internationale kunder, som ønsker værdien af deres immaterielle aktiver belyst. Nicolai Malbek har gennem sit arbejde og sin teoretiske baggrund opnået stor indsigt i, hvad tilfredse kunder betyder for virksomhedens økonomiske performance. I tillæg har Nicolai deltaget i et større studie af virksomheders omdømme i samfundet og de økonomiske konsekvenser heraf (Reputation Excellence Index).
Har du kommentarer eller spørgsmål til artiklen, kundetilfredshedsanalyser eller til forfatteren, er du velkommen til at sende en mail.
Mannaz tilbyder en bred vifte af målinger. Se oversigt over udbudet af målinger.
Posted in Artikler, Strategi og organisation | Comments Off
Saturday, November 1st, 2003
Af chefkkonsulent Pia Torreck, Uption
Hvorfor skulle man overhovedet overveje at arbejde med målstyring?
Oftest vil følgende påstande være drivkraften bag indførelse af målstyring:
For nogle organisationer er det en naturlighed at arbejde med målstyring, mens det andre steder direkte er en kulturel overskridelse at skulle arbejde med tydelige, konkrete, målbare mål – og følge op på disse.
Der kommer let følelser, overbevisninger og holdninger med på banen, når man taler med ledere og medarbejdere om at fastsætte mål.
Giver præcise mål en skævvridning? Bør man opstille så konkrete, præcise og målbare mål? Vil det f.eks. give et for kraftigt fokus og dermed mindske den enkeltes kreativitet, fleksibilitet eller læring? Vil målstyring virke for kontrollerende? Kan man overhovedet opstille meningsfulde mål på “bløde” områder? Ønsker vi en kultur, der er så resultatorienteret? Osv. osv. Der er mange argumenter, der trækker i retning af at undlade at opstille målbare mål.
MEN! Gode mål giver fokus og retning. Et målbart mål giver mulighed for succesfølelse. Accepterede mål giver lyst til ændret adfærd.
Hvorfor kunne det overhovedet være vigtigt, at opstille mål? Tænk på en elite idrætsudøver – hun vil sætte sig mål og nå dem og igen sætte sig nye mål. Er det målet i sig selv, der er tilfredsstillelsen for hende? Eller er det vejen til målet, der er tilfredsstillelsen?
Jeg tror, at vi vokser som mennesker, når vi overgår os selv – og når vores mål. Hvis ikke vi opstiller målet, bliver der heller ikke en følelse af succes. Vi vil måske endog kalde det en heldig dag eller en tilfældighed. Hvis ikke vi opstiller et mål, kan vi heller ikke fokusere og prioritere vores indsatser.
Sir Edmund Hillary
Der er mange udfordringer, når man ønsker at arbejde med målstyring.
Det er en løbende læringsproces at opstille mål, der rent faktisk giver den ønskede adfærd i en organisation – og ikke mindst mål, som er meningsfulde for den enkelte.
Det kræver også en kultur, hvor man er villig til at sænke ambitionsniveauet og tage til efterretning, at et for ambitiøst mål kan være en stressfaktor for en medarbejder. Det skal derfor være muligt at gå i dialog om målet – og ikke mindst om hvorvidt medarbejderen har de fornødne betingelser for at nå målet – kvalifikationer, andre modstridende mål, private forhold etc.
Ambitiøse mål kan imidlertid også være vigtige. Et ambitiøst mål kan være med til at presse os til at finde på radikalt nye vinkler, metoder og midler.
I mange virksomheder ender målstyring desværre i et overvældende antal mål, i uklare mål eller i ikke-målbare mål. Spørgsmålet er vel, om vi parate til at forenkle og prioritere målene, så vi ikke ender med et virvar af mål?
Både i private virksomheder og i offentlige organisationer er målstyring med til at sætte lys på, at man netop forsøger at tilgodese forskellige interessenters måske modstridende ønsker på samme tidspunkt. Det bliver dermed legitimt, at målene trækker i forskellige retninger. Disse mål-konflikter må altså meget gerne være tydelige i organisationen.
Aktionærerne har måske kortsigtede ønsker om profit. Borgerne har ønsker om lave skatter. Kunderne ønsker høj kvalitet og brugerne ligeså, mens medarbejderne ønsker trivsel, investering i uddannelse, jobsikkerhed og udstrakt hensynsfuldhed i konkrete livssituationer. Samfundet ønsker helhedstænkning, lave miljøomkostninger, medansvar for integration af fremmede, konkurrencedygtighed etc.
Samme konfliktende situation oplever den enkelte også ofte i sit eget liv. Familien ønsker en ting, ægtefællen noget andet, børnene noget tredje, og den enkelte selv måske noget helt fjerde. Hele tiden handler det om at finde frem til at være et sted, hvor de konfliktende interesser kan mødes.
I virksomheder og organisationer, der overvejer at indføre målstyring, følger der en række overvejelser med…
Hvad vil vi? Hvad tror vi egentlig på? Hvad er vores kraftigste overbevisning, når vi ønsker at indføre målstyring i en organisation?
Alene disse indledende betragtninger kan være væsentlige at få kommunikeret ud i organisationen – så alle ved, hvorfor vi ønsker at arbejde med målstyring.
Ikke mindst kan det være vigtigt, at lederne bliver trænet i at opstille mål.
Læs videre i næste måned om dine personlige mål.
Om forfatteren
Pia Torreck er chefkonsulent i UPTION og gennemfører organisations- og lederudvikling i private og offentlige virksomheder. Hun har skrevet bogen “Håndbog for nye ledere” og er redaktør på Børsens Ledelseshåndbog “Praktisk Ledelse”.
Pia Torreck har bl.a. været chefjurist i KMD A/S samt forvaltningschef og personalechef i Aabybro Kommune, før hun blev ansat som seniorkonsulent hos Promentor Management A/S. Pia Torreck har arbejdet målrettet med lederudvikling 6 år i Promentor og 2 år i UPTION.
Har du kommentarer til artiklen eller til forfatteren, er du velkommen til at sende en mail.
Posted in Artikler, Lederudvikling | Comments Off